《公共部门绩效管理》课件
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第11章 公共部门人力资源绩效管理PPT课件
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【引导案例】山东不断完善公务员考核机制（续）
山东省不断拓宽考核结果使用范围，加大考核结果使用力度。考核结果 与职务晋升挂钩；在竞争上岗时，适当加分；考核结果与表彰奖励挂钩； 考核结果与福利待遇挂钩；优秀等次人员优先提供培训、学习、疗养的 机会。
据介绍，为确保考核工作的公正性，山东省不断完善考核监督机制，各 市考核工作不断探索出新。青岛将企业中实行的绩效管理方法引入公务 员考核工作中，推出了在全国具有较大反响的公务员绩效目标考核模式； 济南、枣庄建立了目标责任制考核；威海出台了平时考核办法。
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11.1 公共部门绩效管理概述
11.1.1绩效的涵义
什么是绩效？一般可以从组织、团体、个体三个层面上给绩效下 定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也 不同。
在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，其包括 行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。这一观 点在Brumbrach(1998)给绩效下的定义中得到很好的体现，即 “绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任 务付诸实施。(行为)不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果， 是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分 开进行判断”。这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时， 既要考虑投入(行为)，也要考虑产出(结果)；绩效应该包括“应 该做什么”和“如何做好”两个方面。
据了解，通过公务员考核制度的实施，有力地促进了全省政府职能转变， 广大公务员的精神面貌、服务意识、工作作风和行政效率等都有了很大 转变和提高，受到了群众和社会各界的好评。据了解，青岛市2005年 一季度市民对公务员效能问题的投诉量比往年同期下降83.3%。省纪委 行政效能投诉中心提供的数据显示，2003年至2005年市民对公务员的 投诉数量呈大幅度下降。
【引导案例】山东不断完善公务员考核机制（续）
山东省不断拓宽考核结果使用范围，加大考核结果使用力度。考核结果 与职务晋升挂钩；在竞争上岗时，适当加分；考核结果与表彰奖励挂钩； 考核结果与福利待遇挂钩；优秀等次人员优先提供培训、学习、疗养的 机会。
据介绍，为确保考核工作的公正性，山东省不断完善考核监督机制，各 市考核工作不断探索出新。青岛将企业中实行的绩效管理方法引入公务 员考核工作中，推出了在全国具有较大反响的公务员绩效目标考核模式； 济南、枣庄建立了目标责任制考核；威海出台了平时考核办法。
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11.1 公共部门绩效管理概述
11.1.1绩效的涵义
什么是绩效？一般可以从组织、团体、个体三个层面上给绩效下 定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也 不同。
在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，其包括 行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。这一观 点在Brumbrach(1998)给绩效下的定义中得到很好的体现，即 “绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任 务付诸实施。(行为)不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果， 是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分 开进行判断”。这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时， 既要考虑投入(行为)，也要考虑产出(结果)；绩效应该包括“应 该做什么”和“如何做好”两个方面。
据了解，通过公务员考核制度的实施，有力地促进了全省政府职能转变， 广大公务员的精神面貌、服务意识、工作作风和行政效率等都有了很大 转变和提高，受到了群众和社会各界的好评。据了解，青岛市2005年 一季度市民对公务员效能问题的投诉量比往年同期下降83.3%。省纪委 行政效能投诉中心提供的数据显示，2003年至2005年市民对公务员的 投诉数量呈大幅度下降。
《公共部门绩效管理》PPT课件
——确认并界定各个关键因素
——因素与目标之间内在联系
——特定目标的实现(shíxiàn)如何受制 约 ——化解内部风险的主要措施
第三十二页，共58页。
◆US DOC 外部因素描述（战略规划）
国外经济市场绩效：
国外市场的突然恶化(è huà)会对美国出口造成负面影响 美元增值会增加美国产品的出口难度
B. ITA帮助下企业获得首次顾客数
76,241
C. 第一次从事出口的美国企业数
66,187
D. 贸易促进活动实现的出口总值
74亿
E. 打开的出口市场的潜在值
24亿
F. 美国主要产品出口百分比的变化
第三十六页，共58页。
分类列出
跨部门合作 机制 (hézuò)
——跨部门关系确认 ——领导协调机制 ——信息(xìnxī)共享机制 ——合作的激励机制
◈绩效管理的功能：
（1）评估（2）衡量（3）追踪
◈绩效管理的作用：
（1）责任落实（2）利害关系人的期望（3）结 果导向的强调（4）个人绩效和组织绩效的双 重需要（5）激发人们的工作热情（6）有效的 管理工具
第二页，共58页。
◈政府(zhèngfǔ)绩效管理
——政府绩效，就是指政府在管理活动中的结果、 效益及其管理工作效率、效能，是政府在行使 其功能、实现其意志过程中体现出的管理能力。 政府绩效管理是以实现政府管理的经济、效率 和效益为目标的全新的管理行为，主要通过撤 裁政府机构和冗员、降低管理的成本、改革内 部管理系统、重塑政府组织文化、提高服务质 量和效率等途径实现。
领先者，以获得有助于该组织改善其自身绩效的信息。 ◈美国会计师学会财克特顾问协会：对组织、公司和行业 中相似的程序进行比较，以确定做出改善的机会。
——因素与目标之间内在联系
——特定目标的实现(shíxiàn)如何受制 约 ——化解内部风险的主要措施
第三十二页，共58页。
◆US DOC 外部因素描述（战略规划）
国外经济市场绩效：
国外市场的突然恶化(è huà)会对美国出口造成负面影响 美元增值会增加美国产品的出口难度
B. ITA帮助下企业获得首次顾客数
76,241
C. 第一次从事出口的美国企业数
66,187
D. 贸易促进活动实现的出口总值
74亿
E. 打开的出口市场的潜在值
24亿
F. 美国主要产品出口百分比的变化
第三十六页，共58页。
分类列出
跨部门合作 机制 (hézuò)
——跨部门关系确认 ——领导协调机制 ——信息(xìnxī)共享机制 ——合作的激励机制
◈绩效管理的功能：
（1）评估（2）衡量（3）追踪
◈绩效管理的作用：
（1）责任落实（2）利害关系人的期望（3）结 果导向的强调（4）个人绩效和组织绩效的双 重需要（5）激发人们的工作热情（6）有效的 管理工具
第二页，共58页。
◈政府(zhèngfǔ)绩效管理
——政府绩效，就是指政府在管理活动中的结果、 效益及其管理工作效率、效能，是政府在行使 其功能、实现其意志过程中体现出的管理能力。 政府绩效管理是以实现政府管理的经济、效率 和效益为目标的全新的管理行为，主要通过撤 裁政府机构和冗员、降低管理的成本、改革内 部管理系统、重塑政府组织文化、提高服务质 量和效率等途径实现。
领先者，以获得有助于该组织改善其自身绩效的信息。 ◈美国会计师学会财克特顾问协会：对组织、公司和行业 中相似的程序进行比较，以确定做出改善的机会。
公共部门的绩效管理
评估的实施： 制定详尽的的研究计划 设立评估研究小组，建立联系渠道 选用方法对收集的资料进行评估
分析结果，提出绩效改进的方案
公共组织的性质、 宗旨和发展规划
公
共
部
门
绩
效
评
绩效评估的准备
估
流
程
图
二、绩效评估的评价标准和说明性指 标
▪ （一）评价标准：4“E”指标
▪ 从理论上讲，建构绩效指标，可以使用一个包括 下面四个因素的模式：一是输入，包括提高服务 所需的资源，如人员、物力、财政；二是过程， 包括传送服务的路途；三是输出，即组织活动或 提供的服务；四是结果，是每一个产出或服务所 产生的影响。 这种模式虽然可以反映一个组织的 绩效，但更为常用的指标模式是用具体的概念来 构建的。
相关信息的一种方法，比如关于某一问题，关于 为解决或缓解该问题所采取策略的相对有效性， 关于特定方案的实际有效性。” ▪ 微观层面：对个人工作业绩、贡献的认定； ▪ 中观层面：评估政府各部门履行其被授权的职能 的情况； ▪ 宏观层面：对整个公共部门特别政府绩效的测评。
绩效、绩效评估与绩效管理
▪ 3、绩效管理 ▪ 绩效管理：组织系统整合组织资源达成目标的行
与民意测验的一致性
4“E”指标
▪ 经济（economic ）： ▪ 在评估一个组织的绩效时，首要要问的
是“某组织在既定的时间内，究竟花费了 多少钱？是不是按照法定的程序花费金 钱”。经济指标关心的是“投入”的项目， 以及如何使投入的项目作最经济的利用。 换言之，经济指标要求的是以尽可能低的 投入，提供与维持既定数量和质量的公共 产品或服务。经济指标并不关注服务的品 质问题。
效； ▪ 第五步：确定绩效差距； ▪ 第六步：制定并实施行动计划。
分析结果，提出绩效改进的方案
公共组织的性质、 宗旨和发展规划
公
共
部
门
绩
效
评
绩效评估的准备
估
流
程
图
二、绩效评估的评价标准和说明性指 标
▪ （一）评价标准：4“E”指标
▪ 从理论上讲，建构绩效指标，可以使用一个包括 下面四个因素的模式：一是输入，包括提高服务 所需的资源，如人员、物力、财政；二是过程， 包括传送服务的路途；三是输出，即组织活动或 提供的服务；四是结果，是每一个产出或服务所 产生的影响。 这种模式虽然可以反映一个组织的 绩效，但更为常用的指标模式是用具体的概念来 构建的。
相关信息的一种方法，比如关于某一问题，关于 为解决或缓解该问题所采取策略的相对有效性， 关于特定方案的实际有效性。” ▪ 微观层面：对个人工作业绩、贡献的认定； ▪ 中观层面：评估政府各部门履行其被授权的职能 的情况； ▪ 宏观层面：对整个公共部门特别政府绩效的测评。
绩效、绩效评估与绩效管理
▪ 3、绩效管理 ▪ 绩效管理：组织系统整合组织资源达成目标的行
与民意测验的一致性
4“E”指标
▪ 经济（economic ）： ▪ 在评估一个组织的绩效时，首要要问的
是“某组织在既定的时间内，究竟花费了 多少钱？是不是按照法定的程序花费金 钱”。经济指标关心的是“投入”的项目， 以及如何使投入的项目作最经济的利用。 换言之，经济指标要求的是以尽可能低的 投入，提供与维持既定数量和质量的公共 产品或服务。经济指标并不关注服务的品 质问题。
效； ▪ 第五步：确定绩效差距； ▪ 第六步：制定并实施行动计划。
7讲公共管理绩效
第六讲公共管理的绩效学习要点·绩效与绩效管理的概念·公共部门绩效评估的“4E”取向·公共部门绩效评估的标准、方法和主要指标·公共部门绩效评估的主要困难及其改进策略·公共部门目标管理的含义及过程·目标管理的优缺点及在公共部门运用的限制第一节公共部门的绩效管理一、绩效管理概述（一）公共管理中的绩效概念所谓绩效，是效率（efficiency）和效能（effectiveness）总和，其中效率是对产出与投入的比率进行测量，效能则是将实际成果与原定的预期成果进行比较，前者适用于一切能将投入和产出量化或货币化的场合，后者则可用于那些收益无法用货币来计量的场合。
公共管理的绩效概念包含3方面内容。
1. 公共管理的成本或目标。
公共管理成本指的是行政活动中消耗的人力、物力、财力、信息、空间、时间、权威、信誉等各种有形与无形资源的总称。
与其它很多资源一样，公共管理的资源也是稀缺的。
因此，公共管理绩效一定会受到成本的限定和约束，公共管理成本必须与可能产生的绩效联系起来考虑。
公共管理的目标则是指公共部门通过自己的管理活动希望达到的预期结果。
2. 公共部门的产出与效益。
公共部门的产出是指公共管理活动所形成的结果，它可能是有形的，也可以是无形的。
公共管理的效益指的是公共部门产出对社会所产生的影响。
公共管理效益可以分成不同的类型：第一，根据时间跨度，可以将其分为近期效益、中期效益和远期效益。
第二，根据内容和范围，公共管理效益可以分为经济效益、政治效益和社会效益。
第三，根据效益的方向，公共管理效益可以分为正面效益和负面效应。
第四，根据人们的认识程度，可以将公共管理效益分为显性效益和隐性效益。
3. 公共管理成本（或目标）与收益（或后果）的比较。
公共管理绩效是将公共管理的产出或效益与公共管理成本（或目标）相比而得到的结果。
（二）公共服务中的绩效管理1、绩效管理的概念及内容所谓绩效管理（Performance Management）是在设定公共服务绩效目标的基础上，对公共部门提供公共服务的全过程进行追踪监测，并作出系统的绩效评估的过程。
第八章公共部门绩效管理.pptx
该方案的预期效果： 一是在政府宏观调控下，逐步扩大民航运输
企业定价自主权，通过合理竞争，优化资 源配置； 二是机票“明折明扣”，提高了消费者与航 空公司之间的透明度，消费者可名正言顺 地购买打折机票，保护了消费者的合法权 益，机票销售代理商没有了市场； 三是建立通过市场竞争形成的价格机制，鼓 励航空公司降低成本，拓展航空运输市场。 民航价格听证会所引发出来的问题： 政府该不该管民航价格？ （1）与会代表的意见还是比较统一的， 即政府应该管。
在整个绩效评估的过程中，评估指标就是工 具，没有指标就无法进行评估。因此，设计 评估指标是公共部门管理绩效评估的前提。 绩效评估的指标 A、费用指标；B、时效指标；C、数量指标； D、结构指标；E、质量指标 绩效评估的方法 A、逻辑框架法；B、对比法； C、快速农村评估法； D、参与式评估法；
❖ 公共组织管理绩效的评估主体主要可以归结为 两大部分：一是公共组织服务的对象——社会 公众，二是公共组织自身。但无论由谁来评估， 客观性和准确性都应放在重要的位置上。
民航运营成本到底是多少？
成本主要有两个方面的内容构成：
一种是航空公司控制不了的，例如航空油料价格、
飞机进口费、折旧费、租赁费、维修费，以及停
机费等；
另一种是航空消费水平和成本结构不同，中国航空业的固
定成本与西方发达国家没有可比性
40%
占 总 30% 成 本 20% 的 比 10% 例
营销需要，自主制定价格，向政府申报或备案后执行。 当然，这些国家对民航运价的管理也是分阶段放松的。
•如德国、日本、巴西等国，自20世纪90年代起，开始逐步 放松对民航运价的政府管制：第一阶段：由各航空公司严 格执行政府定价，改为允许航空公司在附加限制条件的情 况下，对部分旅客实行优惠折扣票价，限制条件由政府规 定或审批；第二阶段：过渡到不再规定限制条件，而由政 府规定幅度范围，航空公司自主有限浮动的票价制度，并 逐步扩大航空公司自主浮动范围；第三阶段：取消对航空 公司自主定价的幅度限制。各国政府机构中仍保留专门机 构，实行必要监管，防止票价过高损害消费者利益。 •在我国，从20世纪90年代起，也经历了从政府严格管制到 逐渐放松管制的反复探索过程。从国家定价、一条线管理， 到设立上下限浮动管理，最终走向只管上限，这是民航价 格管理的方向。但近期内票价不可能全部放开。假如全部 放开，结果是航空运输企业将不计血本地开打“价格恶 战”，一些经营业绩差的航空公司就会倒闭。届时，就会 发生“多米诺”效应，作为政府不能袖手旁观。所以，至 少在一段时期内，政府仍然会对市场价格进行监管，以维
第六讲公共部门的绩效管理马佳宏
绩效管理的三个基本组成部分—— ①绩效计划：一个将个人目标、部门或组织目标相结合的一个
目标确定过程。
②绩效考核：根据预先确定的绩效指标，对公共管理组织和人
员进行考核，最终确定绩效评定的等次。
③绩效反馈和改进：让被考核者明确自己的绩效情况从而不断
完善；让组织管理者明确部门工作的进度，发现问题，改进方案 。
☆公共部门绩效管理的特征
▪ 绩效目标复杂多元 ▪ 绩效指标难以确定 ▪ 绩效产出不易量化 ▪ 绩效评估信息稀缺
（二）公共部门绩效管理的价值标准
•
经济(economic)
成本与投入的比例测定 行政开支与业务开支的 比率
效率(efficiency)
生产效率 配置效率
效益(effectiveness) 经济效益 社会效益 群体效益
第六讲公共部门的绩效管理马佳 宏
一、公共部门绩效管理的概述
（一）公共部门绩效管• 理的内涵 1.绩效管理的含义 绩效——“成绩、业绩”+“效率、效果
”
公共部门中的绩效应该指公共部门（特
别政府）在社会管理中的业绩、效果、效 益及其管理工作效率和效能。
绩效管理是围绕组织的目标展开，以绩效评 估为核心内容，在绩• 效评估结果的基础上进 行反馈和调整组织及其成员行为的管理过程 和管理方式
开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者
工作中存在的问题与不足。
差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行
方式有所区别。
常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管
理工作。
5.绩效考核的方法
•
（1）排序法 （2）量表法 （3）关键事件法 （4）行为对照表法 （5）行为锚定评价法 （6）目标管理法 （7）评语法 （8） 360度评价法
目标确定过程。
②绩效考核：根据预先确定的绩效指标，对公共管理组织和人
员进行考核，最终确定绩效评定的等次。
③绩效反馈和改进：让被考核者明确自己的绩效情况从而不断
完善；让组织管理者明确部门工作的进度，发现问题，改进方案 。
☆公共部门绩效管理的特征
▪ 绩效目标复杂多元 ▪ 绩效指标难以确定 ▪ 绩效产出不易量化 ▪ 绩效评估信息稀缺
（二）公共部门绩效管理的价值标准
•
经济(economic)
成本与投入的比例测定 行政开支与业务开支的 比率
效率(efficiency)
生产效率 配置效率
效益(effectiveness) 经济效益 社会效益 群体效益
第六讲公共部门的绩效管理马佳 宏
一、公共部门绩效管理的概述
（一）公共部门绩效管• 理的内涵 1.绩效管理的含义 绩效——“成绩、业绩”+“效率、效果
”
公共部门中的绩效应该指公共部门（特
别政府）在社会管理中的业绩、效果、效 益及其管理工作效率和效能。
绩效管理是围绕组织的目标展开，以绩效评 估为核心内容，在绩• 效评估结果的基础上进 行反馈和调整组织及其成员行为的管理过程 和管理方式
开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者
工作中存在的问题与不足。
差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行
方式有所区别。
常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管
理工作。
5.绩效考核的方法
•
（1）排序法 （2）量表法 （3）关键事件法 （4）行为对照表法 （5）行为锚定评价法 （6）目标管理法 （7）评语法 （8） 360度评价法
第2章 公共部门绩效管理工具
关键绩效指标
2.２.１ 关键绩效指标的内涵 2.２.２ 公共部门关键绩效指标的层次和类别 2.２.３ 公共部门关键绩效指标的实施 2.２.４ 对关键绩效指标的评价 2.２.５ 公共部门关键绩效指标的具体实践
公共部门绩效管理
新编21世纪公共管理系列教材·公共组织与人力资源管理系列
2.２.１ 关键绩效指标的内涵
织价值创造的关键驱动因素。
（３）关键绩效指标体现的是对组织战略目标
有增值作用的可衡量的绩效指标。
公共部门绩效管理
新编21世纪公共管理系列教材·公共组织与人力资源管理系列
2.２.２ 公共部门关键绩效指标的层次和类别
关键绩效指标是一个系统化的指标体系，包括三个层次、四种类别。就层次而言，关键绩效指标 要求建立组织、部门和个人三个层次的指标。其中组织的关键指标，来自对组织战略的分析；部门的 关键绩效指标，来自对组织关键绩效指标的承接和分解；个人的关键绩效指标则来自对部门关键绩效 指标的承接和分解。
公共部门绩效管理
新编21世纪公共管理系列教材·公共组织与人力资源管理系列
公共部门绩效管理
主 编 方振邦 副 主 编 唐 健 姜颖雁
公共部门绩效管理
新编21世纪公共管理系列教材·公共组织与人力资源管理系列
第2章 公共部门绩效管理工具
重点问题
● 目标管理的内涵及其应用 ● 关键绩效指标的内涵及其应用 ● 平衡计分卡的内涵及其应用 ● 绩效管理工具的比较与选择
目标管理包括以下两方面的重要内容：第一，必须与每一位员工共同制定一个便于衡量的工作目 标；第二，定期与员工讨论他的目标完成情况。
具体而言，公共部门的目标管理主要包括计划目标、实施目标、评价结果和反馈四个步骤。 （１）计划目标。计划目标是指根据组织的使命和任务制定组织的总体目标和行动计划，并依据公共 部门的管理层次来确定每个部门和个人的具体目标。 （２）实施目标。目标管理的实施阶段，强调以自我管理为核心来开展工作，其主要目的是对目标计 划的实施情况进行监控，保证制定的计划按照预定的步骤进行。 （３）评价结果。评价结果就是将实际达到的绩效结果与预先设定的目标相比较，其目的是找出未能 达到目标的原因，或实际达到的目标远远超出预定目标的原因，从而帮助管理者做出合理的决策。（ ４ ）反馈。反馈就是上级与下级一起共同回顾整个目标管理周期，对目标完成的进度和预期目标 的达成情况进行讨论，从而为新目标的制定以及为实现新目标可能采取的战略做好准备。
2.２.１ 关键绩效指标的内涵 2.２.２ 公共部门关键绩效指标的层次和类别 2.２.３ 公共部门关键绩效指标的实施 2.２.４ 对关键绩效指标的评价 2.２.５ 公共部门关键绩效指标的具体实践
公共部门绩效管理
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2.２.１ 关键绩效指标的内涵
织价值创造的关键驱动因素。
（３）关键绩效指标体现的是对组织战略目标
有增值作用的可衡量的绩效指标。
公共部门绩效管理
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2.２.２ 公共部门关键绩效指标的层次和类别
关键绩效指标是一个系统化的指标体系，包括三个层次、四种类别。就层次而言，关键绩效指标 要求建立组织、部门和个人三个层次的指标。其中组织的关键指标，来自对组织战略的分析；部门的 关键绩效指标，来自对组织关键绩效指标的承接和分解；个人的关键绩效指标则来自对部门关键绩效 指标的承接和分解。
公共部门绩效管理
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公共部门绩效管理
主 编 方振邦 副 主 编 唐 健 姜颖雁
公共部门绩效管理
新编21世纪公共管理系列教材·公共组织与人力资源管理系列
第2章 公共部门绩效管理工具
重点问题
● 目标管理的内涵及其应用 ● 关键绩效指标的内涵及其应用 ● 平衡计分卡的内涵及其应用 ● 绩效管理工具的比较与选择
目标管理包括以下两方面的重要内容：第一，必须与每一位员工共同制定一个便于衡量的工作目 标；第二，定期与员工讨论他的目标完成情况。
具体而言，公共部门的目标管理主要包括计划目标、实施目标、评价结果和反馈四个步骤。 （１）计划目标。计划目标是指根据组织的使命和任务制定组织的总体目标和行动计划，并依据公共 部门的管理层次来确定每个部门和个人的具体目标。 （２）实施目标。目标管理的实施阶段，强调以自我管理为核心来开展工作，其主要目的是对目标计 划的实施情况进行监控，保证制定的计划按照预定的步骤进行。 （３）评价结果。评价结果就是将实际达到的绩效结果与预先设定的目标相比较，其目的是找出未能 达到目标的原因，或实际达到的目标远远超出预定目标的原因，从而帮助管理者做出合理的决策。（ ４ ）反馈。反馈就是上级与下级一起共同回顾整个目标管理周期，对目标完成的进度和预期目标 的达成情况进行讨论，从而为新目标的制定以及为实现新目标可能采取的战略做好准备。
《公共管理导论》公共部门绩效管理
西方国家公共部门绩效管理的兴起与发展
• 提高行政效率从来就是行政管理的重要目标。100多年前美国学者威尔逊开创行政学 研究这片 新领域时，就宣称他关心的是政府如何能以最高的行政效率和最低的成本做好恰 当的事情。
• 100年后，20世纪90年代西方国家兴起的政府再造运动的核心目标仍是提高 政府的效率.。 • 第二次世界大战期间，学术界开始研究公共部门绩效评估。学者克来伦斯·雷德和赫 伯特·西蒙
全面质量管理
• 全面质量管理是以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和组织 所有成 员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
• 全面质量管理的核心概念可以概括 为三大要素： • 与供应方协作 • 工作人员要对工作过程进 行持续不断的分析 • 与客户协作
• 全面质量管理概念建立在一系列质量原则的基础上，包括顾客至上、目标恒久、全员 参与 、根据事实采取行动、以过程为导向、重视持续改进等，表9-4对这些原则进行了说明。
• 标杆管理法是一种面向实践与过程的管理方式，也是一种直接的、中断式的渐进管理 方法，其 基本思想就是所有的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化，要求组织进行 系统优化、不断 完善和持续改进。
• 标杆管理是一个甄别最佳实践，对其进行调整并实行这种做法以提高绩效的过程。标杆管理不是 业绩评估。
标杆管理方面的 准备
化。 • 20世纪90年代，除美国和英国外，公共部门绩效评估在加拿 大、丹麦、荷兰、芬兰、挪威等国
都得到广泛应用。因此，有西方学者认为 “评估国”正 在西方出现。
我国公共部门绩效管理的探索与实践
• 我国自改革开放以来，一直非常重视政府的行政效率问题。早在1980年，邓小平在 题为 《党和国 家领导制度的改革》的讲话中就尖锐地指出了官僚主义所带来的机构臃肿、 办事拖拉、不讲效率 等弊端。
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评价 什么
结果 应用
计划 绩效
谁来 评价
战略 目的
反馈 绩效Βιβλιοθήκη 管理 目的开发 目的
监控 绩效
评价 绩效
评价 周期
评价 方法
绩效管理的三个目的：为什么要进行绩效管理？
战略 目的
管理 目的
开发 目的
绩效管理是一个系统
（绩效管理的步骤）
计划绩效
— 新的绩效期开始时
计划 绩效
监控绩效
— 在整个绩效期间内
检验 调整
优化数据
规划 运营
运营计划&财务计划
监控 学习
执行 流程 行动方案
FANG
21
使命· 核心价值观· 愿景
使命： • 为何存在？ • 为人类作出什么样的贡献和创造什么样的价值？ • 工作中的灯塔 • 指导和激励员工 • 简单明了 • 激发变革 • 易于理解和沟通 • 长期性 核心价值观： • 组织坚定的信仰 • 指导决策和行动的永恒原则 • 领导人的个人信仰 • 3到5条 • 长期性
- 群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况
■ 个人绩效（对员工个人而言）：
- 个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标
相关的工作行为及其结果。
- 是指那些经过评价的工作行为及其结果 - 不同主体对其工作状况的评价。
关于个人绩效的不同观点
行为
结果
工作态度
（努力）
独立
工作业绩
（成果）
从属
无关
工作能力
组织 资本
为了实现战略主题，我们需要关注哪些无形资产 人力/信息/组织 无形资产必须与战略主题协调一致
创新-成长
平衡计分卡的关键要素
使命 核心价值观 愿景 战略
目标
财务 层面
为何存在？为人类作出什么样的贡献和创造什么样的价值？工作中的灯塔； 指导和激励员工；简单明了；激发变革；易于理解和沟通；长期性 组织坚定的信仰；指导决策和行动的永恒原则；领导人的个人信仰；3到5条；长期性 基于使命，总是跟随使命和核心价值观；为制定战略和目标提供基础； 人们对组织未来的期望，发展蓝图和预期目标；10-30年；简洁、可验证、可行、鼓舞人心、激励员工。 组织在认识其经营环境和实现使命过程中所接受的显著优先权，优先发展方向；选择为或不为； 是平衡计分卡的核心。描述一个企业打算如何为股东创造持续的价值 目标值 做什么 目标 战略期望达成什么（体现客户价值主张的） 若想实施战略在各层面中要做好哪些事情。 是战略与绩效指标之间的桥梁/16个左右 动宾词组：增加、减少、降低、提高、取得 在各层面中以提问的方式设计绩效目标最佳
国家人力资源和社会保障部 高级专业技术职务评审委员
方 振 邦
教 授 经营学博士 博士生导师
《管理学基础》，中国人民大学出版社
《管理思想百年脉络》，中国人民大学出版社
《战略性人力资源管理》，中国人民大学出版社 《战略性绩效管理》，中国人民大学出版社
课程主要内容
平衡计分卡（BSC）
评价 什么
提高客户忠诚度
运营管理
客户管理
创新
负责的企业公民
内部 流程 层面 使问题 最小化 提供 快速反应 交叉 销售产品 转向 合适渠道 了解 细分客户 开发 新产品 员工组成 多元化
学习 成长 层面
人力资本
保证战略工作 准备就绪
信息资本
保证战略信息 可利用性 创造以客户 为中心的文化 组建 领导班子
组织资本
FANG
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平衡计分卡的主要特点 1. 战略管理工具
——新的管理体系：联系战略与运营
2. 绩效管理及绩效考核工具
——衡量战略执行情况
3. 管理沟通的工具
——全员沟通
4. 重视平衡的重要性
——重视组合
5. 重视因果关系的重要性
——本质特征，没有因果就不是BSC
FANG
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平衡计分卡的特点：平衡（指标）
《中华人民共和国公务员法》指出：“对公务员的考核，按照管理权限，全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。”
1 2 ３
德
能 勤 绩 廉
指思想政治素质及个人品德、职业道德、社会公德等方面的表现。
指履行职责的业务素质和能力。
指责任心、工作态度、工作作风等方面的表现。
４ ５
指完成工作的数量、质量、效率和所产生的效益。
增加收入机会
增长战略
提高客户价值
总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略
价格 质量 时间
功能
服务
伙伴关系
品牌
运营管理 流程
客户管理 流程
创新 流程
法规与社会 流程
人力 资本
信息 资本
组织 资本
FANG
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对平衡计分卡的评价
（ The Balanced ScoreCard，BSC）
使 命：
激发公众对科学的兴趣，提高公众科学素质
核心价值观： 崇尚科学、力行创新；精心服务、用心做事 愿 景： 到2015年，成为国内一流、国际知名的（专题）科技馆
战 略：
通过引进、培育和整合人力资源，持续创新科学传播模式，打造科普教育知名品牌
平衡计分卡的四个层面：先后回答四个问题
使命 核心价值观 愿景 战略
指标
目标
客户 层面
指标
目标值
行动方案
预算 指标
如何衡量该目标的成功与失败（绩效指标） 指标权重/评价主体/评价周期 前置（导致或驱动，预测） 滞后（行动的结果）组合/30个左右
战略所要求的绩效改进水平 绩效指标的期望结果 沟通工具；设定得适当
战略主题
目标
内部 流程
指标
目标值
行动方案
预算
目标值
怎么做 目标
4. 客观指标与主观判断指标的平衡
（财务与内部层面：收入、利润 客户与人力资源：满意度、准备度）
5. 前置指标与滞后指标的平衡
（取得滞后指标的绩效动因：及时交货 代表过去的绩效：客户满意度）
基于平衡计分卡的战略管理流程：六个阶段
明晰战略
诠释 战略
开发 战略
战略计划
协同 组织
驱动绩效 绩效管理 商务智能
组织 协调一致 共享 最佳实践
FANG
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消费者银行平衡计分卡
层面 目标
F1: 提高每股收益 财务层面 F2: 增加和保留高价值客户 F3: 提高单位客户收入 F4: 降低单位客户成本 C1: 成为可信赖的金融顾问
指标
净利润增长（与计划比） 收入组合（按目标群体） 单位客户收入 单位客户成本 客户满意度（调查） 荷包份额 目标客户保持率 服务差错率 要求完成时间 客户份额 渠道组合变革 交叉销售比率 新产品收入（百分比） 多元化组合ＶＳ社区 战略工作准备度 信息组合准备度 以客户为中心的文化认知度（客户调查） 领导力准备度（360度调查）（领导力模型） 战略认知度（员工调查） 个人目标与BSC目标协调一致（%） KMS利用率/流通率
★
指廉洁自律等方面的表现。
绩效管理工具的发展演变
关注经营功能 在纵向不断提升
平衡计分卡
（The Balanced ScoreCard，BSC）
关键绩效指标
（Key Performance Indicators, KPI ）
目标管理
（ Management by Objectives, MBO）
表现性评价
使命 核心价值观 愿景
结果 应用 反馈 绩效
计划 绩效
战略
谁来 评价 监控 绩效
生产率战略
改善成本结构 提高资产利用率
长期股东价值
增加收入机会
增长战略
提高客户价值
战略 目的
管理 目的
开发 目的
总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略
价格
质量
时间
功能
服务
伙伴关系
品牌
评价 周期
评价 绩效
招募/甄选
绩效管理
职业生涯管理
培训与开发
员工流动管理
什么是绩效管理？
（Performance Management, PM）
- 指组织中的各级管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工 作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终 实现组织战略的手段及过程。
是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。 特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。
1. 财务指标与非财务指标的平衡（基本特征）
（财务：营业收入、利润 非财务：客户保持率、雇员满意度 ）
2. 长期指标与短期指标的平衡
（长期发展：客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数 短期增长：成本、利润 ）
3. 外部群体（评价指标）与内部群体（评价指标）的平衡
（股东、客户 内部业务流程、员工的学习与成长）
《哈佛商业评论》（1922）在庆祝创刊75华诞（1997）之际， 隆重评选推出了“过去75年来最具影响力的十大管理理念”， 平衡计分卡名列第二。
• 调查表明：在世界500强中有80%的企业在应用BSC。 •《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采 用了平衡计分卡系统。 • 全球许多公共部门也已开始导入平衡计分卡系统。 • 中共中央组织部平衡计分卡项目（2006）
人追求利润之上的意义
核心理念 *核心目的（使命） *核心价值观 变化
生动的未来前景 * 胆大包天的目标 不变 * 生动的描述（愿景描述）
FANG
愿景： • 表达组织的中长期目标 • 总是跟随使命和核心价值观，为制定战略和目标提供基础 • 人们对组织未来的期望：渴望变成、渴望实现、渴望创造的 • 发展蓝图和预期目标，用憧憬的言语传达想要展现给世界的形象 • 愿景的三个因素：挑战性的目标；市场定位；时间限制 • 10-30年（3-10年） • 简洁、可行、鼓舞人心、激励员工