宜家全球采购与供应链管理
运营管理案例宜家的供应链优化案例
运营管理案例宜家的供应链优化案例运营管理案例：宜家的供应链优化案例宜家（IKEA）是一家瑞典家具零售巨头，以其独特的供应链管理而闻名于世。
供应链是宜家成功的关键之一，它通过不断优化供应链，实现了高效的物流和低成本的产品销售。
本文将介绍宜家的供应链优化案例，并探讨其成功的原因。
一、原有供应链模式的问题在宜家采取供应链优化之前，其原有供应链模式存在以下问题：1. 临时性需求调整困难：由于宜家销售的产品种类繁多，市场需求波动较大。
在原有供应链模式下，产品供应无法快速适应市场需求的变化，导致库存积压或供应不足的问题。
2. 物流效率低下：宜家的产品主要通过船运进行国际运输，而国内运输则通过卡车和货运列车完成。
但原有供应链模式下的物流网络并不紧密，导致运输时间长、成本高、货物损坏率较高。
3. 供应商合作困难：宜家的供应商遍布全球，而供应链的流程繁琐，使得与供应商之间的沟通和合作变得困难。
二、供应链优化的措施为解决原有供应链模式存在的问题，宜家采取了以下措施进行供应链优化：1. 预测市场需求：宜家通过市场研究和数据分析等手段，准确预测市场需求的变化。
这样，宜家可以提前调整生产计划，确保产品供应能够及时满足市场需求。
2. 建立高效物流网络：宜家加强与船运公司、卡车公司和货运列车公司等物流供应商的合作，建立起紧密的物流网络。
通过优化运输路线和提升运输效率，宜家可以降低物流成本并缩短物流时间。
3. 供应商合作和管理：宜家与供应商建立长期稳定的合作关系，共同制定质量标准和生产进度。
通过持续的合作和沟通，宜家可以提高供应商的响应速度和生产效率。
三、供应链优化的效果通过上述供应链优化措施，宜家取得了显著的效果：1. 响应市场需求更迅速：通过预测市场需求和灵活调整生产计划，宜家能够更快地响应市场需求的变化，避免了库存积压和供应不足的问题。
2. 物流成本和时间减少：通过建立高效物流网络，宜家降低了物流成本和时间。
从而使得产品可以更快地在全球范围内运达消费者手中。
宜家全球采购与供应链管理
宜家全球采购与供应链管理宜家全球采购与供应链管理一、简介宜家（IKEA）是世界知名的家居零售品牌，拥有广泛的产品线和全球分布的供应链网络。
宜家的全球采购与供应链管理负责协调和管理公司在全球范围内的采购和供应活动，以确保产品质量、供应稳定性和成本效益。
二、采购过程及流程2.1 采购需求确认2.1.1 采购部门接收业务部门的采购需求单；2.1.2 采购部门确认需求单的准确性和合理性。
2.2 供应商选择和评估2.2.1 采购部门根据需求单，评估现有供应商能力和满足需求的能力；2.2.2 采购部门可能会经过招标或者竞争性谈判选择新的供应商；2.2.3 评估供应商的质量、价格、交货时间、可靠性等指标。
2.3 价格谈判和合同签订2.3.1 采购部门与供应商进行价格谈判，以达成双方满意的价格协议；2.3.2 签订采购合同，明确双方的权利和义务。
2.4 采购执行和监控2.4.1 采购部门跟踪供应商的生产、交货和质量情况；2.4.2 定期与供应商进行沟通，解决可能浮现的问题；2.4.3 监控采购成本，控制采购预算。
2.5 供应商绩效评估2.5.1 采购部门根据供应商的交货准时率、产品质量、售后服务等指标进行评估；2.5.2 根据评估结果，与供应商开展对话，改进合作关系。
三、供应链管理3.1 供应链规划3.1.1 确定供应链的战略目标，并与公司整体战略相一致；3.1.2 分析和预测市场需求，确定产品的供应链配置。
3.2 供应商管理3.2.1 与供应商建立互信关系，共同制定供应商准则和期望；3.2.2 监控供应商的质量、交货和服务表现。
3.3 库存管理3.3.1 定期审查库存水平，避免过高或者过低的库存；3.3.2 采取合适的库存控制方法，例如先进先出（FIFO）。
3.4 物流管理3.4.1 确保产品的准时交付和物流效率；3.4.2 寻求优化物流网络和合理的运输方式。
3.5 风险管理3.5.1 识别和评估供应链中的各种风险，如地理风险、政治风险和自然灾害风险；3.5.2 制定应对措施，如备份供应商和风险分散策略。
宜家供应链下的采购管理
宜家供应链下的采购管理1. 引言宜家是全球领先的家居用品零售商，其采购管理在其供应链中起着至关重要的作用。
采购管理涉及宜家与供应商之间的合作关系，以及如何保证物料的质量、交货时间和成本控制。
本文将介绍宜家供应链下的采购管理的重要性以及其实施的关键步骤。
2. 宜家供应链下的采购管理的重要性采购管理对于宜家来说至关重要，主要有以下几个方面的重要性：2.1 保证物料质量宜家作为一家以品质著称的品牌，对于产品的质量有着严格的要求。
采购管理可以确保供应商提供的物料符合宜家的质量标准，减少次品率，提高产品质量。
2.2 控制成本采购管理可以帮助宜家控制原材料和半成品的成本。
通过与供应商协商价格、寻求更高效的供应链合作方式，宜家可以降低采购成本，提高利润空间。
2.3 保证及时交货宜家拥有庞大的全球供应链网络，采购管理可以确保物料在正确的时间和地点按时交付。
及时交货可以确保宜家的生产计划不受干扰，提高供应链的可靠性和效率。
2.4 建立合作关系采购管理涉及与供应商之间的合作关系建立和维护。
通过积极沟通、合理诉求协商和互利共赢，宜家可以与供应商建立长期稳定的合作关系，共同推动供应链的发展。
3. 宜家供应链下的采购管理的关键步骤宜家供应链下的采购管理包括以下关键步骤：3.1 供应商选择与评估宜家对潜在的供应商进行筛选和评估，以确保其能够满足宜家的需求和要求。
评估的因素包括供应商的质量控制能力、交货可靠性、价格竞争力等。
通过评估和选择合适的供应商，可以建立高效可靠的供应链合作。
3.2 供应合同签订一旦确定了供应商，宜家与供应商签订供应合同，明确双方的权责和约束。
供应合同中包括物料质量要求、交货时间、价格条款等内容，确保供应商按照合同约定履行义务。
3.3 供应商管理与协调宜家与供应商之间需要进行有效的沟通和协调，确保供应商能够按照要求供应物料，并及时解决可能出现的问题。
宜家可以通过供应商绩效评估、交流会议、订单管理等方式，管理和协调与供应商的合作关系。
全球家居行业龙头企业宜家发展布局及供应链管理让利消费者体验经济改善服务
全球家居行业龙头企业宜家发展布局及供应链管理让利消费者体验经济改善服务提示：宜家于1943年创建于瑞典，是全球最大的家具和家居用品零售商，集研发、生产、销售于一宜家于1943 年创建于瑞典，是全球最大的家具和家居用品零售商，集研发、生产、销售于一体，拥有座椅沙发系列、办公用品系列、卧室系列等约9500 种产品，致力于提供“老百姓买得起”的家居用品，以价格低廉而产品优质闻名。
宜家定位大众化，通过低价进货或自主制造家居产品再于自身商场中出售获利，以开大店的形式为消费者提供一站式购物场景，已成为全球最成功的家居零售企业，位居全球家居行业市场份额榜首，市场占有率为 6.7%，业务贯穿整个家居产业链，产品设计独特，全球化采购制造，渠道品牌力强。
宜家的发展历史分为三个阶段：1943-1972 年的初创期，1973-1998 年的拓展期和1999 年以后的模式改进和全球扩张期。
1943-1972 年间，宜家初步形成了核心理念和商业模式，即重视产品设计、定位普通大众、低成本和低售价、一站式采购。
1973-1998 年间，宜家开始逐渐进行拓展，经营逐步扩张到瑞典周围的丹麦、挪威等国家，但是主要市场仍在瑞典，本国的市场规模限制了公司的成长。
1999 年以后公司开始全球扩张，加强对供应链的优化和内部流程管控。
2017 财年宜家营业收入362.95 亿欧元，同比增长 1.7%；归母净利润24.73 亿欧元，同比下降58.9%（主要原因为宜家集团将旗下供应链和生产企业卖给了Inter IKEA Group）。
近十年（2007-2017 财年）宜家营业收入CAGR 为 6.1%。
截止到2017 财年末，宜家集团在全球29 个国家和地区拥有355 个商场，德国、美国、法国、英国和中国为其前五大销售额国家。
宜家的年商场访问量达到8.17 亿次，购物中心年访问量达到 4.6 亿次；宜家的网站年点击访问量达到21 亿次，宜家的目录册和商场应用程序年访问量高达 1.37 亿次。
宜家的物流与供应链管理
调价损失
1、物流成本方面
货物直接送到自选商场， 要求商场有足够大的存储空 间
（1）仓储运作成本方面
有些货物因为市场不好出现积 压，或者销售方过于看好旺季销售 而使得进货量大大多于实际需求量， 那就需要仓库来储存货物。单独建 （2） 立仓库的成本有很大，从而增加了 库存保有成本方面 物流运作的成本。 （3） 无法形成规模经济
低成本
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1、物流成本方面
宜家将减少物流成 本的重心放在了减少库 存量和对产品进行包装 以便于运输这两个方面， 而对货损、维护等库存 保有成本方面缺乏有效 策略。
（2）库存保有成本方面
（1） 仓储运作成本
（3） 无法形成规模经济
1、物流成本方面
每两年对供 应商进行一 次审核
为保证其产品的特色、 质量 ，对原材料要求严格不 能规模采购。同时为供应商 设定了不同标准与等级，并 时常进行考核以确保供应商 能按时按量交货，花费了大 量的人力、物力。
规模小、产 品杂、供应 链简单、物 流仅限手动
平板包装
奠定了实现集 装箱化、自动 化的基础，物 流效率提高、 供应链拉长
建立商场
物流与供应链全球 化。商场遍布全国、 供应商剧增、配送 中心采购贸易区增 加、分销渠道横向 纵向延伸
第一阶段 1943年——1956年
第二阶段 1956年7月——1958年
（2）物流与供应链管理问题
大规模的本土化也给宜家带来了管理上的难度。随着本土化深入， 宜家的供应链放大，合作伙伴也会增加。宜家的管理流程拉长，增加了供 应的时间，这个过程中间，同时出现个别的供应商缺失的环节。
宜家企业运营管理存在的问题
宜家企业运营管理存在的问题问题一：供应链管理不合理宜家作为全球知名家居品牌，在其产品供应链管理方面存在一些问题。
首先，宜家的供应链过于庞大复杂，涉及全球多地的生产基地、仓储中心和物流配送，导致了物流运输成本和时间成本的增加。
其次，供应链中的信息流不畅，造成了生产、仓储和配送环节的信息不对称，进而影响了物流吞吐效率。
此外，宜家在采购过程中缺乏有效的供应商管理机制，导致了货源的不稳定和质量的波动。
问题二：产品定位不明确宜家作为家居品牌，其产品线涵盖家具、家居饰品、家电等多个领域。
然而，在宜家的产品定位上存在一定的模糊性。
宜家的产品既包括高端定制家具，又包括低价实用家居用品，这种产品定位不明确给消费者选择带来了一定的困扰。
同时，这也给宜家自身的品牌形象和市场定位带来了一定的负面影响。
问题三：人力资源管理不完善宜家作为一家全球性企业，其人力资源管理方面存在一些问题。
首先，宜家在员工培训和发展方面投入不足。
虽然宜家在招聘过程中注重人才的选拔和培养，但在员工的职业发展和晋升方面缺乏有效的规划和支持，导致了员工的流失和团队的不稳定。
其次，宜家的员工福利体系不完善，导致员工对于企业的认同感和归属感较低，影响了员工的工作积极性和创造力。
问题四：市场营销策略不够灵活宜家在市场营销方面存在一些问题。
首先，宜家的广告宣传以品牌形象为主，而缺乏对产品特点和功能的宣传，这使得消费者对于宜家的产品了解不够。
其次，宜家的市场营销策略较为保守，缺乏创新和差异化竞争的手段。
宜家在推广渠道选择上，过于依赖传统的线下门店，没有充分发挥互联网和新媒体的作用，限制了宜家品牌的传播效果。
问题五：企业文化建设亟待加强宜家作为一家具有独特企业文化的企业，其企业文化建设亟待加强。
首先，宜家的核心价值观和企业使命没有充分贯彻到各个层级和部门中，导致员工对企业文化的理解和认同度不够高。
其次，宜家在沟通和协作方面存在一定的问题，造成了部门之间的信息孤岛和工作协同不畅。
(完整版)宜家的供应链运作
(完整版)宜家的供应链运作宜家的供应链运作1.介绍1.1 公司背景宜家是一家全球领先的家居零售商，专注于提供功能性、时尚和质优的家居产品。
公司创立于1943年，总部位于瑞典，目前在世界各地拥有数百家门店。
1.2 供应链管理重要性宜家的供应链管理对于提供高品质的产品、降低成本、实现快速交付和满足多样化的消费者需求至关重要。
2.采购和供应商管理2.1 采购策略宜家采取战略合作伙伴关系的方式，与全球的供应商建立长期合作关系。
宜家通过合理的采购策略确保供应商可靠性和产品质量。
2.2 供应商评估和选择宜家通过评估供应商的能力和可靠性来选择合适的供应商。
评估标准包括质量控制、可持续性和社会责任等方面。
2.3 供应商合作和合同管理宜家与供应商建立长期的合作关系，并通过合同管理确保双方的权益得到保护。
合同包括价格、交付期限、质量控制等方面的条款。
3.仓储和物流管理3.1 仓储管理宜家在全球范围内建立了先进的仓储系统，确保产品的安全存储和高效分拣。
仓储管理包括库存控制、仓储设备和系统的优化等。
3.2 运输和配送宜家通过多种运输方式，如海运、陆运和空运，将产品从供应商处运送到各个门店。
配送过程中，宜家通过优化路线和时间表来提高运输效率。
4.订单管理和生产调度4.1 订单接收和处理宜家通过在线平台和门店接受顾客的订单，并进行快速处理和分配。
4.2 生产调度宜家根据订单需求和库存情况进行生产调度，确保及时交付客户的产品。
5.信息技术支持5.1 供应链管理系统宜家建立了先进的供应链管理系统，用于跟踪和管理订单、库存、物流和配送等关键信息。
5.2 数据分析和优化宜家通过数据分析来优化供应链运作，提高效率并提供更好的客户体验。
6.环境和社会责任6.1 可持续性管理宜家致力于减少环境影响，通过使用可持续材料、提高能源效率和推动循环经济等方式来管理可持续性。
6.2 社会责任宜家关注员工福利、消费者权益和社区发展等社会责任，积极参与慈善活动和社区项目。
宜家的供应链运作
宜家的供应链运作宜家的供应链运作1.供应链概述本章节将介绍宜家的供应链概述，包括整个供应链的流程和关键要素。
1.1 供应链流程宜家的供应链流程包括采购原材料、生产制造、物流运输、仓储管理和销售配送等环节。
1.2 供应链关键要素宜家供应链的关键要素包括供应商管理、生产规划、库存管理、物流运输和配送管理等。
2.供应商管理本章节将详细介绍宜家的供应商管理流程，包括供应商选择、考核评估和合作发展等。
2.1 供应商选择宜家通过制定一系列标准和要求，对供应商进行筛选和评估，确保其能够满足宜家的质量、成本和交货期等要求。
2.2 考核评估宜家与供应商建立长期合作关系，定期对供应商进行考核和评估，以确保其绩效和合规性。
2.3 合作发展宜家与优秀供应商建立战略合作伙伴关系，共同发展和创新，提高供应链的效率和质量。
3.生产规划本章节将详细介绍宜家的生产规划流程，包括产品设计、生产计划和质量控制等。
3.1 产品设计宜家注重产品设计的创新和功能性，与供应商紧密合作进行产品开发和改进。
3.2 生产计划宜家根据市场需求和销售预测，制定生产计划，确保产品能够及时制造和交付。
3.3 质量控制宜家对生产过程进行严格的质量控制，包括原材料的选择和检测，生产环节的监控和产品的抽检等。
4.库存管理本章节将详细介绍宜家的库存管理流程，包括库存控制、库存优化和库存调整等。
4.1 库存控制宜家通过建立有效的库存控制系统，保持适当的库存水平，避免过量库存或缺货情况的发生。
4.2 库存优化宜家通过合理的库存优化策略，提高库存周转率，减少库存占用成本，并确保供应链的灵活性和敏捷性。
4.3 库存调整宜家定期对库存进行盘点和调整，及时处理过期产品和滞销产品，保持库存的健康状态。
5.物流运输本章节将详细介绍宜家的物流运输流程，包括运输方式、运输路线和运输安排等。
5.1 运输方式宜家根据货物的性质和目的地选择合适的运输方式，包括公路运输、铁路运输、海洋运输和航空运输等。
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宜家全球采购与供应链管理文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-MG129]21.宜家全球采购与供应链管理『案例概要』本案例描述了全球着名家居公司——宜家的全球采购、供应商选择、研发设计和贯穿于采购与供应链管理过程的绿色环保意识，分析了宜家的成功之处，并凸显了绿色采购与供应的发展趋势。
1．宜家及其生产运营简介宜家(IKEA)是由创始人英格伦·康拉德(Ingvar Kamprad)先生的姓氏及名字的首写字母(IK)和他所在的农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成。
宜家公司的家居产品的设计、生产和销售已经形成一整套严密的流程，分别由不同的公司加以管理。
宜家产品的设计通常是在宜家总部完成，这样能够保证宜家产品的独特风格。
期间为了保证宜家产品的顺利生产，设计人员也会邀请供应商进行协商，尽量调整和优化产品设计流程以适于生产。
产品在设计完成后，交由宜家集团下属的公司——宜家采购有限公司来负责所需原材料的全球采购，与供应商的合作也由其单独完成。
当所需原材料从全球各地采购完成以后，其分配和销售则交由宜家零售有限公司完成，宜家零售有限公司就是所谓的“宜家家居”。
具体说来，位于阿姆霍特的“IKEA of Sweden”负责研发宜家产品系列，宜家家居产品系列包括约10 000多种产品。
“IKEA of Sweden”的基本经营思想是低价，以使设计精良、实用性强的家居产品为人人所有。
由来自企业内部和外部的设计师所设计的新产品，在其仍处于绘图设计阶段时，就接受分析和评估，从而确保这些产品能够达到功能完善、高效分销、质量上乘、绿色环保和价格低廉等要求。
同时，“IKEA of Sweden”还负责为这些产品进行独特命名，如GUSTAVA、STOLLE等。
不同的产品按照不同的规则进行命名，例如棉纺产品和窗帘通常取女性化的名字，地毯以丹麦的地名命名，沙发则以瑞典的地名来称呼。
Swedwood集团是宜家工业集团，负责生产木制家具和木制家具配件，Swedwood在9个国家拥有32个工业部门。
从某种意义上言，IKEA是世界唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的企业。
然而，IKEA并不满足于仅仅控制家居产品的销信渠道，更希望其品牌及专利产品能够最终覆盖全球。
基于此种理念，IKEA 一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师夜以继日地工作以保证“全部产品+全部专利”。
所以对于IKEA而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对其进行所谓的“分销管理”。
宜家作为全球最有名的家居公司，其独特的研发设计、覆盖面广的全球采购、数量庞大的零售连锁商店以及温馨的购物环境使其经久经营而不衰，反而愈发壮大。
宜家的全球采购、供应商选择与管理模式以及绿色环保经营理念反映并引领了采购与供应链管理的发展趋势。
2．宜家公司的全球采购为了协调原材料采购市场和销售市场的空间矛盾，保证宜家公司全球业务的正常运作和发展，保持宜家在全球市场廉价而时尚的品牌形象，宜家公司努力构建高效、敏捷、低成本的全球供应链，以培育自身竞争优势。
宜家在全球的5个最大的采购地分别是：中国第一(18%)、波兰第二(12%)、瑞典第三(8%)、意大利第四(7%)、德国第五(6%)。
但销售量最大的国家分别是：德国第一(19%)、英国第二(11%)、美国第三( 11010)、法国第四(9%)、瑞典第五(8%)，目前宜家在俄罗斯的市场拓展速度也非常快。
为了便于进行全球采购管理，宜家将全球采购范围划分为17个采购区域，这17个采购区域的管理者根据本地区的独特优势，建议总部采购本地物品，如硬木等原料或产品。
总部根据每个区域管理者的汇报权衡利弊，确定哪种产品在哪些区域具有较强的竞争力，然后分配区域。
某一种产品或原材料可能只由一个国家来供应，也可能同一种商品由不同的国家供应。
例如，在瑞典的宜家家居零售店里，能经常看到一种小碗，标价4美元。
而在上海宜家，该类型小碗的标价只有2美元。
不同之处在于，瑞典宜家出售的小碗上着有“Made in Poland”的标识，而上海宜家的小碗上则刻有“Made in China”的标识。
正常情况下，我国的劳动力和原材料都比波兰低很多，为什么瑞典宜家没有选择我国供应厂商，而是选择波兰的厂商作为供应商呢？其原因在于，从波兰到瑞典要比我国到瑞典的距离近很多，综合考虑产品的价格和运费，加以权衡后发现，波兰生产的这种小碗运抵瑞典的成本要比我国生产并运抵瑞典的成本低很多。
产品成本较低是相对于销售地区而言的，与产品的采购区域有关，在采购时必须综合考虑产品从采购区域运抵销售区域的各种费用，毕竟不同运输方式产生的运输费用不同，采购时各地支付的货币不同，关税也不尽相同，这会导致产品的最终售价不同。
宜家会将各种成本因素列成一个矩阵，通过矩阵方式来确定和选择采购区域。
3．宜家的“模块”式研发和设计体系IKEA的研发体系非常独特，能够把低成本与高效率融合在一起。
lKEA发明了“模块”式家具研发与设计方法，这样不仅可以降低研发与设计成本（因为基本每一种设计都具有生产的可行性，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而造成设计成本增加），而且也大大降低了产品的成本（模块化意味着大规模生产和大规模物流）。
IKEA的设计理念是“同样价格产品的设计成本更低”，因而，设计师在设计过程中往往就是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍而展开竞争，这样不仅能够降低成本，而且会产生大量的杰出创意。
因此，很多业界人士认为，IKEA是唯一能深刻理解“简单即美”的企业，用“简单”来降低顾客让渡成本，用“美”来提高顾客让渡价值。
4．严格的供应商选择与管理以及OEM管理措施尽管所有的产品设计工作由IKEA自己进行，但为了最大限度地降低制造成本，IKEA在全球范围内实施生产外包，每年会有2 000多家供应商会为获得宜家的外包活动而展开激烈的竞争，只有在保证质量的同时能达到成本最低的供应商才有可能得到大额订单，而且这些供应商在接到订单之后也并非可以“高枕无忧”和“一劳永逸”，因为IKEA会时常去考核供应商的供货及时性与质量水平以及经营理念的吻合性。
不仅如此，IKEA每年都会重新评估其供应商的供应绩效。
另外，IKEA每年会对其供应商提出固定的降低生产成本的指标，使得其制造成本能够进入持续下降的良性循环。
供应价格水平仅仅是宜家选择供应商的众多指标之一，要成为宜家的供应商必须首先通过宜家制定的2 000多条考核条目，包括价格、环保、质量、物流、环境、发货准时性、员工工作条件、劳动时间和强度、安全性因素和供应商管理方式等方面。
宜家选择供应商的基本标准是全球统一的。
例如，西欧和我国对环保的要求是不一样的。
西欧对环保的要求比较高，而我国相对较低，但宜家在选择供应商是否符合环保条件时，不会考虑西欧和我国之间的地域性差别，一视同仁，两个地区的供应商必须要达到宜家统一的环保标准。
如果同样的产品在不同的国家生产，必须要保证不同国家生产出来的产品完全一样。
同时，由于各国发展水平不一样，宜家会综合考虑各个地区的特点，根据其优势选择供应商。
例如西欧和我国的设备情况不一样，相对来说，西欧的机器等设备情况较好，自动化程度较高，而我国由于很多人从事手工制造业，所以宜家在选择供应商的时候就会考虑，需要机器生产的产品会倾向于选择西欧供应商，而需要手工制作的产品，选择我国供应商的机会就会多一些。
因此，像木马这种完全依赖手工制作的商品，宜家选择了我国供应商。
实际上，由于我国劳动力便宜，并且质量水平提高很快，现在在宜家已有的2 000多家供应商中，我国供应商所占比例达80%之多。
宜家和经过严格筛选的供应商之间实施的都是长期供货政策。
在达成供货协议以前，宜家会对供货商非常严格地进行选择，在达成协议后就会采取相互谅解的态度。
供货商在开始阶段有可能会达不到宜家的要求，但是宜家会继续给其一些机会，帮助其弥补不足以达到应有的生产水平，或者找寻原因进行协调，以设法找到可以平衡的方法。
针对同一种产品，宜家倾向于只选择一家供应商，当需要供应的数量很多时，宜家会考虑选择第二家供应商。
由于开发新的供应商的成本菲常高，宜家在选择第二家供应商时，会倾向于发展现有供货商。
在选择好了供应商之后，宜家会根据每种产品在每个地区的历史销售量，为供货商提供一份该产品的需求预测，让供货商依据需求预测生产该产品，以保证宜家具有安全存货量。
安全存货量通常是宜家4个星期的售货量，也是宜家最小规模的销售量。
由于每种产品的需求预测数量会有所不同，通常宜家是按照产品的价格进行区分，价格相对高的产品，需求数量会少一些；价格相对低的产品，需求数量会多一些。
对于新产品，宜家通常是按照价格水平相类似产品的销售情况进行预测，例如宜家在推出沙发时，就会考虑与其定价一样，但是形状不同的沙发的销售情况；对于那些没有可参照商品的新产品，宜家通常是按照零售商方面提供回来的预测结果进行需求预测。
5．精心设计的物流体系（1）宜家物流的硬件设施。
宜家总部的第一个物流中心建于1964年，其在瑞典总部的三个物流配送中心通过铁路线相互连接。
宜家于2000年建成了DC 008物流中心，其库容约为8万平方米，其中5万平方米采用全自动化仓库( AS/RS)，其余3万平方米则属于普通货架仓库。
宜家配送中心基于功能可以分为两个部分，一部分是DC（直接配送中心），主耍负责对销售网点的货物配送，另外一部分是CDC（辅助配送中心），辅助网上销售，直接面向顾客提供送货上门服务，通过地下隧道与DC相连接。
宜家的CDC平均每天处理1 200多份订单，生成约300多个货物单元，每天大概会有65辆卡车从配送中心出发以公路运输的方式送货抵达北欧客户。
宜家总部设有专业运输部门，控制全球的10000多辆卡车，其中3 000多辆卡车为宜家所拥有。
DC 008配送中心有l 000名员工，每天要处理12 000立方米的家居物品，每年合计处理230多万立方米的货物。
尽管物流成本占据了家居类产品成本的很大比重，但是宜家创造的着名“平板包装”不仅可以实现商品储运过程中的集装单元化，降低了运输成本，而且在物流中心的现场作业中也大大提高了装卸效率，而且使自动化存储成为可能。
宜家在全球的采购和销售过程中都是采用集装箱运输。
在集装箱的装卸过程中，如果使用托盘作业，每只集装箱的装卸时间就只需要30~ 40分钟；不使用托盘的话，则需3~4个小时，托盘的使用无疑大大降低了综合物流成本。
托盘的运用是物流中心高效运作的基础。
物流中心使用的托盘规格也非常多，管理上也非常细致。
欧洲的托盘标准体系有10种不同的规格，编号为E0~E9，但使用最普遍的是800mm *1 200mm这一规格。