从绩效考核到绩效管理精品PPT课件
7
绩效=行为？
任务绩效
关系绩效
task
Contextual
performance
performance
组织所规定的行为， 关系绩效指一种自发的行
是与特定工作中核心
为，它不直接增加核心的
的技术活动有关的行
技术活动，但却为核心的
为。
技术活动保持广泛的组织
的、社会的和心理的环境，
有利于组织工作的完成。
是对业绩结果中 可影响部分的衡量
基于对公司 战略目标的分解
KPI
考评指标设置原则
郑力子先生建议在指标设置时要把握 SMART原则
“S”是明确的（specific） “M”是可衡量的（measurable） “A”是可操作的（attainable） “R”是相关的（relevant） "T"是有时限的（time-defined）
从绩效考核到绩效管理
湖北省心理学会科普委员会 主任
1
绩效管理
从考核到管理 从评价到成长 从技术到文化
2
有多少人喜欢绩效管理?
作为管理者,你是否喜欢上级对你的绩效管理? 你的下级是否满意你对他们的绩效管理? 作为你工作的一部分,你觉得对自己下属或团队
的绩效管理工作容易吗? 贵公司现行的绩效管理是怎么做的?你觉得效果
把绩效看作胜任特征或称胜任力（competency）
态度
胜任的人
有效的行为
有效的结果
关系
5
绩效=结果？
优点：操作性强，可确定具体明确的指标，如生产总量、次品率、 销售量等等，容易保持评估的客观性
质疑： 1、许多情况下员工的工作结果并不一定是由员工自己的果作为绩效不容易排除那些并不由个体所能控制的因素所产生的 影响，这样有失公平。 2、有些组织很难把结果作为衡量绩效的标准，如警察、医护人员， 不能说警察抓的犯人多，绩效就好。 3、单纯地追求结果，很可能导致员工的一些不当行为，如追求短 期利益行为；同事之间互相竞争，不顾及组织整体利益的行为等 等
是评价
价而被严格用于开发目的的情况下， 被评价人也会对自己的行为进行修
和本企业的发展战略、文化
正以求获得更高的评价等级。
等结合起来，而不是仅仅因 比如，在实际工作中，一些企业的
其流行就去模仿
管理人员经常会很频繁地被客户从
它对企业的文化、价值观、 管理理念等有着相应的要求
如何? 列举你曾经做过的,你认为是属于绩效管理的事
情!
3
从明确什么是绩效说起
能力:
胜任的人一定有好结果
行为:
勤奋、积极努力
结果:
组织VS个人
态度:
态度好的人一定有好结果
关系:
人脉、客户、同事
4
绩效界定的主要观点
把绩效看作为一种结果 ： 在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。
把绩效看作个体的行为 ： 绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。
12
绩效管理的主要方法
关键绩效指标 (KPI ：Key Performance Indicator)
目标管理
3600考核/反馈
13
关键业绩指标(KPI)的定义和特点
14
关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标， 是对工作完成效果的最直接衡量方式
是由上层领导决定并被考核者认同的， 在组织横向和纵向上保持一致性 是对关键重点经营活动的反映， 而不是对所有操作过程的反映
当作管理层的一种单方面措施来推 行，没有沟通
为先进的企业中开始试行。然而，
由于对这种反馈计划本身的动机、
原理及其运作要求不了解，我国的
许多企业在实践过程中在很多方面
都走入了误区，结果没有从这种反
馈中获得应有的收益。
18
3600
考核?管理?HR开发?
最重要价值在于开发，而不 即使是在360反馈不被用于绩效评
征及典型的行为方式。 ⑥动机/需要,是指决定一个人外
显行为的自然而稳定的思想。
9
绩效因素
工作者的态度、技能、 知识、IQ、EQ；
工作本身的资源要求、 过程控制；
方法：流程、协调； 文化、自然、工作环
境 管理：控制、激励、
反馈；
10
绩效管理思路——组织的思索
11
绩效管理思路——个人的思索
同事
来自下属的自下而上的反
馈；
上级
客户
来自平级同事的反馈；
来自内部的本人反馈；
本人
来自企业外部的客户和供
应商的反馈。
同事
下属
反馈通常是以匿名的形式
提供的
客户
17
3600
考核?管理?HR开发?
自90年代以来迅速为国际上的许 简单地将360o反馈等同于传统的
多企业所采用，其中几乎包括所有
8
绩效=胜任力？
指在特定工作岗位、组织环境和文 化氛围中有优异成绩者所具备的任 何可以客观衡量的个人特质。
①知识,是指对某一职业领域有用 信息的组织和利用
②技能,是指将事情做好的能力。 ③社会角色,是指一个人在他人面
前想表现出的形象 ④自我概念,是指对自己身份的认
识或知觉。 ⑤人格特质,是指一个人的身体特
6
绩效=行为？
In role behaviors vs Out role behaviors
绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。 即只有与目标相关的行为才算得上绩效。
有些行为虽然不是直接与个体任务相关，但却影响 组织整体绩效。如：
组织公民行为（organizational citizenship behaviors ）。一种有利于组织的角色外行为和 姿态，既不是正式角色所强调的，也不是劳动报酬 合同所引出的，而是一系列非正式的合作行为所构 成的，能从整体上有效地提高组织绩效的行为，例 如帮助同事，保护组织和提出建设性建议等。
绩效评价。
财富500中的著名企业，如美国电 报电话公司、通用电气公司、IBM 公司、壳牌石油公司等等。
——开发而非考核 忽略企业战略背景的前提下付诸实 施
许多企业都将自己所取得的良好业
没有清晰地界定该计划的目的及其 执行细节
绩以及组织目标的达成归功于这种 全新的反馈过程，所以360反馈的 概念也很快传入中国并且在一些较
15
SMART原则
时效性
Time-Bound
具体性 Specific results S
可衡量
T
M
KPI
Measurable
现实性 R
Relevant/Realistic
A 可实现性
Accepted/Attainable/Achievable
16
3600考核/反馈
来自上级监督者的自上而
下的反馈；
绩效=行为？
任务绩效
关系绩效
task
Contextual
performance
performance
组织所规定的行为， 关系绩效指一种自发的行
是与特定工作中核心
为，它不直接增加核心的
的技术活动有关的行
技术活动，但却为核心的
为。
技术活动保持广泛的组织
的、社会的和心理的环境，
有利于组织工作的完成。
是对业绩结果中 可影响部分的衡量
基于对公司 战略目标的分解
KPI
考评指标设置原则
郑力子先生建议在指标设置时要把握 SMART原则
“S”是明确的（specific） “M”是可衡量的（measurable） “A”是可操作的（attainable） “R”是相关的（relevant） "T"是有时限的（time-defined）
从绩效考核到绩效管理
湖北省心理学会科普委员会 主任
1
绩效管理
从考核到管理 从评价到成长 从技术到文化
2
有多少人喜欢绩效管理?
作为管理者,你是否喜欢上级对你的绩效管理? 你的下级是否满意你对他们的绩效管理? 作为你工作的一部分,你觉得对自己下属或团队
的绩效管理工作容易吗? 贵公司现行的绩效管理是怎么做的?你觉得效果
把绩效看作胜任特征或称胜任力（competency）
态度
胜任的人
有效的行为
有效的结果
关系
5
绩效=结果？
优点：操作性强，可确定具体明确的指标，如生产总量、次品率、 销售量等等，容易保持评估的客观性
质疑： 1、许多情况下员工的工作结果并不一定是由员工自己的果作为绩效不容易排除那些并不由个体所能控制的因素所产生的 影响，这样有失公平。 2、有些组织很难把结果作为衡量绩效的标准，如警察、医护人员， 不能说警察抓的犯人多，绩效就好。 3、单纯地追求结果，很可能导致员工的一些不当行为，如追求短 期利益行为；同事之间互相竞争，不顾及组织整体利益的行为等 等
是评价
价而被严格用于开发目的的情况下， 被评价人也会对自己的行为进行修
和本企业的发展战略、文化
正以求获得更高的评价等级。
等结合起来，而不是仅仅因 比如，在实际工作中，一些企业的
其流行就去模仿
管理人员经常会很频繁地被客户从
它对企业的文化、价值观、 管理理念等有着相应的要求
如何? 列举你曾经做过的,你认为是属于绩效管理的事
情!
3
从明确什么是绩效说起
能力:
胜任的人一定有好结果
行为:
勤奋、积极努力
结果:
组织VS个人
态度:
态度好的人一定有好结果
关系:
人脉、客户、同事
4
绩效界定的主要观点
把绩效看作为一种结果 ： 在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。
把绩效看作个体的行为 ： 绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。
12
绩效管理的主要方法
关键绩效指标 (KPI ：Key Performance Indicator)
目标管理
3600考核/反馈
13
关键业绩指标(KPI)的定义和特点
14
关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标， 是对工作完成效果的最直接衡量方式
是由上层领导决定并被考核者认同的， 在组织横向和纵向上保持一致性 是对关键重点经营活动的反映， 而不是对所有操作过程的反映
当作管理层的一种单方面措施来推 行，没有沟通
为先进的企业中开始试行。然而，
由于对这种反馈计划本身的动机、
原理及其运作要求不了解，我国的
许多企业在实践过程中在很多方面
都走入了误区，结果没有从这种反
馈中获得应有的收益。
18
3600
考核?管理?HR开发?
最重要价值在于开发，而不 即使是在360反馈不被用于绩效评
征及典型的行为方式。 ⑥动机/需要,是指决定一个人外
显行为的自然而稳定的思想。
9
绩效因素
工作者的态度、技能、 知识、IQ、EQ；
工作本身的资源要求、 过程控制；
方法：流程、协调； 文化、自然、工作环
境 管理：控制、激励、
反馈；
10
绩效管理思路——组织的思索
11
绩效管理思路——个人的思索
同事
来自下属的自下而上的反
馈；
上级
客户
来自平级同事的反馈；
来自内部的本人反馈；
本人
来自企业外部的客户和供
应商的反馈。
同事
下属
反馈通常是以匿名的形式
提供的
客户
17
3600
考核?管理?HR开发?
自90年代以来迅速为国际上的许 简单地将360o反馈等同于传统的
多企业所采用，其中几乎包括所有
8
绩效=胜任力？
指在特定工作岗位、组织环境和文 化氛围中有优异成绩者所具备的任 何可以客观衡量的个人特质。
①知识,是指对某一职业领域有用 信息的组织和利用
②技能,是指将事情做好的能力。 ③社会角色,是指一个人在他人面
前想表现出的形象 ④自我概念,是指对自己身份的认
识或知觉。 ⑤人格特质,是指一个人的身体特
6
绩效=行为？
In role behaviors vs Out role behaviors
绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。 即只有与目标相关的行为才算得上绩效。
有些行为虽然不是直接与个体任务相关，但却影响 组织整体绩效。如：
组织公民行为（organizational citizenship behaviors ）。一种有利于组织的角色外行为和 姿态，既不是正式角色所强调的，也不是劳动报酬 合同所引出的，而是一系列非正式的合作行为所构 成的，能从整体上有效地提高组织绩效的行为，例 如帮助同事，保护组织和提出建设性建议等。
绩效评价。
财富500中的著名企业，如美国电 报电话公司、通用电气公司、IBM 公司、壳牌石油公司等等。
——开发而非考核 忽略企业战略背景的前提下付诸实 施
许多企业都将自己所取得的良好业
没有清晰地界定该计划的目的及其 执行细节
绩以及组织目标的达成归功于这种 全新的反馈过程，所以360反馈的 概念也很快传入中国并且在一些较
15
SMART原则
时效性
Time-Bound
具体性 Specific results S
可衡量
T
M
KPI
Measurable
现实性 R
Relevant/Realistic
A 可实现性
Accepted/Attainable/Achievable
16
3600考核/反馈
来自上级监督者的自上而
下的反馈；
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第七章 绩效考核结果的运用《绩效管理》PPT课件
▪ 激励工资（Incentive Pay）
• 个人激励计划 • 团队激励计划 • 特殊贡献计划
绩效加薪矩阵
工资
绩效 评价
等级
第四等级
令人不 满意
0
需要 基本 改善 胜任
04
值得 表扬
5
表现 优异
6
第三等级
0
05 6 7
第二等级
0
06 7 8
第一等级
0
27 8 9
最低工资以下 0
3 8 9 10
绩效加薪（merit pay）和一次性奖金（merit bonus）的比较
伙伴关系。
斯坎伦计划
1．销售额 2．减退货、补贴、折扣 3．净销售额 4．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算） 5．生产价值 6．允许的人工成本（生产价值的20%） 7．实际人工成本 8．奖金总额 9．公司应得部分（50%）
小计 10．为赤字月份预存（25％） 11．员工应得部分——立即发放
（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
❖ 与利润分享相比的优点在于两个方面： ▪ 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者 节约的钱为基础 ▪ 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰 （何种行为或价值观变化能够导致预期的结 果）。
收益分享计划的优点
以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成
55 125 （ 52 500 ＋ 2 652152）5
5％（2 000）
50 000
5 000
500 ＝ 0.05×5
• 个人激励计划 • 团队激励计划 • 特殊贡献计划
绩效加薪矩阵
工资
绩效 评价
等级
第四等级
令人不 满意
0
需要 基本 改善 胜任
04
值得 表扬
5
表现 优异
6
第三等级
0
05 6 7
第二等级
0
06 7 8
第一等级
0
27 8 9
最低工资以下 0
3 8 9 10
绩效加薪（merit pay）和一次性奖金（merit bonus）的比较
伙伴关系。
斯坎伦计划
1．销售额 2．减退货、补贴、折扣 3．净销售额 4．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算） 5．生产价值 6．允许的人工成本（生产价值的20%） 7．实际人工成本 8．奖金总额 9．公司应得部分（50%）
小计 10．为赤字月份预存（25％） 11．员工应得部分——立即发放
（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
❖ 与利润分享相比的优点在于两个方面： ▪ 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者 节约的钱为基础 ▪ 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰 （何种行为或价值观变化能够导致预期的结 果）。
收益分享计划的优点
以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成
55 125 （ 52 500 ＋ 2 652152）5
5％（2 000）
50 000
5 000
500 ＝ 0.05×5
第三章 绩效考核与绩效管理的历史演进 《绩效管理》PPT课件
第3章 绩效考核与绩效管理的历史演进
0
3.1 古代中国的考绩制度
中国古代的绩效考核
唐以后
先秦
《尚书·舜典》 中记载：“三载 考绩，三考，黜 幽明，庶绩咸熙”
西周
战国时期
各种考绩制度
普遍实行了上计制度
天子对诸侯的考核 天子对王畿内官吏的考核 诸侯对本辖区官吏的考绩
1
3.1 古代中国的考绩制度
考绩主体及管理机构
以民主政治，市场经济和自由竞争为基础的经济管理方式。
建立在对产业工人的人力资源管理的基础之上。
与其复杂的人力资源管理方式是联系在一起的。
在选人上强调内部招聘为主，在育人上强调为员工提供各 种培训。 主要为人岗匹配、人员培训、晋升降级提供依据。
近代欧 洲绩效 考核的 特点
5
3.3 现，反 馈
9
1. 选人
内部培训
4. 留人
年功和能力相 结合的薪酬制 度
毕业生选拔为主
8
16.2.3 绩效管理的组织保证体系
绩效考评委员会
人力资源部 各部门各层级管理者
目标为顺利推进绩效管理进行，完成绩效管理目标，达 成企业战略，其组成为企业高管，各部门负责人及外部 专家，一般由公司总裁担任主席
绩效管理的执行部门，在绩效管理中为职能部门提供咨 询，主要是顾问角色
核
汉代
• 主要实行“上计”制度
3
3.1 古代中国的考绩制度
评价
奖惩
—— 考 核 与 奖 惩 密 切结合
—— 考 绩 内 容全面 ，标准 追求实 际
全面
—— 定 期 考
核，具 有经常 性
经常
集权
—— 权 利 集 中于中 央
广泛
0
3.1 古代中国的考绩制度
中国古代的绩效考核
唐以后
先秦
《尚书·舜典》 中记载：“三载 考绩，三考，黜 幽明，庶绩咸熙”
西周
战国时期
各种考绩制度
普遍实行了上计制度
天子对诸侯的考核 天子对王畿内官吏的考核 诸侯对本辖区官吏的考绩
1
3.1 古代中国的考绩制度
考绩主体及管理机构
以民主政治，市场经济和自由竞争为基础的经济管理方式。
建立在对产业工人的人力资源管理的基础之上。
与其复杂的人力资源管理方式是联系在一起的。
在选人上强调内部招聘为主，在育人上强调为员工提供各 种培训。 主要为人岗匹配、人员培训、晋升降级提供依据。
近代欧 洲绩效 考核的 特点
5
3.3 现，反 馈
9
1. 选人
内部培训
4. 留人
年功和能力相 结合的薪酬制 度
毕业生选拔为主
8
16.2.3 绩效管理的组织保证体系
绩效考评委员会
人力资源部 各部门各层级管理者
目标为顺利推进绩效管理进行，完成绩效管理目标，达 成企业战略，其组成为企业高管，各部门负责人及外部 专家，一般由公司总裁担任主席
绩效管理的执行部门，在绩效管理中为职能部门提供咨 询，主要是顾问角色
核
汉代
• 主要实行“上计”制度
3
3.1 古代中国的考绩制度
评价
奖惩
—— 考 核 与 奖 惩 密 切结合
—— 考 绩 内 容全面 ，标准 追求实 际
全面
—— 定 期 考
核，具 有经常 性
经常
集权
—— 权 利 集 中于中 央
广泛
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效考核管理PPT课件
绩效考核的重要性
提高员工工作积极性
通过绩效考核，员工可以了解自己的 工作表现，明确努力方向，从而提高 工作积极性和工作效率。
促进个人职业发展
提高组织绩效
通过绩效考核，组织可以了解员工的 工作表现和绩效水平，发现潜在问题 并采取措施改进，从而提高整体绩效 水平。
通过绩效考核，员工可以发现自己的 不足之处和潜在优势，制定个人职业 发展计划，实现个人职业目标。
应变能力
员工在面对变化和挑战时的适 应和应对能力。
自我管理
员工对自己的工作进行计划、 组织和执行的能力。
04 绩效考核中的问题与解决
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响 个人利益，或者对考核制度的不 信任，从而产生抵触情绪。
解决措施
加强与员工的沟通，让员工充分 了解考核的目的和意义，同时建 立公正、公平的考核制度，保障 员工的权益。
员工对工作的态度和职业精神 ，如责任心、团队合作等。
创新能力
员工在工作中展现的创造性思 维和解决问题的能力。
沟通能力
员工与同事、客户和上级之间 的有效沟通。
技术能力
员工在特定领域的技术知识和 应用能力。
行为指标
团队合作
员工在团队中表现出的协作和 配合能力。
领导能力
员工在领导岗位上展现的决策 、组织和协调能力。
绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标，对员工的工 作表现和成果进行评价。
KPI（关键绩效指标）法
通过对员工的工作绩效设定关键绩效指标进 行评价。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多方面的反馈，对 员工的工作表现进行评价。
BSC（平衡计分卡）法
绩效考核与绩效管理培训课程(ppt 134页)
管理目标：激励员工，使他们工作更投入；给员 工提供表达自己的工作愿望的机会，提高员工工 作满意感；通过不断的工作沟通，建立员工与管 理者之间的建设性的、开放的关系；评价员工的 绩效，作为加薪和升、降、调离的依据。
绩效管理在人力资源管理中的 作用
职业生涯管理
培训与 开发
绩效管理 与考核
反馈
晋升
薪酬 解聘
员工绩效管理系统：管理员工的绩效，其目的
是对员工的绩效进行指导、管理、考察、奖励 与发展，在提高员工个人绩效的基础上，进而 提高企业的绩效。
绩效管理流程图——PDCA模式
A 总结
C 检查
P 计划
D 执行
绩效管理流程图——PDCA模式
AP CD 现有的水平
AP CD
新的水平
绩效管理流程图——PDCA模式
平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合 评分指标体系，是一系列财务指标和非 财务指标的综合体，作为一种绩效管理 方法，其原理是把公司或企业的战略目
标分解为四个具体的目标：财务目标、 客户目标、内部流程、创新与学习，然
后在把这些目标层层往下分解，成为各 部门的目标和个人目标。
平衡计分卡
财务目标：如；利润的增加、成本的 降 低
什么是绩效（Performance）
绩效可以划分为员工绩效和组织绩效
员工绩效是指员工在某一时期的工作结
果、工作行为和工作态度的总和。
组织绩效是指组织在某一事情内组织任
务完成的数量、质量、效率以及赢利状 况
绩效的特征
1.是行为的结果，是目标完成的程度，是客 观存在的。
2.绩效必须有实际的效果。 3.绩效体现投入与产出的对比关系。 4.绩效是可以度量的。
绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它 与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在 一起。
绩效管理在人力资源管理中的 作用
职业生涯管理
培训与 开发
绩效管理 与考核
反馈
晋升
薪酬 解聘
员工绩效管理系统：管理员工的绩效，其目的
是对员工的绩效进行指导、管理、考察、奖励 与发展，在提高员工个人绩效的基础上，进而 提高企业的绩效。
绩效管理流程图——PDCA模式
A 总结
C 检查
P 计划
D 执行
绩效管理流程图——PDCA模式
AP CD 现有的水平
AP CD
新的水平
绩效管理流程图——PDCA模式
平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合 评分指标体系，是一系列财务指标和非 财务指标的综合体，作为一种绩效管理 方法，其原理是把公司或企业的战略目
标分解为四个具体的目标：财务目标、 客户目标、内部流程、创新与学习，然
后在把这些目标层层往下分解，成为各 部门的目标和个人目标。
平衡计分卡
财务目标：如；利润的增加、成本的 降 低
什么是绩效（Performance）
绩效可以划分为员工绩效和组织绩效
员工绩效是指员工在某一时期的工作结
果、工作行为和工作态度的总和。
组织绩效是指组织在某一事情内组织任
务完成的数量、质量、效率以及赢利状 况
绩效的特征
1.是行为的结果，是目标完成的程度，是客 观存在的。
2.绩效必须有实际的效果。 3.绩效体现投入与产出的对比关系。 4.绩效是可以度量的。
绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它 与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在 一起。
第三章 绩效计划《绩效管理》PPT课件
第三章 绩效计划
第一节 绩效计划概述
❖ 一、绩效计划的概念
▪ 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该
实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的
结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评
估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签 订的一个内部协议。
▪ 从静态的角度看，绩效计划就是一个关于工作 目标和标准的契约；从动态的角度看，绩效计 划就是管理者和员工共同讨论以及确定员工评 估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效 的过程。
第一节 绩效计划概述
❖四、绩效计划的内容
▪ ①员工在本绩效周期的职责和主要工作内容是什么？ ▪ ②应该取得哪些工作结果？ ▪ ③这些结果可以从哪些方面来衡量，评判标准是什么？ ▪ ④应该如何设定员工的各项工作目标的权重？ ▪ ⑤关于员工工作结果的信息如何获得？ ▪ ⑥为完成工作任务，员工拥有哪些决策权限？可以支配哪些资源？ ▪ ⑦在绩效周期内，员工应如何分阶段的实现各项目标，从而达成整个绩
❖ 1. 公司总体绩效目标不明确。 ❖ 2. 总经理和各级业务/部门主管绩效管理意识不足，没有将
绩效管理工作当成最重要的日常工作之一。 ❖ 3. 总经理的不适当授权，导致缺少上下级之间的目标充分
沟通环节。在A公司的实践中，实际上是石先生在承担上下 级沟通的角色，而这些工作应当总经理直接承担。 ❖ 4. 各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。绩效管 理的最终目的是要达成公司目标，各个部门绩效计划应当以 公司目标为出发点，并和各个部门的日常经营活动相结合。
▪ 沟通方式选择
• 员工大会 • 小组会议 • 单独面谈
第二节 绩效考核与绩效管理
❖ 三、绩效计划的个人准备 ▪ 个人的信息准备 ▪ 员工绩效计划及评估 ▪ 个人绩效计划设计
第一节 绩效计划概述
❖ 一、绩效计划的概念
▪ 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该
实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的
结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评
估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签 订的一个内部协议。
▪ 从静态的角度看，绩效计划就是一个关于工作 目标和标准的契约；从动态的角度看，绩效计 划就是管理者和员工共同讨论以及确定员工评 估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效 的过程。
第一节 绩效计划概述
❖四、绩效计划的内容
▪ ①员工在本绩效周期的职责和主要工作内容是什么？ ▪ ②应该取得哪些工作结果？ ▪ ③这些结果可以从哪些方面来衡量，评判标准是什么？ ▪ ④应该如何设定员工的各项工作目标的权重？ ▪ ⑤关于员工工作结果的信息如何获得？ ▪ ⑥为完成工作任务，员工拥有哪些决策权限？可以支配哪些资源？ ▪ ⑦在绩效周期内，员工应如何分阶段的实现各项目标，从而达成整个绩
❖ 1. 公司总体绩效目标不明确。 ❖ 2. 总经理和各级业务/部门主管绩效管理意识不足，没有将
绩效管理工作当成最重要的日常工作之一。 ❖ 3. 总经理的不适当授权，导致缺少上下级之间的目标充分
沟通环节。在A公司的实践中，实际上是石先生在承担上下 级沟通的角色，而这些工作应当总经理直接承担。 ❖ 4. 各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。绩效管 理的最终目的是要达成公司目标，各个部门绩效计划应当以 公司目标为出发点，并和各个部门的日常经营活动相结合。
▪ 沟通方式选择
• 员工大会 • 小组会议 • 单独面谈
第二节 绩效考核与绩效管理
❖ 三、绩效计划的个人准备 ▪ 个人的信息准备 ▪ 员工绩效计划及评估 ▪ 个人绩效计划设计
《KPI绩效考核管理》PPT课件
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
h
10
绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目标，确保员工和部门绩 效与公司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标
的实现上
绩效管理体系整体设计原则
提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效 管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩 效目标
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广
1. 企业战略
从面向企业中长期经营目标 和发展方向的企业战略入手
通过对这些关 键成功要素领 域目标达成情 况评估公司战 略的实施情况
从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键
成功要素
2. 不同领域的关键成 功要素
确定实现上述目标所必需 满足的在不同领域中的关 键成功要素和目标
(+) 正面影响
h
9
为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确 保各组织之间的目标协调一致
股东报酬最大值 (如：企业盈利、
股市表現等)
提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售 公司的财务指标、市
场占有率)
先行指标完成率 (如:运行、营销、
成本等指标)
由上而下的绩效目标建 立
财务性指标
目录
绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计
— 绩效管理流程和关键部门角色与 职能
— 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议
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绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
绩效管理课件ppt
学性和有效性。
03
绩效考核与评价
绩效考核的方法
360度反馈法
通过上级、下级、同事、自我等多角度评价，全 面了解员工的工作表现和绩效。
关键绩效指标法
根据企业的战略目标和重点任务，制定关键绩效 指标，对员工进行绩效考核。
平衡计分卡
从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个 角度，对企业的绩效进行全面评价。
绩效管理的作用
1 2 3
提高员工绩效
通过设定明确的目标、提供辅导和支持、评估 绩效以及提供反馈，绩效管理有助于提高员工 的绩效水平。
增强组织战略执行力
绩效管理将组织的战略目标与员工的绩效相连 接，通过目标的分解和落实，增强组织的战略 执行力。
改进员Байду номын сангаас和组织的协同
绩效管理通过建立共同的目标和期望，促进员 工与组织之间的协同和合作，提高整体绩效。
明确评估周期
为员工设定一个合理的评估周 期，以便及时评估和调整。
绩效指标的制定
与业务战略对齐
绩效指标应与组织的业务战略保持 一致，确保员工的工作与组织目标 相匹配。
考虑岗位特点
针对不同岗位的特点，制定符合岗 位需求的绩效指标。
定量与定性结合
除了定量指标外，也要考虑一些重 要的定性指标，如客户满意度、团 队合作等。
绩效考核的标准
绩效目标明确
制定具体、可衡量、可达成、相关性强和时限明确的绩效目标。
统一评价标准
确保所有员工在同一评价标准下进行绩效考核，保证公平公正。
量化评价与质性评价结合
采用定量指标和定性指标相结合的方式，全面评估员工的绩效表 现。
绩效考核的实施与评价
制定考核计划
明确考核对象、考核时间、考核内容、考核方式 等，制定详细的考核计划。