从绩效考核到绩效管理精品PPT课件
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15
SMART原则
时效性
Time-Bound
具体性 Specific results S
可衡量
T
M
KPI
Measurable
现实性 R
Relevant/Realistic
A 可实现性
Accepted/Attainable/Achievable
16
3600考核/反馈
来自上级监督者的自上而
下的反馈；
6
绩效=行为？
In role behaviors vs Out role behaviors
绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。 即只有与目标相关的行为才算得上绩效。
有些行为虽然不是直接与个体任务相关，但却影响 组织整体绩效。如：
组织公民行为（organizational citizenship behaviors ）。一种有利于组织的角色外行为和 姿态，既不是正式角色所强调的，也不是劳动报酬 合同所引出的，而是一系列非正式的合作行为所构 成的，能从整体上有效地提高组织绩效的行为，例 如帮助同事，保护组织和提出建设性建议等。
绩效评价。
财富500中的著名企业，如美国电 报电话公司、通用电气公司、IBM 公司、壳牌石油公司等等。
——开发而非考核 忽略企业战略背景的前提下付诸实 施
许多企业都将自己所取得的良好业
没有清晰地界定该计划的目的及其 执行细节
绩以及组织目标的达成归功于这种 全新的反馈过程，所以360反馈的 概念也很快传入中国并且在一些较
从绩效考核到绩效管理
湖北省心理学会科普委员会 主任
1
绩效管理
从考核到管理 从评价到成长 从技术到文化
2
有多少人喜欢绩效管理?
作为管理者,你是否喜欢上级对你的绩效管理? 你的下级是否满意你对他们的绩效管理? 作为你工作的一部分,你觉得对自己下属或团队
的绩效管理工作容易吗? 贵公司现行的绩效管理是怎么做的?你觉得效果
是评价
价而被严格用于开发目的的情况下， 被评价人也会对自己的行为进行修
和本企业的发展战略、文化
正以求获得更高的评价等级。
等结合起来，而不是仅仅因 比如，在实际工作中，一些企业的
其流行就去模仿
管理人员经常会很频繁地被客户从
它对企业的文化、价值观、 管理理念等有着相应的要求
是对业绩结果中 可影响部分的衡量
基于对公司 战略目标的分解
KPI
考评指标设置原则
郑力子先生建议在指标设置时要把握 SMART原则
“S”是明确的（specific） “M”是可衡量的（measurable） “A”是可操作的（attainable） “R”是相关的（relevant） "T"是有时限的（time-defined）
当作管理层的一种单方面措施来推 行，没有沟通
为先进的企业中开始试行。然而，
由于对这种反馈计划本身的动机、
原理及其运作要求不了解，我国的
许多企业在实践过程中在很多方面
都走入了误区，结果没有从这种反
馈中获得应有的收益。
18
3600
考核?管理?HR开发?
最重要价值在于开发，而不 即使是在360反馈不被用于绩效评
如何? 列举你曾经做过的,你认为是属于绩效管理的事
情!
3
从明确什么是绩效说起
能力:
胜任的人一定有好结果
行为:
勤奋、积极努力
结果:
组织VS个人
态度:
态度好的人一定有好结果
关系:
人脉、客户、同事
4
绩效界定的主要观点
把绩效看作为一种结果 ： 在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。
把绩效看作个体的行为 ： 绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。
12
绩效管理的主要方法
关键绩效指标 (KPI ：Key Performance Indicator)
目标管理
3600考核/反馈
13
关键业绩指标(KPI)的定义和特点
14
关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标， 是对工作完成效果的最直接衡量方式
是由上层领导决定并被考核者认同的， 在组织横向和纵向上保持一致性 是对关键重点经营活动的反映， 而不是对所有操作过程的反映
把绩效看作胜任特征或称胜任力（competency）
态度
胜任的人
有效的行为
有效的结果
关系
5
绩效=结果？
优点：操作性强，可确定具体明确的指标，如生产总量、次品率、 销售量等等，容易保持评估的客观性
质疑： 1、许多情况下员工的工作结果并不一定是由员工自己的行为产生
的，即影响工作结果的还有一些与工作人无关的其他因素。把结 果作为绩效不容易排除那些并不由个体所能控制的因素所产生的 影响，这样有失公平。 2、有些组织很难把结果作为衡量绩效的标准，如警察、医护人员， 不能说警察抓的犯人多，绩效就好。 3、单纯地追求结果，很可能导致员工的一些不当行为，如追求短 期利益行为；同事之间互相竞争，不顾及组织整体利益的行为等 等
8
绩效=胜任力？
指在特定工作岗位、组织环境和文 化氛围中有优异成绩者所具备的任 何可以客观衡量的个人特质。
①知识,是指对某一职业领域有用 信息的组织和利用
②技能,是指将事情做好的能力。 ③社会角色,是指一个人在他人面
前想表现出的形象 ④自我概念,是指对自己身份的认
识或知觉。 ⑤人格特质,是指一个人的身体特
征及典型的行为方式。 ⑥动机/需要,是指决定一个人外
显行为的自然而稳定的思想。
9
绩效因素
工作者的态度、技能、 知识、IQ、EQ；
工作本身的资源要求、 过程控制；
方法：流程、协调； 文化、自然、工作环
境 管理：控制、激励、
反馈；
10
绩效管理思路——组织的思索
11
绩效管理思路——个人的思索
同事
来自下属的自下而上的反
馈；
上级
客户
来自平级同事的反馈；
来自内部的本人反馈；
本人
来自企业外部的客户和供
应商的反馈。
同事
下属
反馈通常是以匿名的形式
提供的
客户
17
3600
考核?管理?HR开发?
自90年代以来迅速为国际上的许 简单地将360o反馈等同于传统的
多企业所采用，其中几乎包括所有
7
绩效=行为？
任务绩效
关系绩效
task
Contextual
performance
performaБайду номын сангаасce
组织所规定的行为， 关系绩效指一种自发的行
是与特定工作中核心
为，它不直接增加核心的
的技术活动有关的行
技术活动，但却为核心的
为。
技术活动保持广泛的组织
的、社会的和心理的环境，
有利于组织工作的完成。
SMART原则
时效性
Time-Bound
具体性 Specific results S
可衡量
T
M
KPI
Measurable
现实性 R
Relevant/Realistic
A 可实现性
Accepted/Attainable/Achievable
16
3600考核/反馈
来自上级监督者的自上而
下的反馈；
6
绩效=行为？
In role behaviors vs Out role behaviors
绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。 即只有与目标相关的行为才算得上绩效。
有些行为虽然不是直接与个体任务相关，但却影响 组织整体绩效。如：
组织公民行为（organizational citizenship behaviors ）。一种有利于组织的角色外行为和 姿态，既不是正式角色所强调的，也不是劳动报酬 合同所引出的，而是一系列非正式的合作行为所构 成的，能从整体上有效地提高组织绩效的行为，例 如帮助同事，保护组织和提出建设性建议等。
绩效评价。
财富500中的著名企业，如美国电 报电话公司、通用电气公司、IBM 公司、壳牌石油公司等等。
——开发而非考核 忽略企业战略背景的前提下付诸实 施
许多企业都将自己所取得的良好业
没有清晰地界定该计划的目的及其 执行细节
绩以及组织目标的达成归功于这种 全新的反馈过程，所以360反馈的 概念也很快传入中国并且在一些较
从绩效考核到绩效管理
湖北省心理学会科普委员会 主任
1
绩效管理
从考核到管理 从评价到成长 从技术到文化
2
有多少人喜欢绩效管理?
作为管理者,你是否喜欢上级对你的绩效管理? 你的下级是否满意你对他们的绩效管理? 作为你工作的一部分,你觉得对自己下属或团队
的绩效管理工作容易吗? 贵公司现行的绩效管理是怎么做的?你觉得效果
是评价
价而被严格用于开发目的的情况下， 被评价人也会对自己的行为进行修
和本企业的发展战略、文化
正以求获得更高的评价等级。
等结合起来，而不是仅仅因 比如，在实际工作中，一些企业的
其流行就去模仿
管理人员经常会很频繁地被客户从
它对企业的文化、价值观、 管理理念等有着相应的要求
是对业绩结果中 可影响部分的衡量
基于对公司 战略目标的分解
KPI
考评指标设置原则
郑力子先生建议在指标设置时要把握 SMART原则
“S”是明确的（specific） “M”是可衡量的（measurable） “A”是可操作的（attainable） “R”是相关的（relevant） "T"是有时限的（time-defined）
当作管理层的一种单方面措施来推 行，没有沟通
为先进的企业中开始试行。然而，
由于对这种反馈计划本身的动机、
原理及其运作要求不了解，我国的
许多企业在实践过程中在很多方面
都走入了误区，结果没有从这种反
馈中获得应有的收益。
18
3600
考核?管理?HR开发?
最重要价值在于开发，而不 即使是在360反馈不被用于绩效评
如何? 列举你曾经做过的,你认为是属于绩效管理的事
情!
3
从明确什么是绩效说起
能力:
胜任的人一定有好结果
行为:
勤奋、积极努力
结果:
组织VS个人
态度:
态度好的人一定有好结果
关系:
人脉、客户、同事
4
绩效界定的主要观点
把绩效看作为一种结果 ： 在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。
把绩效看作个体的行为 ： 绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。
12
绩效管理的主要方法
关键绩效指标 (KPI ：Key Performance Indicator)
目标管理
3600考核/反馈
13
关键业绩指标(KPI)的定义和特点
14
关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标， 是对工作完成效果的最直接衡量方式
是由上层领导决定并被考核者认同的， 在组织横向和纵向上保持一致性 是对关键重点经营活动的反映， 而不是对所有操作过程的反映
把绩效看作胜任特征或称胜任力（competency）
态度
胜任的人
有效的行为
有效的结果
关系
5
绩效=结果？
优点：操作性强，可确定具体明确的指标，如生产总量、次品率、 销售量等等，容易保持评估的客观性
质疑： 1、许多情况下员工的工作结果并不一定是由员工自己的行为产生
的，即影响工作结果的还有一些与工作人无关的其他因素。把结 果作为绩效不容易排除那些并不由个体所能控制的因素所产生的 影响，这样有失公平。 2、有些组织很难把结果作为衡量绩效的标准，如警察、医护人员， 不能说警察抓的犯人多，绩效就好。 3、单纯地追求结果，很可能导致员工的一些不当行为，如追求短 期利益行为；同事之间互相竞争，不顾及组织整体利益的行为等 等
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绩效=胜任力？
指在特定工作岗位、组织环境和文 化氛围中有优异成绩者所具备的任 何可以客观衡量的个人特质。
①知识,是指对某一职业领域有用 信息的组织和利用
②技能,是指将事情做好的能力。 ③社会角色,是指一个人在他人面
前想表现出的形象 ④自我概念,是指对自己身份的认
识或知觉。 ⑤人格特质,是指一个人的身体特
征及典型的行为方式。 ⑥动机/需要,是指决定一个人外
显行为的自然而稳定的思想。
9
绩效因素
工作者的态度、技能、 知识、IQ、EQ；
工作本身的资源要求、 过程控制；
方法：流程、协调； 文化、自然、工作环
境 管理：控制、激励、
反馈；
10
绩效管理思路——组织的思索
11
绩效管理思路——个人的思索
同事
来自下属的自下而上的反
馈；
上级
客户
来自平级同事的反馈；
来自内部的本人反馈；
本人
来自企业外部的客户和供
应商的反馈。
同事
下属
反馈通常是以匿名的形式
提供的
客户
17
3600
考核?管理?HR开发?
自90年代以来迅速为国际上的许 简单地将360o反馈等同于传统的
多企业所采用，其中几乎包括所有
7
绩效=行为？
任务绩效
关系绩效
task
Contextual
performance
performaБайду номын сангаасce
组织所规定的行为， 关系绩效指一种自发的行
是与特定工作中核心
为，它不直接增加核心的
的技术活动有关的行
技术活动，但却为核心的
为。
技术活动保持广泛的组织
的、社会的和心理的环境，
有利于组织工作的完成。