管理人员绩效记分卡
企业绩效管理与平衡计分卡
定义愿景和战略
明确企业的愿景和战略，以便为后续 的绩效指标设定提供指导。
02
制定平衡计分卡
根据企业的战略目标，制定包含财务 、客户、内部业务过程、学习与成长 四个维度的平衡计分卡。
01
03
设定绩效指标
为每个维度设定具体的绩效指标，确 保指标能够量化、可操作。
监控与调整
定期对绩效指标进行监控，根据实际 情况对行动计划进行调整。
建立考核体系和激励制度
考核周期与考核内容
设定适当的考核周期，明确每个周期的考核内容和标准。
激励制度
建立与考核结果相挂钩的激励制度，鼓励员工积极实现绩效目标。
公平与透明
确保考核体系的公平性和透明度，让员工明确了解自己的工作表现 与奖励之间的关系。
CHAPTER 04
平衡计分卡的实施与运用
实施步骤与方法
案例五
总结词
某能源企业通过探索绩效管理与激励机制的融合，成 功地提高了员工的工作积极性和创新能力，推动了企 业的可持续发展。
详细描述
该企业将员工的绩效考核与激励机制相结合，根据员 工的绩效表现和个体差异，制定个性化的激励方案。 同时，通过加强对员工的培训和发展机会的提供，提 高了员工的综合素质和创新能力。这些措施的实施， 不仅提高了员工的工作积极性和创新能力，也为企业 的发展注入了新的动力。
05
04
制定行动计划
针对每个指标制定具体的行动计划， 包括目标值、实施步骤和时间表等。
平衡计分卡在企业管理中的应用范围
战略管理
平衡计分卡将企业的战略目标转化为 具体的绩效指标，有助于企业实现战 略落地。
绩效管理
通过设定和监控绩效指标，企业能够 更好地了解自身的运营状况，为决策 提供依据。
绩效管理与平衡计分卡
绩效管理与平衡计分卡企业绩效管理讲座之一绩效管理与平衡计分卡——平衡计分卡在实现企业经营目标中的作用、方法和实施〔一〕一、传统的绩效管理关注的是什么？随着中国企业持续的现代化开展进程，绩效管理正日益成为关系到企业能否持续开展的一个重要的命题。
企业的绩效、员工的绩效正从绩效考核、绩效管理向绩效开展转变，传统的绩效管理方法〔在职位工作分析的根底上结合目标管理实施绩效评估〕已难以适应知识经济时代开展的需要，并且正逐步被其他更先进的管理方法所取代。
典型方法二：运用目标管理法来进行绩效考核先从设定公司的经营目标开始，中层管理人员和员工可以向管理机构提出他们所要建立的目标，或者由管理机构为员工们建议必须建立的目标。
此时主管人员很可能会从自身的角度出发，通过沟通的手段来说服下属接受他设定的目标，其目的在于引导下属设定的目标以帮助实现主管人员的目标。
有些公司能够比拟系统的设定公司决策层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一层级。
但是，一旦目标落实到下一层级，各部门的职能性隔膜和本位主义现象就凸现出来。
财务经理设定的目标只注重财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。
目前绝大多数企业实施的绩效管理技术都难以超越上述问题的范畴。
在多数人看来，绩效考核只不过是现代人力资源管理的工具，是“控制”、“鼓励”、“约束”“监督”的工具。
然而，在某些运用传统的绩效管理技术的企业，其员工的绩效均被显示有显著提高，但为何企业的经营效益却仍然停滞不前甚至倒退？为什么企业的战略未能得到有效的实施？为什么企业的可持续开展能力受到限制？我们不仅要思考这样的问题：1、我们的绩效管理能在多大程度上支撑我们的战略？2、是否存在着员工个体绩效与部门绩效之间的脱节？3、是否存在着部门绩效与企业整体绩效之间的脱节？4、是否存在着短期绩效同长期开展战略之间的脱节？目前，国际上第一流公司的管理实践说明，绩效管理越来越多的被用做“战略实施的工具。
”绩效管理的超凡作用在于将企业战略目标转化为可衡量的绩效指标，然后将绩效指标从企业、部门到员工个体层层分解，再通过经营管理活动将这些绩效指标加以落实，最后企业从下到上所有员工的行为、任务、业绩都在支撑企业战略、实现企业战略，保证企业战略同绩效管理的有效结合，保证企业的经营目标的完全到达。
BSC平衡计分卡式绩效考核模板(12个表格)
评价 销售计划编制的及时性和合理性
月 10 5 0.5 自评+相关部门反馈
严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分
评价 参见业务代表管理办法
月
5 0.5 自评+市场反馈
有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分
评价 销售中心之评审、开票、收款环节
月
5 0.5 自评+相关部门反馈
有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分
月
10 2 35天
每超2天扣1分
吨粉可控销售费用
元/吨 可控销售费用/面粉总销量
月
10 2 32元/吨
每超1元扣0.5分
客户维系率
％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数
月
10 2 98%
每降1％扣0.5分
基本职能 产成品周转天数
天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30
月
10 2 20天
季
20
2
自评，分为非常优秀(有实 例)、一般、无变化
没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分
季
10 20
2
自评，分为非常优秀(有实 例)、一般、无变化
无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分
季
20
2
自评，分为非常优秀(有实 例)、一般、无变化
无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分
评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等
季
20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分
其他重要工作
内容：（短板
1、短板要求
评价
2、临时任务
评价
3、
绩效考核关于平衡记分卡
平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。
根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标.［1］四个层面平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系，平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面.一、财务面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。
财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润)的改善作出贡献。
但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。
非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身.财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
二、客户面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。
企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。
客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。
企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标.客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。
三、内部营运面建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。
内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心.内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新.内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。
四、学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。
平衡计分卡绩效管理方法介绍
平衡计分卡(The Balanced ScoreCard,简称BSC),就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
原理流程分析：BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：1、以组织的共同愿景与战略为核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovat ion&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四计分卡，其基本框架见下图：2、依据各责任部门分别在财务、顾客、部流程、创新与学习等四种计量可具依操作的目标，设置一一对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。
一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同围的差异率，设定不同的评分值。
以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用平衡计分卡在企业绩效管理中的应用绩效管理是现代企业管理中至关重要的一环。
它可以帮助企业评估和监控过程和结果，并为提高企业绩效做出有效的决策。
在绩效管理的过程中，平衡计分卡被广泛应用并证明是一种有效的工具。
本文将探讨平衡计分卡在企业绩效管理中的应用，探讨其核心概念、实施步骤以及对企业绩效管理的影响和效果。
平衡计分卡是由韦尔斯和卡普兰于上世纪90年代初提出的。
它是一种绩效管理系统，旨在衡量企业在不同层面的绩效表现。
与传统的财务导向的绩效评估方法相比，平衡计分卡更加综合，可以从多个角度综合评估企业的绩效。
平衡计分卡的核心概念是将企业的绩效评估分为四个维度，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个维度代表了一个企业的综合绩效情况。
财务维度衡量的是企业的财务状况，包括利润、收入、投资回报率等指标。
客户维度关注的是企业如何满足客户需求，包括客户满意度、市场份额等指标。
内部业务流程维度评估的是企业内部运营的效率和质量，包括生产流程、交付流程等指标。
学习与成长维度关注的是企业的创新和员工发展，包括员工满意度、研发投入等指标。
通过综合这四个维度的评估，企业可以更全面地了解自身的绩效情况。
实施平衡计分卡需要经过一系列的步骤。
首先，企业需要确定适用的指标和目标，确保它们与企业战略目标相一致。
其次，需要建立度量系统，以便收集和分析绩效数据。
这个过程需要精心设计评估指标和制定数据收集方法。
接下来，需要将绩效数据转化为有意义的信息，这需要进行数据分析和解释。
最后，需要使用平衡计分卡的结果进行决策，并将结果评估和反馈到企业的战略规划和绩效目标中。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用有着显著的效果。
首先，它帮助企业实现战略目标，并确保各个部门和个人的工作与企业整体目标一致。
通过将企业战略与绩效评估相结合，平衡计分卡能够激励员工朝着共同的目标努力，促进协同合作和团队精神。
其次，平衡计分卡强调绩效管理的综合性和多角度性。
年度一般管理人员绩效考核计分卡模版
考核人签字： 被考核人签字： 日期：
年度一般管理人员绩效考核计分卡模版
指标名称
信息来源
权重
评价标准
得分
备注
集团公司所属各企业经营指标完成情况
综合管理部提供指标，考评小组评定
20%
见考核说明
工作业绩
月初工作计划/办公室提供督察报告/直接上级评价/自评
50%
见考核说明
垂直系统内的业务指导
直接上级评价与本系统相关业务人员评价/自评
10%
见考核说明
综合素质
专业能力
直接上级评价与本系统相关业务人员评价/自评
5%
见考核说明
执行能力
5%
学习创新能力
3%
责任心
2%
工作积极性
5%ห้องสมุดไป่ตู้
上级临时交办任务
直接上级评价/自评
5%
见考核说明
考核说明：1、指标等级划分为五档，A级（优秀130—120分）B级（良好120—110
分）C级（合格110—90分）D级（需改进90—70分）E级（差70分以下）。2、依据评分原则相结应的标准打分。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。
高新技术企业绩效管理中平衡计分卡的应用
高新技术企业绩效管理中平衡计分卡的应用高新技术企业绩效管理中平衡计分卡的应用引言：高新技术企业是指在科学技术领域具有高度创新能力和高技术含量的企业，其绩效管理是企业持续发展的核心要素。
为了提高企业的绩效管理水平，平衡计分卡成为了一种广泛应用的管理工具。
本文将介绍高新技术企业绩效管理中平衡计分卡的应用，并重点探讨其在战略制定、绩效评估和绩效改进方面的作用。
一、平衡计分卡的概念及原理平衡计分卡是由美国学者罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于20世纪90年代初提出的一种绩效管理工具。
其核心思想是通过综合考虑财务、顾客、内部流程和学习与成长等四个维度的指标来全面评估企业的表现和发展潜力。
财务维度是衡量企业经济效益的关键指标，包括收入、成本、利润等方面的指标。
顾客维度是衡量企业的市场表现和客户满意度的关键指标，包括市场份额、客户满意度调查结果等。
内部流程维度是衡量企业流程和运作效率的关键指标，包括供应链管理、产品质量等方面的指标。
学习与成长维度是衡量企业创新能力和人力资源管理水平的关键指标，包括员工培训、知识管理等方面的指标。
二、高新技术企业在平衡计分卡中的战略制定高新技术企业的战略制定是企业成功的基础，而平衡计分卡可以帮助企业制定战略目标和实施计划。
首先，在财务维度上，高新技术企业可以通过设定盈利能力和市场竞争力的目标，来指导企业的财务决策和资源配置。
同时，可以通过收入增长和成本控制等指标来评估企业的经济效益。
其次，在顾客维度上，高新技术企业可以通过市场份额和客户满意度等指标来衡量企业的市场表现。
通过分析客户需求和竞争对手等因素，企业可以制定相应的市场营销策略，以增强企业的竞争力。
再次，在内部流程维度上，高新技术企业可以通过供应链管理和产品质量等指标来评估企业的运作效率和产品质量。
通过评估和改进关键流程和关键环节，企业可以提高生产效率和产品质量，从而获得竞争优势。
最后，在学习与成长维度上，高新技术企业可以通过员工培训和知识管理等指标来提升企业的创新能力和人力资源管理水平。
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评价维度
评价因素描述
维度得分
个人周边 绩效 （30%）
1．对自己的能力和判断有信心，愿意尝试有挑战 性的工作任务 2．经常对自己提出新的要求和目标，愿意承担更 个人发展 大的责任 3．有清晰的个人的发展计划和培训需求 4．以积极态度接受与工作有关的培训 5．利用各种时间或机会提高专业技能 1．鼓励下属及相关人员参与部门工作决策过程 决策与授权 2．责权范围内，独立作出决策，不推卸问题和责 3．将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立 1．按目标和指示，将部门工作目标或计划进行任 务分解和时间安排，制定实施方案 2．与下属沟通，明确下属的工作目标和任务 计划与组织 3．分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和 计划 4．当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性 的调整 1．任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细 2．工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质 3．按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 指挥与监控 4．工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问 5．严格按照ISO9000的规定进行过程控制，监督下 属员工的工作 1．积极促使下属对组织目标和工作任务的认同， 并及时向下属传递有关信息 2．公平对待每一位下属 3．通过正常的工作途径和手段积极与员工沟通， 4． 接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议 5. 努力发现员工对团队的工作贡献和进步，及时 给予激励
2
评价结果
考核结果签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 日期： 日期：
工作改进计划 1 2 3 4
绩效评价标准（示例）
等级 A：出色 （100分） B：优良 （80分） C：常态 （60分） D：需改进 （40分） E：不良 （20分） 说明 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务 的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经 常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数 量、质量等工作标准，没有客户的不满意。 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时 间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在 时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。
团队建设
1
团队建设
宇通客车
6. 注意培养和提高下属的工作能力 个人季度周边绩效考核得分=（∑维度平均得分）/ 维度数目 个人年度周边绩效考核得分=个人季度平均周边绩效考核得分 评价因素描述 个人综合 个人季度综合绩效考核得分=个人季度任务绩效得分*0.7+个人季度周边绩效得分*0.3 绩效 个人年度综合绩效考核得分=个人年度任务绩效得分*0.7+个人季度周边绩效得分平均值 *0.3
宇通客车
管理人员季度/年度绩效记分卡
本表用途 适用对象 被考核者 考核者 管理人员季度/年度绩效评价 公司各部门经理/副经理、总监、总经理助理 所在部门 考核期结果
个人任务 分管部门任务 个人季度任务绩效为所分管部门季度绩效，个人年 绩效 绩效 度任务绩效为分管部门年度综合绩效 （70%） 评价结果 自评等级 考核者评价