第3章 软件项目进度计算

主要解决“到底完成了多少工作”。
例如： 若项目预算为1万元，到某个日期为止时间已经过了
30%，则BCWS = 10,000 * 30% = 3,000元。但实际使用的 成本ACWP是4,000元，完成了项目的45%，则BCWP = 10,000 * 45% = 4,500元。
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2.项目进度计算参数
④ 成本状况指标（CPI）
CPI = BCWP / ACWP
CPI > 1 ：项目当前花费低于预算 CPI = 1 ：项目正按预算计划进行 CPI < 1 ：项目当前花费超出预算
例如： 若项目预算为1万元，到某个日期为
止 时 间 已 经 过 了 30% ， 则 BCWS = 10,000 * 30% = 3,000元。但ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ际使用 的成本ACWP是4,000元，完成了项目 的45%，则BCWP = 10,000 * 45% = 4,500元。
则： SV= 4,500 – 3,000 = 1,500 SPI= 4,500 / 3,000 = 1.5 CV= 4,500 – 4,000 = 500 CPI= 4,500 / 4,000 = 1.125
BAC = 3,000 EAC = 3,000 / 1.125 = 2,667（完成30%的任务只需要2,667元）
计划完成工作的预算成本（BCWS：Budgeted Cost of Work Scheduled，PV）
已完成工作的实际成本（ACWP：Actual Cost of Work Performed，AC）
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2.项目进度计算参数
计划完成工作的预算成本（BCWS，PV）
到分析日期为止的总预算成本，主要解决 “到该日期原来计划成本是多少”，或者说“到 该日期原来应该完成多少工作”。
例如： 若项目预算为1万元，到某个日期为止时间已经过了
30%，则BCWS = 10,000 * 30% = 3,000元。但实际使用的 成本ACWP是4,000元。
能说明什么问题吗？
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2.项目进度计算参数
已 完 成 工 作 的 预 算 成 本 （ BCWP ， EV ） 或 称EVA
到分析日期为止已完成工作的原来预算成本。
以效能角度计算的指标： ① 有 待 完 成 效 能 指 标 （ TCPI ： To Complete
Performance Index）
TCPI = （预算 - BCWP）/（希望的目标值 – ACWP） 一旦项目落后或超出预算，就需要计算能够完成预期的进度和预算。 在前面的例子中，假设我们希望能在9,000的预算内完成项目，则 TCPI = （10,000 – 4,500）/ （9,000 – 4,000） = 1.1 （在现有的基础上 再提高10%的效能才能在9,000的预算内完成项目）
但实际使用的成本ACWP是4,000元，完成了项目的45%，则BCWP = 10,000 * 45% = 4,500元。
则： SV= 4,500 – 3,000 = 1,500 SPI= 4,500 / 3,000 = 1.5 CV= 4,500 – 4,000 = 500 CPI= 4,500 / 4,000 = 1.125
导出量
从成本角度计算的指标： ① 进度偏差（SV：Schedule Variance） ② 进度效能指标（SPI：Schedule Performance
Index） ③ 成本偏差（CV：Cost Variance） ④ 成本状况指标（CPI：Cost Performance Index）
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2.项目进度计算参数
第三章 软件项目进度计算
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0.agenda
1、项目跟踪 2、项目进度计算参数 3、利用EVA计算项目进度
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1.项目跟踪
项目跟踪主要针对计划，是为了了解项目的实际 进展情况而采取的活动。跟踪主要是为了及时了解项 目中的问题，并及时解决，不使问题淤积而酿成严重 后果。
项目跟踪是必要的，因为它可以证明计划是否可 实施，同时可以证明计划是否可以被完成。计划中有 些事情是无法写进去的，例如人员士气变化，人员的 思想变化等，但这些事情很有可能影响项目的进展。 跟踪——及时发现问题就变得尤为重要。
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2.项目进度计算参数
① 进度偏差（SV）
SV = BCWP - BCWS
SV > 0 ：项目当前超前于进度 SV = 0 ：项目正按进度计划进行 SV < 0 ：项目已经落后于计划进度
② 进度效能指标（SPI）
SPI = BCWP / BCWS
SPI > 1 ：项目当前超前于进度 SPI = 1 ：项目正按进度计划进行 SPI < 1 ：项目已经落后于计划进度
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1.项目跟踪
项目跟踪的优点：
了解成员的工作情况 调整工作安排，合理利用资源 促进完善计划内容 促进项目经理对人员的认识 促进对项目工作量的估计 统计并了解项目总体进度 有利于人员考核
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1.项目跟踪
造成项目进度出现偏差的原因：
任务本身的估算问题 任务本身的粒度问题 项目经理对技术和业务领域的不熟悉
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2.项目进度计算参数
挣值分析法（已完成值、获得值，Earned Value Analysis， EVA），它是一种项目跟踪，项目状态评估的技术；其核心内容 是将工作、工作进度量化为价值，工作计划－>预算，实际工作 进展－>成本，使得我们可以客观地精确地计算工作完成的百分 比。
它解决了在任务持续时间段内凭借主观估计该任务完成情况 的问题。
② 完成时的估计值（EAC：Estimate At Completion） EAC = BAC / CPI
例如： 若项目预算为1万元，到某个日期为止时间已经过了30%，则BCWS = 10,000 * 30% = 3,000元。
但实际使用的成本ACWP是4,000元，完成了项目的45%，则BCWP = 10,000 * 45% = 4,500元。
① 进度偏差（SV） SV =已完成工作的预算成本BCWP - 计划完成工 作的预算成本BCWS
SV > 0 ：项目当前超前于进度 SV = 0 ：项目正按进度计划进行 SV < 0 ：项目已经落后于计划进度
② 进度效能指标（SPI） SPI = BCWP/BCWS
SPI > 1 ：项目当前超前于进度 SPI = 1 ：项目正按进度计划进行 SPI < 1 ：项目已经落后于计划进度
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2.项目进度计算参数
③ 完成时的进度计划（SAC：Schedule At Completion） SAC = 计划进度 / SPI
④ 完成时的偏差（VAC：Variance At Completion）
VAC = BAC - EAC
例如： 若项目预算为1万元，到某个日期为止时间已经过了30%，则BCWS = 10,000 * 30% = 3,000元。
则：
SV= 4,500 – 3,000 = 1,500
SPI= 4,500 / 3,000 = 1.5
CV= 4,500 – 4,000 = 500
CPI= 4,500 / 4,000 = 1.125
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2.项目进度计算参数
导出量
以时间成本角度计算的指标： ① 完成时的预算（BAC：Budget At Completion） ② 完 成 时 的 估 计 值 （ EAC ： Estimate At
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2.项目进度计算参数
从20世纪初发明甘特图后，用于项目管理的工具和方法越 来越多，管理也从早期的项目管理进入了现代管理阶段。
项目挣值管理的基本思想来源于工业工程师和项目经理。 早在19世纪，工业工程师就使用了挣值管理的方法来度量生产 线的绩效。到20世纪60年代，美国国防部的有关人员开始收集 挣值法在实际应用方面的经验和知识。1967年，美国国防部制 订了费用/进度控制系统准则(C/SCSC)，试图用于工业和政府 项目之中，作为能有效地进行费用、进度和技术绩效联合管理 的工具。在C/SCSC的基础上，美国项目管理学界随后开发出 了被称为“挣值管理”的项目成本和工期的集成管理技术。现 在美国国防部等最主要的政府性业主在项目招投标和项目管理 中都要求采用这种项目工期与成本集成管理的方法以及与之相 应的项目绩效报告标准。
Completion） ③ 完 成 时 的 进 度 计 划 （ SAC ： Schedule At
Completion） ④ 完 成 时 的 偏 差 （ VAC ： Variance At
Completion）
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2.项目进度计算参数
① 完成时的预算（BAC：Budget At Completion） BAC = BCWS
这种分析方法适用的任务特性为： 在叶子节点任务基础上进行分析，支节点由叶子节点相加即 可。 1）有一定的持续时间 2）可以计算出每单位工作时间的平均工作成本
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2.项目进度计算参数
EVA计算主要使用三种数据值，可以每周、每 月（或每隔可以计算的其他时间间隔）计算一次， 这三种数据值是：
已完成工作的预算成本（BCWP：Budget Cost of Work Performed，EV）
BAC = 3,000 EAC = 3,000 / 1.125 = 2,667（完成30%的任务只需要2,667元） SAC= 1 / 1.5 = 0.67 （需要使用67%的时间就可以完成项目） VAC= 3,000 – 2,667 = 333 （节省了333元）
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2.项目进度计算参数
导出量
CPI > 1 ：项目当前花费低于预算 CPI = 1 ：项目正按预算计划进行 CPI < 1 ：项目当前花费超出预算
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2.项目进度计算参数