浅谈内控信息化建设在医院管理中的作用

浅谈内控信息化建设在医院管理中的作用内部控制是现阶段非常热门的课题，诸多医院都在推进这项工作，它是现在医院管理的重要评价标准。

但是，从目前来看，很多医院的内部控制管理都是只具其形，不具其神，这使得医院内部控制工作单单只停留在理论和制度阶段。

而引入医院内部控制信息化系统，将医院的内控业务流程化，控制风险点，能够解决这些问题，将医院的内部控制带上一个新台阶。

标签：内部控制；信息化；医院管理；建设模式；主要步骤；实施方案Analysis of Function of Internal Control Information Construction in the Hospital ManagementHE Jia-weiSecond Affiliated Hospital of Bengbu Medical College，Bengbu，Anhui Province，233040 China[Abstract] The internal control is a hot topic at present，many hospitals are promoting the job，and it is an important evaluation standard in the hospital management，however，currently，the internal control management in many hospitals is only with its shape but without its spirit，thus making the internal control work in the hospital only stay in the theoretical and systematical phases，however，the introduction of hospital internal control informational system makes the internal control business process and control the risk points，which can solve these problems and brings the hospital internal control to a new step.[Key words] Internal control；Informational；Hospital management；Construction model；Major procedures；Implementation plan随着社会的飞速发展，医院管理水平也在逐步提高，现如今，内部控制早已分布在医院的各个部门。

很多医院的内部控制都已经形成了制度、体系，但是想要真正实行起来，却又存在着很多困难。

传统的医院内部控制，严格遵循制度的话，不易操作，可如果想要灵活变通，又会存在漏洞。

一直以来，医院的内部控制成果仿佛是“鱼与熊掌不可兼得”，而医院内部控制信息化系统的出现，可以将内部控制的流程标准化，通过控制矩阵来对风险点进行重点监督控制，并且它可以与医院现有的管理信息系统相结合，做到易于操作、严于审核、利于评价，达到真正意义上的内部控制。

于是，为了完成医院内部控制的目标，避免内部控制的风险，引入内部控制信息化系统，是目前最为可行的一种解决办法。

1 内部控制的目标内部控制是指通过制定内部控制制度、实施防范风险措施和执行内部控制程序，从而实现对单位经济活动风险的防范和管控，规范单位内部经济和业务活动。

单位内部控制的目标，具有具体性、可度量性、可实现性、相关性和时限性，主要包括：合理保证单位经济活动的合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整、有效防范舞弊和预防腐败、提高公共服务的效率和效果[1]。

2 目前医院内部控制存在的主要问题2.1 管理者缺乏专业知识，内控环境较差大多数医院的院长来自于医院临床科室的科室负责人或医疗骨干，这些院长没有学习过管理方面的专业知识，对于内部控制没有准确的认识，甚至以为内部控制就等同于审计。

医院的内部控制是一个大的整体，并不单单只是财务或者审计部门的工作，正是因为有些管理者无法认识到这一点，才会使得医院的内部控制工作无法得到有效开展。

在医院的日常工作中，很多涉及到具体问题时，医疗科室或者机关其他职能部门办理业务以提高工作效率，加强部门之间协调灵活性为由，没有严格按照审批的流程来进行审批，使医院的会计控制制度无法达到应有的效果，内部控制制度成为一纸空谈。

2.2 部分支出（支出的费用）无法掌控，医院的结余逐渐减少部分医院的管理者为了增加收入，或者是为了医院的宣传等等理由，允许科室申请一部分业务费用或发展经费。

对于这些支出医院没有明确的使用范围，也无法对其监管约束，这样可能会导致科室使用经费大手大脚、挥霍浪费，甚至可能会挪为私用，虽然这种做法可能会增加一些医院的收入，但却肯定会大大增加医院的成本，最终并没有给医院的结余带来预期的效果，反而可能会变盈为亏。

有些医院由于财产物资的内部控制管理薄弱，尤其是药库与总务，药品、耗材以及其他物资的管理杂乱无章，低值易耗品的采购、验收、保管等职责未严格分离，存货的发出未按照有关规定手续办理，管理科室也不及时与财务的会计记录相核对，长期没有盘点过库存，实物与账面相差可能甚远，致使大量的亏損隐藏在医院的库存中，加上经济往来中审查制度不健全等，造成了医院资产大量流失[2]。

2.3 会计信息失真由于很多医院规模不是很大，虽然业务种类齐全，但是业务量较少，医院可能会为了减少人员成本，采取一个人兼任多个岗位的办法。

这样一来，会计人员的分工无法相互制约，内部控制变成了自查自纠，将会造成医院会计工作秩序混乱，给医院的资金安全带来极大的隐患。

3 内部控制信息系统的优势传统的医院内部控制管理，虽然也强调内控制度与业务办理流程，但遇到一些情况，就无法按照程序来办理。

如分管的领导外出学习、出差，而业务又急需办理，往往都是未经审核就先行办理。

但是如果有了内部控制信息系统，不仅能在单位电脑上办理，通过网络，可以使用手机、笔记本等便携式移动设备进行业务的审核，查询该笔业务的办理流程、办理进度、附件资料等。

信息化系统的上线，可以将业务办理的流程，在电脑里程序化，每一项业务都按照流程来层层推进，每一位负责人在系统里进行自己分工那一步的业务审核，而且能够查询到业务审核的时间、审核的意见。

同时，这对于后期内部控制分析评价也大有便利，通过计算机的汇总与分析，不仅减少了人工操作的繁琐与误差，也防止了人为的造假。

4 内部控制信息系统的基本模式医院建立内部控制信息系统的模式通常与企业一样，有独立模式、整合模式和附加模式。

首先应当对于医院进行一次评估，分析看医院适合用哪种模式来建立内部控制信息系统：独立模式的内部控制信息系统独立于医院管理系统，适用于医院内部体系建设的初期，那时的医院在信息管理等方面还不够健全，独立的内部控制信息系统将给医院内部体系建设打好基础；对于有些已经使用管理信息系统的医院和业务系统的成熟医院，内部控制信息系统应当采用整合模式，使内部控制完全融入到医院的管理决策和日常业务活动当中去；附加模式则是对于内部控制信息基础较好的医院，在现有的医院管理信息系统中直接增加内部控制管理的功能。

5 医院内部控制信息系统建设的主要步骤5.1 内部控制体系的建立医院应当根据内部控制规范体系的要求，结合现状，仔细梳理医院内部业务的实施流程、实施风险和风险控制点，并制定出相应的控制措施，形成医院内部控制制度。

根据内部业务的风险控制点，以相互制约、相互牵制的原则来建立医院内部控制体系。

5.2 内部控制信息系统建设的基本模式选择对医院建立内部控制信息系统进行可行性、必要性分析，并确定医院内控信息系统的基本模式和控制流程图。

5.3 对医院现有信息系统进行更新改造医院根据内控信息系统的可行性分析和控制流程图，并结合医院现有信息技术水平和管理状况，按照分析确定的模式对原有系统更新改造或者使用独立的内部控制信息系统。

5.4 全面建成内部控制信息系统通过内部控制信息系统与原有信息系统的无缝对接，实现内部控制信息系统的全面建设。

6 医院内部控制信息系统建设的具体实施方案6.1 成立内部控制小组，明确小组负责人医院财务科可以负责牵头，但是具体落实到内部控制的内容建设方面，财务科只能负责会计控制，其他内部控制的内容应该由其他各个部门自行来负责建设。

内部控制是全员、全过程的系统工程，而不是财务工程。

纪检监察、审计部门，也可以牵头，但绝对不能由一个部门来负责所有建设，不能纪检监察、审计部门既充当内控建设的参与者，又充当评判者。

6.2 内部控制小组召开会议，讨论内部控制建立与实施的相关议题会议应当包括制定、启动相关的工作机制、制定内部控制工作方案、内部控制工作分工及人员配备等问题。

在会议阶段结束后，应该对相关科室进行内部控制专题培训，明确各个部门的责任要求。

6.3 对现行的内部控制进行调研调研的方式可以选择研讨会、访谈的方式，对医院各个部门进行内部控制调研，调研的内容包括科室岗位的职责范围、人员分工、经办的业务流程、各项管理制度条例、办法和实施细则等。

在调研结束后，对现有内部控制的现状进行分析，对于缺陷进行记录，以待内部控制信息化系统上线后进行完善。

6.4 对内部控制进行风险评估风险的评估，可以采用单位自评和专业评估相结合的方式，找到医院内部控制管理的风险点。

如对于固定资产管理来说，风险点有：①固定资产购置不符合资产配置标准或未纳入医院预算；②固定资产验收程序不规范、导致质量不符合要求；③固定资产入账不及时，形成账外资产；④为了套取财政资金，虚构固定资产或者固定其他资产；⑤固定资产保管或使用不当，造成固定资产丢失、毁损等情况；⑥固定资产的处置未经过上级部门或财政部门的审批，处置收入流失或未按规定处理等。

对于风险评估后，应当进行分析，总结出应对的方法，形成风险评估报告。

6.5 业务流程规范与配套设计对于医院的业务绘制流程，形成流程图，并制作控制矩阵，控制关键风险点。

对于每一个风险点，都要有风险管控措施、执行人，还要有对应的控制制度。

6.6 内部控制体系信息化的架构将之前工作中得到的制度、风险点、流程、控制矩阵，进行信息化，涵盖到医院的建设项目、和日常的业务中去。

同时建立数据中心和内控基础平台，使内部控制小组可以直观地进行控制活动。

6.7 在内部控制信息化系统中增加内控评价指标系统将对于内部控制的日常工作进行评价，可以使用信息化系统对日常业务进行随机抽样检验，审核业务的办理是否违反内部控制，手续是否齐全，是否按照规定流程办理，风险点是否得到良好的控制等。