从海尔的成长之看企业的发展战略五
海尔集团的swot分析
海尔集团的swot分析众所周知，海尔集团是国内著名的家电生产企业，自1984年成立以来，它以强劲的势头跃居国内家电品牌榜首。
但与此同时，海尔也还存在着许多问题，它大刀阔斧开拓各类市场，导致原有的优势丧失，品牌信誉下降，售后服务跟不上，也同样成为其一大败笔。
下面，我将对海尔集团做一个全面系统的swot分析，找出其成功与失败的原因，同时试着指导其以后的发展。
一、内部优势条件分析（S）：目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的10000多个规格品种的产品群，产品已远销世界各地。
自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
22年的创业之路，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。
海尔针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。
从而使企业形象在提升，销售量在增长，市场份额在扩大。
到目前为止海尔集团已在国内建立营销网点数万个，海外营销网点38000多个。
产品已销往世界上160多个国家和地区。
2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
海尔集团经过19年的发展，已经形成一个有冰箱辐射到空调、洗衣机彩电热水器乃至手机的庞大家电产业群。
这个产业链从青岛出发，一直延伸到个大洲的疆域，形成一条黄金产业带。
规模促进上下游企业发展，产业链降低企业经营成本，制造链湖动区域经济发展。
技术优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，有其专利优势拥有软件著作权589项。
在许多技术领域处于世界领先水平，"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
创新优势：海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC 国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
海尔品牌战略
海尔品牌战略从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段，2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段:网络化战略阶段。
自1984年创业至今，海尔以7年为一个战略发展阶段，先后经过了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段。
准确把握四个七年阶段的海尔，经过近30年的成长，已经成为全球知名的家电品牌，并在白电领域稳居全球销量榜首。
2012年末，海尔正式宣布品牌进入网络化战略阶段，即海尔品牌战略第五阶段，如今，两年时光又已过去，网络化阶段的海尔品牌正在全球范围展现出更加非凡的创造力与品牌活力。
在海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。
在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。
“海尔文化激活休克鱼”案例被写入美国哈佛商学院案例库，张瑞敏也因此成为首位登上哈佛讲坛的中国企业家。
名牌战略发展阶段(1984—1991):要么不干，要干就干第一时代机遇:国家实行改革开放用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱一般企业做法:只注重产量，而忽视了质量海尔创新做法:没有盲目上产量，而是严抓质量海尔管理创新:实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。
从海尔扩张看企业兼并战略
2019年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量 认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机 “十佳品牌”第一名；出口量全国第一，中国每出口两台全自动洗衣 机就有一台是海尔出口的；国家质量抽检连续两年荣登榜首，其中全 自动洗衣机无故突破了7000次大关，达到国际新水准；荣获全国消费 者欢迎产品第一名、九七购物首选品牌第一名，唯一一家投诉率为零 的企业。
3．市场理念的导入
“我们一切工作的效果，最终是通过市场来反映的。”在新理念的导向 下，该公司一切工作都围绕市场展开：
建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有 了可靠保证。并建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室， 成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5 部1所管理。按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部105人减至45 人。改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争 制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即 招聘了5O多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部 的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新 的启动点。调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求， 克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机， 在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新 开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。 两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的 洗衣机市场重回“怀抱”。
海尔战略分析(3篇)
第1篇一、引言海尔，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终坚持“创新、质量、服务”的核心价值观，不断进行战略调整和优化，以适应市场变化和消费者需求。
本文将从海尔的企业战略、核心竞争力、市场定位和未来发展趋势等方面进行分析，以期对海尔的发展现状和未来前景有更深入的了解。
二、企业战略1. 以市场为导向的战略海尔始终坚持以市场为导向，密切关注市场需求和消费者行为，不断调整产品结构和市场布局。
在全球化战略的推动下，海尔将产品和服务拓展到全球市场，实现了从国内市场到国际市场的华丽转身。
2. 以创新为核心的战略海尔高度重视技术创新和产品研发，不断推出具有竞争力的新产品。
通过引进和培养人才，海尔建立了强大的研发团队，使企业始终保持行业领先地位。
3. 以质量为根本的战略海尔始终坚持“用户至上，质量第一”的原则，严格把控产品质量，确保消费者利益。
通过ISO9001质量管理体系认证，海尔赢得了国内外消费者的信赖。
4. 以服务为支撑的战略海尔以客户为中心，不断提升服务水平，打造“一站式”服务体验。
通过线上线下相结合的服务模式，海尔为消费者提供全方位的售后支持。
三、核心竞争力1. 技术创新能力海尔拥有强大的研发团队和先进的技术设备，不断推出具有创新性的产品。
在节能、环保、智能化等方面，海尔产品始终保持行业领先地位。
2. 品牌影响力海尔作为中国家电行业的领军企业，具有较高的品牌知名度和美誉度。
通过全球化的品牌战略，海尔产品在国际市场上也具有较高的竞争力。
3. 供应链管理能力海尔建立了完善的供应链管理体系，确保原材料、零部件和产品的质量和供应。
通过优化供应链，海尔降低了生产成本，提高了产品竞争力。
4. 市场营销能力海尔具备强大的市场营销能力，通过线上线下相结合的营销模式，将产品和服务推广到全球市场。
同时，海尔还积极参与公益事业，提升企业形象。
四、市场定位1. 产品定位海尔产品以中高端为主，兼顾大众市场。
在产品研发和生产过程中，海尔注重技术创新和品质提升，以满足消费者对高品质生活的追求。
海尔战略分析
二、多元化战略阶段
1、多元化战略发展历程
本地专业化 本地多元化 多地多元化 跨国多元化
在冰箱领域获得中国第一后，海尔开始推行多元化战略。先后推 出了空调、洗衣机、冰柜等产品取得巨大成功，策划你更为中国知名 企业。 之后海尔又从相关多元化走向不相关多元化，并伴随着一体化战 伴随着一体化战 略。多元化经营的成功率与老新业务之间的相关程度呈正相关。 海尔集团的多元化根据技术关联度和市场（用户、渠道和服务） 关联度衡量。经历了从高度相关，到中度相关，再到低度相关的过程。
海尔集团国际化战略包含以下三个方面： 海尔集团国际化战略包含以下三个方面： 销售国际化 海尔集团产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经 济区域共87个国家和地区。在国外有62个经销商，设立营销网点 30000个，营销信息中心10个。 质量国际化 是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过 ISO14001认证的家电集团，并获得了欧洲CE、EME，德国VDE、 GS、TUV，加拿大ESA，中东SSA、澳大利亚SAA等国际认证。海 尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国 内就可获得国际认证的企业。 生产国际化 海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美 洲搅拌式三种风格洗衣机的厂家。拥有自己合资设计公司并在北美、 非洲、日本等国家设立设计分部的企业。海尔除已在美国、印尼、菲 律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外，目前正在波兰、墨酉哥、沙特、 突尼斯等地建厂。
2、海尔的应对
张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪的经营战略:“国 际市场国内化，国内竞争国际化”。在海尔看来 ，国际国内市场是互动的，现在国内市场只是国 际市场的补充和重要组成部分。企业确立自己的 战略指导思想不应由局部出发。 据此，海尔制定实施“三大一活一统一”的大集 团战略
海尔发展战略
二、发展战略(一)产品定价、定位及其品牌战略(1)定价定位“要么不干，要干就要争第一”，海尔名牌战略的核心思想就是要干最好的，争最优、创最佳、追求卓越。
海尔这个名牌并不是靠铺天盖地的广告狂轰滥炸吹出来的，而是凭借高科技，以质量取胜。
在目前国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的条件下，许多厂商都采取了降价销售、买“一”送“一”清仓大甩卖、特价销售等促销手段。
这些促销手段，有一个共同的缺陷，即眼睛只盯着某种具体商品，希望通过这些宣传促销活动，提高该商品销售额和市场占有率。
这些行为在很大程度上仍然停留在以推销产品为中心的“产品促销”阶段。
相反，海尔集团公司所开展的这些宣传促销活动，则已不是仅仅针对某种具体产品而进行的，而是都集中于一个共同的目标——海尔品牌。
自从长虹为了成为彩电行业的垄断者，产品价格全面下降30％，挑起了第一次彩电价格大战以来，在中国的家电市场，已经有不下数十家家电企业曾经提起价格的屠刀，因此，降价似乎已经成了占领市场的不二法则。
然而我们仔细观察不难发现，作为家电企业的老大，海尔似乎总是远离降价，其所有产品都始终如一的保持着较高的价格。
“双动力”洗衣机刚推出市场之际，其2780元的市场价格也比其它洗衣机产品普遍高出300—500元。
而它的市场占有率始终占据市场的前三名，在大多数产品的高端市场，牢牢占据着老大的位置。
这一切，都是因为海尔坚定地实施品牌战略的结果。
凭借其良好的品牌形象打价值战，而不是打价格战，正是海尔高人一筹的定价策略。
(二)品牌战略所谓品牌战略就是把品牌看成企业发展的第一要素，强调通过品牌树立企业及产品的差异化形象。
品牌使海尔集团在参与国内外的市场竞争中获得了持续发展的竞争优势，表现出强劲的竞争力。
海尔有句格言：“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。
”海尔人知道，只有给市场提供了最满意的产品和服务，才会给企业回报最好效益。
海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。
海尔集团多元化发展战略分析
在多元化战略下，海尔集团需要加强 品牌建设和维护，提升品牌知名度和 美誉度，以增强市场竞争力。
市场变化应对
随着市场的不断变化，海尔集团需要 及时调整战略和业务模式，以适应市 场需求的变化。
资源整合挑战
资金整合
随着多元化业务的拓展，海尔集团需要大量的资金支持，如何有 效整合资金资源是面临的重要挑战。
变化，及时调整战略和业务布局。
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1984年
海尔集团的前身青岛电冰箱总 厂成立。
1993年
海尔在A股上市，成为中国首 家在A股上市的家电企业。
2018年
海尔集团进入世界500强，排 名第440位。
海尔集团的核心业务
01
02
03
04
冰箱、洗衣机、空调、 热水器等家电产品。
智能家居、智慧家庭解 决方案。
互联网家电、物联网技 术应用。
物流配送、售后服务等 增值服务。
海尔集团应持续增加在科技创新方面的投入，不 断推出具有竞争力的新产品和解决方案。
培养创新人才
通过建立完善的培训和激励机制，吸引和培养具 备创新精神的人才，为企业的持续创新提供源源 不断的动力。
提升品牌影响力
通过加强品牌建设和市场营销，提升海尔在全球 范围内的知名度和美誉度，从而增强核心竞争力 。
加强内外部资源整合，实现协同发展
提升了品牌价值
多元化战略使得海尔集团的品牌影响力得以提升，品牌价值 得到进一步彰显，为企业带来了更多的商业机会和价值。
04
海尔集团多元化战略面临的挑战
内部管理挑战
组织结构调整
随着多元化业务的拓展，海尔集 团需要不断调整组织结构以适应 不同业务领域的管理需求，确保
海尔集团的发展战略解析(ppt 22页)
海尔发展战略
名牌战略阶段（1984年—1991年）
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企 业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的 基础，总结出一套可移植的管理模式。
1985年砸毁76台不合格电冰箱
这一锤，砸醒了职工的质量意识， 更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战 略”的发展道路，不论 过去、现在 还是未来，质量都将是海尔生存之
德国欧倍德海尔 店中店
1998年引进海 尔冰箱生产线技 术的冰箱厂在印 度奠基揭幕
中东海尔经销商 A先生获得海尔 产品经销权
美 国 海 尔 大 厦
2002年的海尔巴黎广告
2003年8月20日，海尔霓 虹灯广告在日本东京银座 四丁目这一黄金地段点亮
全球化品牌战略阶段（２００５－至今）
提出“人单合一”信息化管理思路。
功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。
本。
85年12月的一天，时任青岛(海尔) 电冰箱总厂厂长的张瑞敏收到一 封用户来信，反映工厂生产的电 冰箱有质量问题，他带领管理人 员检查了仓库，发现仓库的400 多台冰箱中有76台不合格。在现 场，张瑞敏说：“我要是允许把 这76台冰箱卖了，就等于允许明 天再生产760台、7600台这样的 不合格冰箱。放行这些有缺陷的 产品，就谈不上质量意识。”他 宣布，把这些不合格的冰箱全部 砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大
经历了前三阶段的发展，国际市场规模日渐扩大，库 存和应收两个问题日渐突出。张瑞敏提出，海尔在全 球市场上取得胜利的竞争模式就是“人单合一”。具 体来说，就是人与市场结合为一体，每个人都有他的 定单（市场），都要为定单负责，而每一张定单都有 人对它负责。“一”就是争第一的竞争力。如果你是 创造定单的型号经理，你就要创造最有竞争力的产品； 如果你是获取定单的客户经理，你就要获取最具附加 值的客户定单；如果你是上螺丝的操作工，你就要创 造全世界最高超的上螺丝技术等等。
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从海尔的成长之看企业的发展战略五一、海尔的成长之创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔是在引进德国利渤海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总基础上发展起来的。
在首席执行官张瑞敏的领导下海尔经过近20年的艰苦奋斗和卓越创新以年均递增78的发展速度从一个濒临倒闭的集体小发展壮大成为国内外享有较高美誉的跨国企业。
目前海尔已初步建立起一个具有国际竞争力的全球设计、制造、营销与服务络。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者成长为中国家电行业第一。
根据美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业。
同时张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉二、海尔的发展战略（一）海尔的名牌战略。
名牌的核心一方面是优越的质量另一方面是卓越的服务。
在1984年到1991年海尔一心抓质量管理7年时间只做一个冰箱产品。
海尔对管理做了一个形象的比喻：企业好比放在斜坡上的球一个企业越做越大必须依靠两个力一个是止动力不能让球滑下来这是基础管理；另一个是上升力即创新斜坡上的球不进则退。
要使小球不下滑就需对小球有个止动力但仅有止动力只能使小球维持原来的高度。
而唯有打破平衡创造新动力才能带动企业攀上新的台阶。
在斜坡球体论的基础上海尔创造了日事日毕日清日高的管理法。
在这一阶段海尔在国内创立了海尔的名牌形象．总结出了一套可移植的管理模式。
海尔改变了员工的质量观念在员工中牢牢树立了"有缺陷的产品就是废品"的观念,引入了国际上先进的质量管理标准,在国内同业中率先通过了多项国际认证。
海尔以"真诚到永远"的服务树立了整体企业形象。
1、注重产品的研究与开发。
海尔在改革开放初期通过引进国外先进的技术走高起点、高嫁接、创名牌之占据了技术的制高点以高技术和高质量开创名牌。
同时又充分利用先进技术来降低原材料消耗和产品成本提高劳动生产率提高设备的有效作业率从而进一步提高了名牌产品的质量和市场承受能力。
海尔的科研人员一直坚持这种观念：要不断地否定自己的过去才能在市场上立于不败之地。
2、运用现代营销管理策略。
海尔按照市场细分的原则依照消费者的需要把整体产品市场分为若干个细分子市场。
例如地域细分方案按北方、南方、农村、沿海划分海尔根据各自特点设计了大冷冻能力冰箱、宽气候带冰箱、无霜冰箱适应了不同的消费群。
为了与国际市场接轨实行了&am;quot;海尔国际星际服务一条龙服务"从产品开发制造到售前、售中、售后服务中通过市场回访又反馈到产品开发中形成一条良性的服务循环链真正做到了"用海尔产品解除用户烦恼到零"。
如今海尔人已形成共识：产品的返修率哪怕事千分之一对一个用户来说就是百分之百所以生产全过程均按国际ISO9001标准要求操作。
3、积极开拓和培育名牌市场。
海尔培育名牌产品是通过市场实现的。
研究市场、分析市场、预测市场是海尔名牌战略决策中的关键。
正是基于这种认识海尔才愿意投入巨资开拓市场培育市场。
积极稳步扩大产量、海尔每年都花费巨资在中央电视台黄金时间播放产品广告以"海尔中国造"树立民族形象。
同时与中央电视台联手制作了以"海尔兄弟"助人为乐为主题的106集动画片对孩子的成长十分有利它启动了无数孩子成为科学家的梦想在儿童心里树立了"海尔"的良好形象。
人们对"海尔兄弟"智慧认同的同时也对海尔企业文化产生了良好印象为树立百年打下基础。
4、强化名牌产品的内在支撑。
海尔在名牌产品创立之后居安思危强化名牌产品的内在支撑力实现在动态过程中不断稳固、强大。
强化内在支撑力：一是在经营理念上。
根据张瑞敏的建议海尔的高层管理者都在研读郭沫若的《甲申三百年祭》重温毛泽东在1944年的"小胜即骄大胜更骄一次又一次吃亏"和黄炎培的"极胜而衰"的教诲。
为此张瑞敏提出了海尔的生存理念"永远兢兢业业永远如履薄冰"；二是在管理上。
把生产管理、经营管理、质量管理、成本管理等认真搞好名牌产品就有了立于不败之地的基础；三是在超前决策上。
海尔的每个事业部（分）都成立了创新评审委员会每个季度评出职工创新奖重奖那些在生产和技术上又突出贡献的人。
使产品的质量、档次和风格在市场上占先机领先一步时刻瞄准市场需求变化超前决策、超前行动；四是在规模效益上。
名牌产品没有规模效益就失去了生命力、竞争力、承受力。
海尔靠调整企业结构、产品结构来发展规模经济扩大名优产品的市场覆盖面创造出名牌产品的规模效益。
（二）海尔的多化战略。
从1992年开始海尔从一种产品开始向多种产品扩张全面实施多化战略。
通过兼并、收购、合资、合作等手段迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年以生产数字彩电为标志海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。
在进行扩张时海尔以吃"休克鱼"的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。
达到了在最短的时间内把海尔的规模做大把企业做强的目的。
海尔主业仍然是家电行业销售额约占海尔总销售额的40～70。
2001年海尔通过在产业领域创出的的信誉进入金融业搭建了海尔的金融框架包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司人寿保险合资公司财务公司为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。
从相关多化到不相关多化。
从制造业向服务业发展。
发展纽带从类似的产业模式到服务转变。
在多化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。
（三）海尔的国际化战略。
从1998年至今的国际化战略阶段海尔坚持"先难后易"、"出口创牌"的战略。
海尔国际化的标志主要有三点：一是市场国际化。
生产的产品批量销往全球主要经济区域；二是营销国际化。
有自己的海外经销商络与售后服务络来为企业的名牌产品服务；三是产品国际化。
拥有一定的知名度、信誉度与美誉度。
在实际运作中海尔运用了"先难后易"、"出口创牌而不单纯创汇"的国际化战略先到要求最严格的国家去后到发展中国家去。
其实海尔还在发展的第一个阶段就开始了国际化的起步它从德国引进了技术反过来向德国出口产品靠的不是低而是靠当地消费者对的认同目的不仅是为了创汇同时还为了在国际上创造驰名抢得一块国际市场份额。
"先难后易"的意义在于：将海外发展的目标定位于执世界经济发展之牛耳的发达国家一旦在发达国家站稳脚跟便可以易如反掌地进入发展中国家。
而在国外建时却又先易后难1996年开始在印尼、菲律宾、马来西亚投资建而其国际化的真正重心则是在美国经过在发展中国家的"试点"取得经验以后便于1999年在美国南卡州设立了一个工在洛杉矶设立设计中心按照美国本土化的要求进行设计在纽约设立营销中心。
海尔的目标是实现国际化的海尔即让世界上每一个海尔的用户都感觉到海尔是"自己"的海尔而不是[FS:AGE]"中国青岛"的海尔设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。
国际化的海尔是三位一体的海尔（设计中心、营销中心、制造中心）是一个具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔。
随着海尔国际化战略的推进海尔与国际著名大公司之间也从竞争向多边竞合关系发展。
2002年1月8日和2月20日分别与三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系实现优势互补、互换市场、资源共享、双赢发展。
2002年3月4日海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段。
2001年海尔实现出口创汇4.2亿美在连续两年翻番的基础上增长50是中国家电业出口创汇最多的企业。
（四）海尔的资本运营战略。
20世纪90年代初期国家大力发展资本市场海尔抓住这个机遇积极筹备冰箱公司上市1993年11月份海尔冰箱股票上市募集资金3.69亿1996年通过配股又募集资金 1.43亿这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上得到了最有效的运用。
股票的上市也使企业面临了新的压力由过去面对用户、员工转变为要面对股东、员工、用户。
股东要求企业每年给其较高的利润回报员工要求工作环境不断改善工资待遇不断提高。
这样一来企业上市后面临的压力比上市前更大为使压力转化为动力必须形成一个投资者、员工、用户互动的价值链从而保证资产质量的不断提高这是海尔在资本市场取得成功的一个重要原因。
除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外公司在企业兼并方面也取得了重大成功。
海尔提出了"吃休克鱼"的思所谓"休克鱼"是指硬件条件较好管理滞后的企业由于经营不善而面临倒闭一旦有了一套行之有效的管理制度把握市场就能获得新生。
海尔在企业兼并及盘活资产方面经历了三个发展阶段：1988～1990年的第一个阶段主要是投入资金全盘改造。
青岛电冰箱总通过与德国利渤海尔合资引起了先进技术生产水平有了大幅度提高同时狠抓产品质量大力开拓国内市场。
到1985年6月生产出中国第一台四星级冰箱1988年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。
1988年青岛电冰箱总兼并了当时的青岛电镀改造为微波电器通过向微波电器资金引进生产设备其经营管理和企业效益都有了大幅度提高。
1991～1994年的第二阶段主要是投入资金输入管理扩大规模提高水平。
第二阶段兼并方式与第一阶段相比除了投入资金外一个显著的特点是将海尔的企业文化与OEC管理体系移植到兼并企业中创造出一个具有活力的新机制使企业迅速进入良性发展阶段。
1995年～至今的第三阶段此阶段的兼并方式主要是用无形资产盘活有形资产以海尔名牌及OEC管理体系移植到被兼并企业中转换机制。
这一阶段的典型案例是海尔兼并青岛红星电器公司。
海尔接管红星电器公司后将它改组为海尔洗衣机总公司在输入成套管理模式的基础上以对人的管理为重中之重使企业获得了超常发展：三个月扭亏第五个月赢利150万第二年一次通过了ISO9001国际质量体系认证荣获中国洗衣机"十佳"。