经营计划编制步骤
年度经营计划编制流程
编制年度经营计划是企业管理中非常重要的一项工作，它是企业实现可持续发展的重要工具之一、以下是一个基本的年度经营计划编制流程，供参考：第一步：制定目标企业应该在开始编制年度经营计划之前，明确公司的发展目标和战略定位。
这可以通过公司高层管理层的战略会议来确定，包括确定未来一年的销售目标、市场份额、利润率等关键目标。
第二步：市场调研了解市场环境是经营计划编制的重要基础。
企业应该深入研究所处行业的市场竞争、市场规模、趋势、竞争对手和消费者需求，以便在编制计划时能够做出具体的市场战略和销售计划，并做出相应的预测。
第三步：制定销售计划销售计划包括销售目标、销售策略和销售渠道。
在制定销售计划时，需要考虑到产品和服务的定价策略、销售渠道的选择和布局、市场推广和销售活动等因素，并根据市场需求和竞争状况设置合理的销售目标。
第四步：制定财务计划财务计划是年度经营计划的核心部分，它包括预算制定、资金需求和资金筹集计划。
企业应该根据销售计划和市场需求，制定财务预算，包括销售预算、成本预算、利润预算和现金流预算等。
此外，还需要确定资金需求和资金筹集计划，包括自有资金、银行贷款和股权融资等。
第五步：资源调配根据财务计划，企业应该进行资源调配。
这包括人力资源、物资采购、生产设备和技术投资等方面的规划和筹备工作。
企业管理层需要根据实际情况制定详细的资源调配计划，确保各个方面的资源能够按照计划的要求得到合理配置。
第六步：制定实施计划在资源调配计划确定后，企业应该制定具体的实施计划。
实施计划包括制定工作任务、制定工作计划和制定工作进度表等，为实施经营计划提供具体的操作指引。
第七步：监控与评估企业应该建立有效的监控和评估机制，对经营计划的实施过程进行监控，并根据实际情况及时调整计划。
这包括定期收集和分析销售数据、财务数据和市场反馈等，及时做出决策并采取行动，确保经营计划能够按照预期实施。
第八步：总结与反馈企业应该在年度结束时对经营计划进行总结和分析，评估计划的执行情况并总结经验教训。
年度经营计划制定管理细则
一、背景和目的1.1背景经营计划是指企业在规定时间范围内，根据内外部环境变化，确定企业经营目标和具体经营方针，编制的一种经营管理规划。
1.2目的制定年度经营计划的目的是为了指导企业在下一年度内有组织地、科学地开展经营活动，实现公司战略目标，增强公司竞争力。
二、制定年度经营计划的步骤2.1收集信息和分析2.1.1内部信息收集分析上一年度的经营数据，通过对公司的财务报表、库存、销售等数据进行深入分析，了解公司的经营状况和问题。
2.1.2外部信息收集分析市场环境、竞争对手、经济形势等外部信息，以了解行业趋势和市场机会，为制定经营计划提供依据。
2.2制定年度经营目标基于对公司内外部环境的分析，确定公司的年度经营目标，包括销售目标、利润目标等。
2.3制定经营策略和计划根据年度经营目标，制定相应的经营策略和计划，包括市场推广策略、产品研发计划、财务计划等，确保公司能够实现年度目标。
2.4制定实施计划和监控措施制定具体的实施计划和监控措施，明确分工和工作计划，建立有效的监控机制，确保经营计划能够按照预期执行，及时发现问题并进行调整。
三、年度经营计划制定的关键要点3.1整体思考在制定经营计划的过程中，要进行整体思考，充分考虑公司的内外部环境因素，预见可能的风险和机遇，确保经营计划的科学性和可行性。
3.2数据分析经营计划的制定需要依赖准确完整的数据，对公司过去的经营状况进行全面深入的分析，找出问题和不足之处，为制定科学合理的计划提供依据。
3.3目标明确制定经营计划时要明确公司的年度目标，包括销售增长目标、利润提升目标等，并根据目标制定相应的策略和计划，确保公司实现目标。
3.4反馈与修正在经营计划的实施过程中，要及时收集和分析数据，进行监控和评估，根据评估结果及时修正计划，确保计划能够和实际情况相适应。
四、制定年度经营计划的注意事项4.1合理设定目标制定年度经营计划时，应根据公司的实际情况和市场环境合理设定目标，既要有挑战性，又要具备可实现性，避免设定过高或过低的目标。
年度经营计划制定流程
1.目标:
明确集团年度经营计划的制定过程和责任部门，保证集团年度经营计划的正常实施。
2.适用范围：
集团年度经营计划的制定。
3.术语和定义：
4. 部门职责
4.1投资管理中心：负责和组织《集团年度经营计划》的制定。
4.2集团职能部门：制定本部门的年度专业计划。
4.3下属公司：制定本公司的年度业务计划。
4.4战略委员会：指导《集团年度经营计划》的制定，并对最终报告审核决策。
8.主要附件
8.1《集团三年战略规划》8.2《XX公司三年业务规划》
商业故事分享：在美国某城30 英里以外的山坡上有一块不毛之地，地皮的主人因为觉得它没有多大的用处，所以就将它低价卖给了一位商人。
这位商人灵机一动，跑到当地政府说：“我有一块地皮，我愿意无偿捐献给政府，但是我是一个教育救国论者，因为这块地皮只能建一所大学。
”政府如获至宝，当即就同意了他的要求。
于是，这个商人将三分之二的地皮给了政府，过了不久，一所规模较大的大学就建立在这块不毛之地上，而聪明的商人将剩下的三分之一的地皮建了学生公寓、餐厅、商场、酒吧等等，形成了大学门口的一条商业街，没多久，地皮的损失也就轻松的赚回来了。
”。
年度经营计划制定流程(共5张PPT)
投资资金管 及理重部要1调资6整源. 各需参求控计事股划业公部司修的订计划报，送并的依经照合营并计报划表草的规案则合并参控股公司的收入、利润
归集科目、数字计算是否正确、费用预算与收入配比是否合理，重大预算支出的说明；
30. 总裁办公会形成口头决议，批准计划
31. 预算管理工作组根据批准的计划制作事业部经营责 任书
重要输出
ห้องสมุดไป่ตู้
说明
年度收入和利润 计划
参控股公司年度 计划汇总表
公司整体年度经 营计划及预算
流程名称：年度经营计划、预算编制（续上页）
流程步骤
工作内容的简要描述
32. 财务部与各职能部门最终确认年度部门预算
事业部的经2营7计. 划编制审手核册汇总计划
预算管理工作组综合经营计划和费用预算的标准格式，编制事业部经营计划编制手册
年度、月度2、8分. 业务的将收公入司、年成度本计计划划以与及预费用算预报算送；总裁办公会
根据公司财务、绩效政策提出财务资源需求调整的建议；
29. 总裁办公会审议公司年度经营计划与预算
各 生职成能各部 职门 能2将 部3预 门. 算 预计 算划 汇投报报总资表送 表管的财理规务部则部 调合整并各参参控控股股公公司司的的收计入划、，利并润依照合并 拟定部门新2年4度. 总体经生营成计参划控股公司计划汇总表
预算管理工作组汇总各事业部提交的经营计划 业务主管副总裁与各事业部总经理商讨部门重要的经营计划指标
各职能部门预 算表单
事业部的经营 计划编制手册
审核经营计 划申报的主 要内容
8. 职能部门制订本部门、并归集所主管职能的全公司 预算计划
年度经营计划制定步骤及方法
年度经营计划制定步骤及方法年度经营计划的制定就像是一场精心筹备的旅程，每一个步骤都像是旅程中的一个个站点，方法则是我们到达每个站点的交通工具。
这事儿可不能马虎，就像盖房子，得一块砖一块砖稳稳地砌。
要制定年度经营计划，第一步得把过去好好琢磨琢磨。
这就好比是我们在爬山之前，得回头看看自己走过的路，哪段坡陡，哪段路平。
看看过去一年公司的经营状况，是盈利了还是亏损了，哪些业务干得风生水起，哪些又像扶不起的阿斗。
盈利的业务是因为市场需求大呢，还是咱自己有啥独特的本事。
亏损的业务也得找找原因，是市场竞争太激烈，还是咱们自己内部管理出了问题。
这一步可重要啦，要是不搞清楚过去，就像没看天气预报就出门，被淋成落汤鸡那是迟早的事儿。
接下来呢，得瞅瞅市场的大环境。
市场就像一片大海，咱们公司就是海里的一条船。
这片海是风平浪静还是波涛汹涌，是暖流来了还是寒流将至，咱得心里有数。
看看同行业的其他公司都在干啥，是在拼命扩张呢，还是在收缩战线。
要是竞争对手都在搞创新，咱还在守着老一套，那不是等着被淘汰吗？这就像大家都在跑步前进，你却在原地踏步，那能行嘛？目标的设定也不能含糊。
这目标啊，得像灯塔一样，又亮又明确。
不能说咱就想赚钱，那赚多少是多啊？得有个具体的数，比如说今年要盈利多少万。
除了钱，还有市场份额，咱想占领多少市场，是从别人嘴里抢肉吃，还是开辟新的地盘。
目标要是定得太低，就像摘果子，伸伸手就够到了，那有啥挑战性。
可要是定得太高，就像去摘天上的星星，再怎么蹦跶也够不着，那不是白费劲嘛。
有了目标，就得规划怎么去实现它。
这就像我们要去一个地方，得想好是坐飞机、坐火车还是自己开车。
如果想提高销售额，是要开发新客户呢，还是从老客户身上多挖点潜力。
要是开发新客户，得通过啥渠道，是做广告呢，还是参加展会。
这就好比钓鱼，你得知道鱼在哪，用啥饵才能把鱼钓上来。
资源的分配也很关键。
公司的资源就像家里的钱，得花在刀刃上。
不能说某个部门人多事儿少，还占着大量的资金和设备，而真正需要资源的部门却干瞪眼。
企业经营计划的编制方法
企业经营计划的编制方法经营计划的编制程序1、调查预测，估量机会;2、统筹安排，确定目标;3、拟定方案。
比较选优;4、确定预算，综合平衡。
滚动计划法滚动计划法是将计划分为若干时期，近期计划具体详细，是具体实施部分;远期计划则较为简略笼统，是准备实施部分。
计划执行一定时期后，根据环境的变化和具体情况的变化，对以后各期的计划内容进行适当地修改调整，并向前延续一个新的执行期。
它是一种连续、灵活、有弹性地根据一定时期计划执行情况，通过定期地调整，依次将计划时期顺延，再确定计划内容的方法。
采用滚动计划法可以使计划在环境变化时具有一定的灵活性，通过适当地调整使不利因素减至最少，使各个不同周期的计划前后衔接，使企业与市场衔接。
PDCA循环法PDCA循环法就是按照P计划、D执行、C检查、A处理四个阶段的顺序，周而复始地循环进行计划管理的一种方法。
1、计划这个阶段的主要工作包括确定经营方针、目标;制定经营计划并将经营计划的目标和措施落实到企业内部的各个部门与环节。
2、执行这个阶段的主要工作是将制定的各项具体计划，按照落实到各部门各环节的要求组织执行与实施。
3、检查这个阶段的主要工作是根据对实施情况进行检查，并根据检查结果采取相应的措施，，总结成功的经验并将之定成标准，形成制度，加以巩固和发展;同时总结失败的教训，防止再次发生。
对没有解决的遗留问题应进一步找出原因，并转入下一个循环去解决。
4、处理这个阶段的主要工作是针对检查阶段所暴露的问题，及时地进行有效地处理，保证这类问题不会带入下一个循环阶段。
PDCA循环法的四个阶段首尾相接、不断循环，每一次循环都会有新的内容和要求，他把计划的编制、执行和控制有机地结合在一起，有利于提高企业计划管理的水平。
PDCA循环法在运行过程中呈现的特点第一，大环套小环，互相促进。
第二，各环每循环周转一圈就提高一步。
第三，关键在于处理阶段。
综合平衡法综合平衡法是计划工作的基本方法。
所谓综合平衡就是这样一种工作，即通过协调与计划要达到目标有关的因素，使其在计划期内保持合理的比例，以取得最理想的经济效益的活动。
经营计划编制
经营计划编制第一节：总则一、为了规范企业经营活动，提高经营管理水平，制定本经营计划。
二、本经营计划适用于公司全体员工，管理人员应按计划的要求进行指导和监督。
三、本经营计划由公司总经理牵头，相关部门负责人配合制定。
第二节：目标和原则一、目标：根据公司发展战略和市场需求，制定明确的经营目标，确保公司持续稳健发展。
二、原则：以市场需求为导向，以质量为根本，以效益为核心，以创新为动力，以人才为基础。
第三节：市场分析一、市场环境分析：公司主要面临的市场环境包括行业竞争、消费需求、政策法规等因素，全面了解市场环境对公司经营活动具有重要意义。
二、竞争分析：公司应对竞争对手进行全面分析，了解其产品、渠道、价格及其他优劣势，制定相应对策。
三、消费需求分析：根据市场调研数据，对消费者需求进行清晰划分，研究消费者行为习惯，为公司产品开发和营销提供依据。
第四节：产品规划一、产品定位：公司产品应根据市场需求定位，确保产品具有市场竞争力。
二、产品开发：公司应加大产品研发投入，不断创新产品设计、功能等，提高产品品质。
三、产品组合：公司应根据市场需求，合理设计产品组合，提高产品的整体销售效益。
第五节：营销策略一、渠道布局：公司应根据产品特性和市场需求，合理布局销售渠道，提高销售效率。
二、促销策略：公司应针对不同产品需求，制定差异化促销策略，吸引消费者购买。
三、价格策略：公司应根据产品成本、市场需求等因素，制定合理的价格策略，确保产品销售额稳定增长。
第六节：财务管理一、资金管理：公司应加强资金使用监控，确保资金运转正常，有效防止财务风险。
二、成本管控：公司应加强成本管理，降低成本，提高经营效益。
三、财务报表：公司应及时编制财务报表，做好会计核算工作，保证财务数据准确性。
第七节：人力资源管理一、人才培养：公司应加强员工培训，提高员工素质，优化人才结构。
二、激励机制：公司应建立合理激励机制，调动员工积极性，提高团队凝聚力。
三、人事管理：公司应建立健全的人事管理制度，实行科学的人事管理政策，确保员工合法权益。
年度经营计划编制
年度经营计划编制一、前言。
随着市场竞争的日益激烈，企业经营环境也在不断变化，为了应对这种变化，我们需要制定一份全面的年度经营计划，以确保企业能够稳步发展，保持竞争优势。
本文档将详细介绍我们的年度经营计划，包括市场分析、产品策略、营销计划、财务预算等内容。
二、市场分析。
我们首先需要对市场进行全面的分析，包括市场规模、增长趋势、竞争对手情况等。
通过对市场的深入了解，我们可以更好地把握市场机会，制定相应的经营策略。
在市场分析的基础上，我们将确定目标客户群体，了解他们的需求和偏好，以便更好地满足他们的需求。
三、产品策略。
在制定年度经营计划时，产品策略是至关重要的一环。
我们将对现有产品进行全面评估，包括产品质量、价格、服务等方面，同时也会根据市场需求和竞争对手情况，制定新产品开发计划。
我们将注重产品创新，提高产品质量，以确保我们的产品能够在市场上保持竞争力。
四、营销计划。
营销计划是年度经营计划中的重要组成部分。
我们将制定全面的营销策略，包括市场推广、渠道建设、促销活动等内容。
我们将注重品牌建设，提高品牌知名度，同时也会加大市场推广力度，拓展销售渠道，以提高市场占有率。
五、财务预算。
财务预算是年度经营计划中不可或缺的一部分。
我们将制定详细的财务预算，包括销售预测、成本控制、资金运作等内容。
我们将注重资金的合理运作，确保资金的有效利用，同时也会加强成本控制，提高企业盈利能力。
六、总结。
通过以上的年度经营计划，我们将全面提升企业的竞争力，实现持续稳健发展。
我们将不断优化经营策略，适应市场变化，确保企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
希望全体员工能够共同努力，实现我们的年度经营目标，为企业发展贡献力量。
以上就是我们的年度经营计划，希望各部门能够认真执行，共同努力，实现我们的年度目标。
让我们携手并进，共同开创企业发展的美好未来！。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业公司经营计划编制步骤【最新资料，WORD文档，可编辑修改】经营计划编制步骤一、计划编制的过程编制一份计划一般要经过两个阶段，即准备阶段和编制阶段。
1.准备阶段准备阶段应进行以下几项工作：（1）学习有关文件。
我国流通企业的经营活动是在国家方针政策指导下运行，并受国家宏观经济调控手段的制约，编制企业的经营计划不能不考虑这些因素的影响。
所以编制计划首先必须认真学习这些文件，并以它作为编制计划的依据之一。
（2）分析报告期计划执行情况。
报告期计划完成情况是编制计划的参照标准。
无论计划完成与否，都应进行全面深刻的分析。
完成得好的应总结经验，未完成的应分析原因，找出薄弱环节。
编制计划时应考虑这些因素对下期目标的影响。
（3）调查研究市场环境，进行市场预测。
调查研究当前和未来的市场环境，并对市场的发展趋势进行预测，是制定好计划的关键。
市场环境调查的内容包括经济形势及发展趋势、竞争对手的活动及发展动向、顾客需求及变化、制造厂商的生产状况及产品更新等。
在定性调查的基础上尽可能多得到量化数据，为市场预测提供数据资料。
市场预测是对市场未来发展趋势进行定量分析，为确定计划目标提供科学的依据。
进行环境分析和市场预测时，还必须注意两个方面的问题。
一是本企业在市场中所处的地位及其发展势态，这种地位决定了自己所采取的行动姿态，如果地位处于上升态势，就应采取积极进取市场的行动，否则只能采取稳住或保持策略；二是要充分估计经营风险，如果风险较大，应在编制计划时，考虑采取相应的风险防范措施，如使用风险隔离技术实行多种经营，采用风险结合技术寻求与他人合作，提高风险承受能力。
（4）内部条件分析。
一份有效的经营计划，实际是内部要素与外部要素以及内部要素之间的一种平衡，外部要素是确定计划目标的依据，内部要素则是实现计划目标的保证条件，只有内外协调平衡，制定的计划才有可行性。
因此，认真分析企业内部的主客观条件对保证计划实现是十分重要的。
内部条件分析要发挥广大职工群众的积极性，充分听取他们的意见并进行认真分析。
这不仅是为了使制定的计划更加合理、可行，更重要的是树立他们的参与意识，使行动方案具有良好的群众基础，激励他们积极、主动地为实现计划目标而努力工作。
内部条件分析时通过内部要素之间的平衡，发现薄弱环节，以便调整内部结构。
2.计划编制阶段计划编制阶段的任务是要形成计划文件。
这一阶段主要应完成以下几项工作：（1）确定计划目标。
计划目标是计划方案的核心，它通常以量化的数字指标来表示。
计划目标是在上述分析预测的基础上确定的。
应该说明的是，市场预测结果只是根据外部因素测算的理论值，不能直接作为计划目标，对它应根据企业内外可能存在的各种因素进行修正。
例如，当预测值小于企业从规模效益考虑的盈亏点时，显然就不能以预测值作为计划目标，这时就应该在计划方案中采取措施，开拓新的市场，扩大经营规模，保证企业必需的盈利水平。
确定目标时必须考虑社会责任问题，可用社会责任目标来表示，如企业对用户的满足水平、服务质量、提供社会就业等。
确定目标可能遇到的最大障碍有两个。
一是多目标之间的协调，二是目标风险性的估计。
多目标之间的协调是指相互矛盾的目标之间的协调。
如企业经济效益目标与社会责任目标之间、数量目标与质量目标之间、企业整体目标与职工利益目标之间等经常是矛盾的，确定目标时应协调好这些矛盾。
矛盾是辩证统一的，是可以转化的，处理得好，可以将消极因素转化为积极因素。
如企业整体与职工利益之间的矛盾，使职工利益得到较多的满足时，可能更好地调动职工积极性，有利于整体效益的提高。
以质量求生存，以质量求发展也是这种辩证统一关系在战略管理中的应用。
目标实现的风险性，在市场经济条件下是必然存在的，问题是如何预测和对待风险，将风险损失控制在最低限度，这是在目标确定时必须考虑的问题。
（2）试算平衡。
试算平衡是根据市场分析和预测的结果，考虑企业内部可能的条件，运用各指标之间的相互关系计算出计划的主要指标。
然后根据主要指标计算出其他指标，并拟订计划草案，提交经营决策部门审议。
（3）审议修改。
经决策部门审议，对计划不合适的地方提出修改意见，经修改后再行审议，直至决策部门认可为止。
（4）确定编制正式计划文件。
计划草案经决策部门审议认可后，按计划草案的内容和格式要求，编制出正式的计划文件。
二、计划编制的方法流通企业计划的编制方法主要有：综合平衡法、比例法、动态关系法和滚动计划法。
1．综合平衡法综合平衡法是编制计划的基本方法。
平衡是指企业经营活动中各个局部、各个环节、各种要素和各种指标之间的平衡。
综合平衡就是利用这些平衡关系来确定计划指标。
正是由于综合平衡法利用了各种要素和指标间的平衡关系，所以制定的计划指标具有科学性和可行性。
下面以商品流转计划中进、销、存指标的确定来说明综合平衡方法在编制计划中的应用。
商品流转计划是反映流通企业经营规模的主要计划。
商品流转计划的指标体系由购进指标、销售指标和库存指标三者构成，它们之间存在如下的平衡关系：计划购进量＋期初库存量＝计划期销售量＋期末库存量（5-1）式中，期初库存量实际是报告期期末库存量，它由计划编制时的实际库存量加上在途商品和报告期剩余时间内的预计购进量减去预计销售量构成。
它可看成是已知的。
在商品流转计划中，销售指标是指标体系的核心，因为只有销售指标实现了，企业的经营规模才算达到，企业的利润目标才有可能实现。
因此，根据上述平衡关系式，编制商品流转计划时，要以销售量来安排购进量和库存量。
销售量指标应通过市场预测、盈亏分析和内部经营能力的分析确定。
有关销售量的预测和盈亏分析方法在其它课程中已有详细讨论，本书不再赘述。
内部能力分析实际也是内部经营要素与经营规模的一种平衡。
这一平衡使制定出来的销售指标具有较好的可行性。
期末库存量根据库存控制的原理确定。
根据库存控制原理，合理库存量与销售速率、进货周期、有关物流费用以及库存控制策略有关。
销售速率在销售量指标已定的情况下，是可以测算出来的。
进货周期和物流费用可由历史数据统计分析得到。
然后按照一定的库存控制模型和控制策略可求得经济订货批量和合理库存量。
这里应该说明的是，库存控制模型求得的只是一个经济订货批量，在进货和销售规律一定的情况下，订货批量对库存量的大小起着决定性的作用。
库存量，由于它随进货和销售活动的进行而不断变化，所以反映静止状态的合理库存量实际是不存在的，只能用最高库存量、最低库存量或平均库存量来表示。
但由于一个企业经营的商品往往有很多品种，各种商品进货和销售的状态并不完全一致。
因此，从总体上看，库存量的波动并不大，这就产生了一种静止的合理库存的概念。
我们可以将它理解为一种平均库存量。
根据以上分析，计划期的商品购进指标即可由式(5-1)所示的平衡关系式求得。
2．比例法它是以历史上形成的有关指标之间比较稳定的比例关系为基础，结合计划期内因素的变动情况来推算相关指标的一种计划编制方法。
这种方法对于结构性计划指标体系中指标的确定，效果最佳。
如编制商品品种结构计划时，通常采用这种方法，其计算方法是：某类商品计划销售额＝计划期商品销售总额×某类商品占商品销售总额的比重采用这种方法时应注意两点：一是历史上形成的比例关系要具有稳定性，不是忽高忽低，否则不宜采用；二是对计划期影响因素的变化，要进行全面分析，并对历史上形成的比例进行恰当的调整。
3．动态关系法此方法是利用某种指标在历史上发展变化的一般规律，考虑计划期内的变化因素，确定计划指标的一种方法。
计划指标的计算公式为计划期某项指标＝报告期该项指标完成数×(1＋计划期该项指标增长比例％)这一方法的关键是确定计划期内指标增长比例，它由指标变化的规律性和计划期内影响因素的变化决定。
4．滚动计划法前面讨论的计划编制方法，都是一些静态的方法。
即在计划编制出来以后，一般是保持不变的，只是在执行过程中发现问题后才作适当调整，是一种事后控制。
由于企业处在不断变化的环境之中，许多因素的变化在计划编制时是难以预料的，这就要求计划应有一定的灵活性，要能不断地进行修正，使其更加符合客观实际。
滚动计划法就是应这种要求而产生的。
滚动计划法，是指每次制定计划时，在原有基础上把计划期向前推进一个执行期，并以最近执行期的计划执行情况和对环境因素的分析为依据，修订新一周期计划，这是一种动态计划编制方法。
滚动计划法由于是在计划执行一段时间后修订新一周期的计划，新计划周期包括原计划周期中未执行的部分。
对一个执行期的计划来说，它要经过多次修订后才进入执行阶段。
因此，这种方法编制的计划总是处于动态变化的过程，这一动态过程考虑了外部环境的变化，使计划更加切合实际。
滚动计划法还采取远粗近细，逐步逼近的方法。
滚动计划法将计划期分成若干执行期（一般分成3～5个执行期），制定计划时，由于离制定计划时间较远的执行期其环境因素难以准确测定，计划指标和行动措施只能比较粗略；离制定计划近的执行期，影响因素比较容易掌握，计划方案则考虑得比较细致。
随着滚动过程的不断进行，远的执行期逐步变近，由于计划的多次修订，计划方案也就逐步逼近实际了。
下面以图示方式说明用滚动计划法修订计划的过程，如图6?1所示。
1～4月份计划一月二月三月四月细较细较粗粗一月计划完成情况完成与计划修正因素计划差异差异环境经营方针分析变化调整2～5月份计划二月三月四月五月细较细较粗粗。