一个城市经理产品操作全过程精编
产品经理产品设计-8个步骤,一次完整的产品迭代
8个步骤，一次完整的产品迭代产品经理作为产品/功能的第一有关负责人，要保护操盘产品的整个生命周期维护，项目中也要担任多个角色。
常规产品迭代都要经历哪些过程？本文我对迭代过程进行了梳理，供大家一起学习和参考。
产品迭代流程图：1.需求获取需求获取也称为需求收集，该过程，产品经理要面对各种角色（需求方）提的形形色色的需求，需求质量也低下，一般来源于以下渠道：虽然有的融资需求本身可能有问题或者是不合理的，作为产品总经理经理要以一颗平常心、换位思考、严谨态度对待需求方，切忌直接怼回去消费需求！遇到需求，无论咋样，都不要过于激动或责骂，收集需求是产品的正常工作，以一颗平常心对待需求方，以后遇到的供给还会很多，不值得整天就激动不能或者发脾气；需求方既然提出了这样的需求，说明也中是在添加中遇到的问题，产品要学会站在对方研究会的角度思考问题，如果是你，你需要不会遇到这样的问题，学会体谅对方，如果是不合理融资需求，要耐心给需求方讲清楚原委，让对方也理解你，而不是上来就评估需求不合理；真心对待同一个需求方，要对自己说的话并负责，如果一时难于评估需求是否合理，一定要先自己思考，谨言慎行；如果有不确定性，一定不要立马回绝或者立马回复确定接受这个需求，避免谨慎评估后出现与之前结论不一致的情况。
所以，一般建议接受需求方的需求，自己独立思考评估后才，给出需求方答复，尽量不要简简单单思考后就拒绝或答应，避免为后期挖坑。
2.需求管理从收集到需求，产品业已就已接入需求的全生命周期管理，需求管理会贯穿产品经理的职业生涯。
有的消费是有价值消费服务确定要实现的，价值有的需求因为无价值或不合理而被pass掉的。
3.需求分析面对各种需求方提出的形形色色的需求，不是所有需求都要去设计开发全都的，因为不是所有的需求都是有价值的需求，产品经理要做的就是要判断需求商品的真伪，这就是产品经理要掌握的掌控需求分析的技能。
以上消费需求都可以称之为“伪需求”，识别伪需求是个长期潜能培养的能力，对于产品新人或者刚入职的产品，在自己独立思考消费需求后，多与老员工或者熟悉这个懂模块的同事沟通，这是一种很好的学习方式，并且会学到很多其它知识。
产品经理工作流程——产品经理资料文档
PRD
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2.1产品定义，确定产品的功能范围，及版本实现过程。
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2.2详细描述产品功能。
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2.3确定产品功能的优先级。
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3.产品规划
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3.1确定产品的对象及其架构。
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产品对象架构图
3.2确定产品的使用流程。
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产品流程图
4.产品设计
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4.1具体的产品实现交互设计，绘制产品原型
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产品设计原型
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6.3向领导汇报产品的研发状态及进度。
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7.测试阶段
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7.1与测试人员沟通协作，确定产品测试的基本时间规划。
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7.2
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产品测试过程中，与测试经理及测试人员沟通协作，跟踪产品测试进度，解决问题。
7.3参与产品的测试工作。
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8.产品上线
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8.1发布产品上线通告
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产品上线通告
8.2产品上线后试用
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9.产品培训
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产品培训文档、产品使用手册
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9.1对公司其他部门进行培训
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9.2向部门内部进行产品讲解
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9.3向需要直接使用产品的其他部门（如制作）提供产品使用方面的支持
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10.DEMO制作
中
DEMO模型
11.收集反馈
中
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经理实际操作手册
解读卖场环境与趋势
中国零售业的趋势
三超趋势
➢ 超大：占地面积超过5000平方米，且有继续增
加的趋势。
➢ 超全：1.商品品种齐全.2.品类摆放的科学
性.3.各类相关服务到位.
➢ 超值: 1.价格2.班车2.定期的直接的到消费者
手中的DM.4.会员化等
经理实际操作手册
解读卖场环境与趋势
经理实际操作手册
随着传统销售渠道的萎缩，KA大卖场越来越 受厂家重视和青睐，而白金酒做为礼品保健酒， KA渠道是销售的主要渠道，现在行业竞争十分激 烈，而大的 KA卖场在企业的地位越来越高，所以 进KA大卖场销售是白金酒必须面临的问题，那么 如何操作大的KA卖场呢？
经理实际操作手册
解读卖场环境与趋势
不等,以平均六十天计,三个月后,实际第一个月销售回款尚未 结算完全<个别卖场未能结算,部分卖场直接扣除一部分费用 >,实际上回款只有不到七十万元.
以上还没有包括企业的广告宣传费用、促销费用、人员 费用等，因此，其资金链端裂也就不足为奇了。
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消费品登陆卖场的准备
锦囊：
在制定销售计划时，应该事先评估前三个月的销售 量，自身的资金准备（包括货品）应该在基础上在放大 50%，如果无法准确评估，也应该至少评估第一个月的销售 量。鉴于目前的大中型卖场结算周期普遍超过60天（而且到 了也不 一定能结），而且产品在入市期间销售量一般会有 个自然增长，企业的资金准备应根据第一个月的销售量至少 放大5倍，如果期间遇到产品的销售旺季，还应该再放大资 金的准备。如果企业资金准备不足，则应该考虑减少同时进 入的卖场数量，以降低因资金链的断裂而引起的经营风险。
沃而玛
96年,沃尔玛中国有限公司经国务院批准,在深 圳成功地开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和 山姆会员商店, ２００２年在中国开设了22家沃尔玛购物广场 投资总额超过15亿人民币； 截止到2007年1月,沃尔玛在中国已经拥有了 73家门店.
(全方位)操作步骤范本
（全方位）操作步骤范本一、前言本文档旨在为操作人员提供一个详尽的操作步骤指南，以确保各项任务能够高效、准确地完成。
本操作步骤范本适用于涉及多个部门和复杂流程的全方位操作。
二、操作准备1. 人员准备：确保参与操作的所有人员都具备相应的技能和资质。
2. 物料准备：检查所需物料是否齐全，包括工具、设备、材料等。
3. 环境准备：确保操作环境符合安全标准，如通风、照明、温度等。
4. 信息准备：收集和整理所有与操作相关的信息，如操作手册、技术参数等。
三、操作流程步骤1：启动设备1. 检查设备状态：确保设备处于安全状态，无异常情况。
2. 接通电源：按照设备要求接通电源，注意电源电压和频率。
3. 预热：根据设备要求进行预热，确保设备正常运行。
步骤2：物料投放1. 准备物料：将物料放置在指定位置，确保物料质量符合要求。
2. 投放物料：按照操作手册要求，将物料放入设备中。
步骤3：设置参数1. 查阅参数：根据操作任务要求，查阅相关参数设置。
2. 设置参数：在设备上进行参数设置，确保参数正确无误。
步骤4：执行操作1. 启动设备：按下启动按钮，开始执行操作。
2. 监控过程：密切监控设备运行状态，确保操作过程顺利进行。
步骤5：检查结果1. 停机：确保设备完全停止运行后，进行结果检查。
2. 检验成果：对照操作标准，检查成果是否符合要求。
四、操作结束1. 清理现场：清理操作现场，确保环境整洁。
2. 设备保养：按照设备保养规程进行设备保养。
3. 记录归档：将操作记录归档，以备后续查询。
五、操作注意事项1. 严格遵守操作规程，确保人身和设备安全。
2. 注意操作过程中的环境保护，减少对环境的影响。
3. 遇到问题及时报告，不得擅自更改操作规程。
六、操作人员培训1. 定期进行操作技能培训，提高人员操作水平。
2. 加强安全意识教育，提高人员安全意识。
3. 培养团队合作精神，提高团队协作能力。
七、总结本文档为操作人员提供了一个详尽的操作步骤指南，通过遵循本文档，操作人员能够高效、准确地完成各项任务。
新城市销售经理如何上手
新城市销售经理如何上手新城市销售经理如何上手新城市经理的工作说难不难，但如果缺乏正确的指导，只会千头万绪，不知从何做起。
那么新城市销售经理如何上手呢?下面，就随店铺一起去看看吧，希望您能满意，谢谢。
新城市销售经理上手方法1.一份计划作为一名城市经理其实是公司在市场一线设立的管理者，是市场和公司连接的桥梁和纽带。
在加上快消品销售工作很琐碎，很杂，我们很多城市经理对这些杂事时，不知从何下手，很容易顾头不顾尾，照东不亮西，或者是眉毛胡子一把抓。
为了有效避免出现这种情况，提升城市经理的工作效能，业务员在开展工作之前，一定要制定相应的工作计划。
日要有日计划，旬要有旬计划(或者是周计划)，月要有月计划，有了一份合理的计划，新人做起事来，才不会顾此失彼，丢三落四。
我和欣赏公司牛根生牛总说的话：一切竞争从设计开始。
计划也是设计的一部分。
做计划要分清楚轻重缓急，按照工作的紧急、重要两个维度，对要做的事情进行排序。
紧急又重要的首先来做，紧急不重要的事其次做，重要不紧急的事再次做，既不紧急也不重要的最后做。
新入行的销售人员我建议先制定日计划、旬计划、月计划，计划一定要有可操作性，计划中的事情，要经过自己的努力争取完成。
同时，计划要稍微有点弹性，遇到突发事情时，可以挤出一定的时间来处理。
目前公司有日清体系，录入系统即可。
新城市销售经理上手方法2.一张地图新城市经理到一个市场后，应先买一份当地地图。
从地图上了解当地的行政区域划分、交通情况、人口分布、风土人情等，掌握了这些信息后，业务员对区域的大致情况就有了一定了解，便可以在最短的时间内，走访熟悉市场划分的区域，从而掌握一手数据。
尽可能的在半月内把市场的乡镇和区域走完。
新城市销售经理上手方法3、一个笔记本好记心不如赖笔头，走市场门店对于铺市铺货物料使用情况有笔记本便于随时记录形成量化数据，很多销售人员走访市场时不记录，晚上回到家里进行回忆，其实一大部分市场问题早已忘掉，形成数据时不够准确;好的想法创意只有在走访市场时或者是独立思考时才会在脑海里闪现，这个时候就有必要进行记录;与公司领导走访市场时不带笔记本也不记录，其实是对上级的极大不尊重。
市场经营沙盘操作流程与步骤
市场经营沙盘操作流程与步骤
哎呀，说起这市场经营沙盘操作流程跟步骤，咱们得好好摆摆龙门阵。
四川话里头，这沙盘啊，就像咱们小时候玩的泥巴地，得有个章程，才能玩得转。
首先啊，咱们得把沙盘摆好，这可得像贵州人做菜一样，讲究个色香味俱全。
把各种资源、条件都摆上去，看看哪儿有优势，哪儿得加把劲儿。
接下来呢，就得像陕西人那样，心里有数，脚踏实地。
先分析分析市场，看看哪些产品好卖，哪些地方有需求。
这可得像北京人说话那样，直截了当，不拐弯抹角。
分析完了，咱们就得制定个计划，这计划啊，得像四川人吃火锅一样，麻辣鲜香，啥都有。
包括怎么生产、怎么销售、怎么推广，都得一一想好。
然后啊，就开始执行了。
这可得像贵州人爬山一样，一步一个脚印，稳稳当当。
每天看看进度咋样，有啥问题就及时调整。
最后啊，就是总结评估了。
这可得像陕西人种地一样，看看收成咋样，哪儿做得好，哪儿还得改进。
也像北京人聊天那样，聊聊经验教训，下次就能做得更好。
哎呀，这市场经营沙盘操作流程跟步骤啊，说起来简单，做起来可不容易。
不过只要咱们像各地人一样，各有各的特色，各有各的招儿，就一定能玩得转！。
直营营运手册SOM(城市经理)(1)
直营部门店营运手册SOM因为顾家所以爱家目录第一部分直营部组织架构3第二部分门店管理标准5第三部分人事流程36第四部分财务制度43第五部分直营部奖捐基金管理办法70第六部分工作纪律条例74第七部分新店开店流程79第八部分2010年直营部绩效考核方案82第九部分奖励制度88第十部分城市管理制度93第一部分直营部组织架构因为顾家所以爱家第二部分门店管理标准因为顾家所以爱家★导购员篇一、导购员每日工作流程一、营业前（一）提前到达门店（二）开启门店、电源（三）看每日例会日志公司的新制度，紧急文件（如缺皮，缺货等），员工班表，关于员工的处罚，奖励，公司的促销活动，有关新产品的知识，如遇休息需同伴帮助解决的事项等都可在例会日志上体现、告知。
（四）参加每日例会（3个每日例会重点）1、背诵每日例会训词：今天，我随时随地以饱满的热情投入到工作之中；今天，我随时随地以负责任的态度对待每一项工作；今天，我随时随地以友好合作的心态对待每一位同仁；面对任务，我们的回答是：“请相信我，保证完成任务。
”2、明确自己当日销售指标3、爱的鼓励（五）门店清洁1、打扫、清洁卖场，分区域包干到个人，休息或请假的事先安排好代班人员。
2、地板无明显污渍、印痕，样品、灯饰品等无污渍、灰尘、手印等。
3、具体执行请参照清洁标准。
（详见附注13个清洁标准）（六）检查个人仪容仪表（仪容仪表7个闪光点）1、男营业员标准要求：⑴头发头发短而齐，以“前不过眉、侧不过耳、后不过领”为宜，没有头屑、梳理整齐。
⑵脸部：胡须必须剃清，保持面容干净，保持耳、鼻、口清洁。
⑶手：指甲常修剪、保持双手整洁。
⑷制服按规范统一着装：11月1日——4月30日期间必须打领带，穿着干净、整齐，笔挺；不得穿着褶皱、破损、掉扣的服装；不得穿规定以外的服装上岗（如牛仔裤，T恤）；衬衣要塞入长裤里，不得有卷露衣袖、裤腿、敞胸露怀等不当穿着；制服要经常换洗，不得带有灰尘、污迹、线头，衣领、袖口等处不得有发黄、发灰、发黑的迹象。
完整的产品流程
完整的产品流程1. 产品策划
1.1 市场调研
1.2 用户需求分析
1.3 可行性研究
1.4 产品定位
2. 产品设计
2.1 需求文档编写
2.2 概念设计
2.3 详细设计
2.4 UI/UX设计
3. 产品开发
3.1 开发计划
3.2 编码实现
3.3 单元测试
3.4 集成测试
4. 产品测试
4.1 功能测试
4.2 性能测试
4.3 用户体验测试
4.4 Bug修复
5. 产品发布
5.1 上线准备
5.2 产品发布
5.3 市场推广
6. 产品运营和维护
6.1 用户反馈收集
6.2 版本升级
6.3 产品优化
7. 产品退役
7.1 需求评估
7.2 过渡方案
7.3 数据迁移
7.4 系统下线
以上是一个较为完整的产品流程概述,具体的步骤和细节还需根据实际产品的特点和需求进行调整和补充。
总的来说,一个成功的产品需要从战略层面的规划,到具体执行层面的开发、测试、发布和运维等环节的通力合作。
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一个城市经理产品操作
全过程精编
Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
3.在没有经过可行性的分析、市场调查、研究的情况下，盲目的将产品。
产品：
1.产品的品质：在许多的工作比较忙、乱的前提下，并且产品品质问题没有得到企业上下的重视，虽然引进了食品行业的专业技术，但是上市的产品还是存在这样那样的问题，口感、质量随时都是摆在企业各个部门和各级员工中的问题，最终不佳，也将原因怪在质量上面等。
2.产品的质量：也既是上面提到的，没有引起相关管理层的重视，在产品上市前期，经常从市场上面反映出，产品的口感、质量等多个产品方面的原因，导致，做的好的市场因为产品质量的原因出现大面积的滑坡现象，而做的不好的市场，有紧盯住质量问题不放。
管理、思路、理念：
1.管理思路的不明确：也既是在对各个方面的人与事都不明白的情况下，产品的盲目推出，缺乏可行性的市场调查，再加上缺乏快速消费品行业类专业的和销售人员；企业的产品推广思路；管理思路等出现严重的偏差和与该行业背道而驰的局面出现。
2.产品的定位：在完全没有对产品的消费群体、消费渠道、目标城市等做出一个定位前，就将产品迅速的上市。
使公司的销售队伍在市场上如一盘散沙，没有核心的定位，每个人按照自己的思路进行操作。
3.营销队伍的混乱：在产品上市的时候，没有想过招聘相关的人员，而是将企业的负责生产的技术人员来负责销售工作，任命为公司的副总经理负责生产、销售，对于一个专业的技术人员，从来没有接触到销售工作的人员来说，直接从事的就是销售的最高层管理者，那么他的思路
就将决定企业的生与死，对于企业来说，是不是太果断了。
在这种模式的操作下，对于销售队伍的组建，同样也会出现一样的错误，不同销售的管理者一个同样不同快消品行业的销售人员来负责企业最核心的销售工作，那么最终的结果会是什么可想而知……………
4.、思路的混乱：没有目标的管理者只会带出没有冲劲的队伍。
企业的目标、理念完全空白的情况下，连老板、管理者都不明白该做什么，那么何况员工呢每月的销售会议，老板、营销副总只知道埋怨销售人员业绩怎么、怎么样的底，市场几月没有，一味的只看业绩，而销售人员呢一味的讲我的工资怎么样的底、差旅费怎样的不及时报销。
最终呢业绩没有起来，而工资也没有涨，当然差旅费也没有按时报帐，问题依旧是问题，业绩依旧没有涨。
5.不明白推广是什么：没有该行业的人士在企业从事重要的岗位，对于产品的推广根本就不知道是什么，也许，试吃、品尝、杀价就叫推广、我多做些品尝、杀价的活动，产品就可以起量。
忽略了真正的和产品的推广在于对产品的本身买点的综合性推广，不是做某一个试吃活动就行了。
6.资金的盲目性：该投入的资金不投入，不该投入的资金却大的投入，对资金的投入缺乏可行性的论证，导致企业严重亏损，呆帐、死帐特别多。
市场改革
200X年X月在进入该公司前我对该产品在M市的市场情况进行了深入的市场调查后，发现该产品在M市主要采用的是公司直营模式，虽然以前有过几名流动的销售人员，但是工作时间都比较短，固定的销售人员只有一名，其市场上主要存在以下问题：
·终端的铺货率低
·产品的可见度低
·没有组建产品的分销网络
·消费者对产品的认知度低
·相关海报、POP的张贴保存时间太低
·因为采取的是滚动式结款的方式，所以对产品的推广缺乏积极性和主动性。
·价格体系混乱
针对以上的问题，我进行了分析、总结以后和这家公司的S总作个思路上的沟通,并征得S总的同意后，按照以下方法来操作：
完善价格体系：
公司制定各通路的价格体系，在与分销商、KA系统、零售店等签定相关时，都注明必须按照公司的价格体系来，否则，相关的奖励将被取消。
建立区域分销商模式：
M市是C省第二大城市，当地总人口500万，市内零售网点达到10000家，可口可乐等大型企业早就已经在该城市实行区域责任制，在良好的市场基础的前提下，我拟在该市设立东、南、西、北4个区域分销商。
分别对区域内的零售点进行产品的铺货，并且分别对每个区域分销商配置一名协助分销商对零售网点的铺货和生动化工作，并且按照国际大公司的生动化对销售代表进行，以提高产品、POP的可见度，提高产品的购买和周转率，增加产品的排面。
建立完整的零售终端体系：
有了分销商和销售代表的建立对进一步完善终端零售体系已经进了一步，下一步就是设立专门的KA业代和郊县业代和特通业代，KA业代负责对M市的重点KA系统进行谈判，借助各方资源快速将产品进场和对KA系统的跟踪和管理，郊县业代主要负责郊县市场经销商的开发和维护，并协助其建立、完善零售网络。
抓住重点渠道，开发潜在渠道：
系统对该产品在M市的消费者的影响力是相当大的，当地有一句话就是，“某某商超都没有买，肯定不是什么好东西”，KA系统的建设在M市就显得直观重要。
在利用KA业代和公司的共同努力下，快速以最低的费用将产品进场以后，马上在超市内开展、试吃、买赠等一系列活动，提高产品的可见度和宣传力度，有效的占领M市的KA系统。
2.特通渠道尤其是学校渠道在M市尤其活跃，光国家级重点中学就有两家，私立学校、大学、中专院校等较多，而这些渠道还没有被其他厂家引起重视，在看到此潜在的机会后，达到公司的支持，立即人员对学校的首点签定专卖协议、陈列协议、限销协议、包干协议等不同类型的协议，有效强占了该渠道。
多个渠道的拉动和并存：
在KA和特通渠道的相关政策后，对批发、零售执行相关的陈列、进货有奖等活动，提高产品的销量和产品的可见度。
制度化管理：
为了防止员工的执行力不佳，我制订了一系列的和机制，来制止员工犯错误和提高员工的积极性。
最后结果：
在经过了三个月的工作，市场整体铺货率达到80%以上，平均每月回款20万以上，费用占比和业绩都处于地级城市第一，但是后来我还是辞职了，具体原因就是上面提到的完全没有改善。
在一年后，我的一个朋友告诉我，这家企业的设备老板都卖了。