行动学习——催化师训练.doc
行动学习催化师培训手册-分享(2014.3.15 7.22)
有些工具本身就 包含发散和收敛 两个作用。 从这些基本工具 中,你可以创造 很多适合你使用 情景的工具。
收敛思考工具 (Convergence Tools) :
1. 2. 3. 4. 5. 投票点 (Dot Voting) 计数投票 (Points Voting) 同类整理 (Affinity Diagram/Clustering) 2 x 2决策矩阵 (2x2 Decision Grid) 外交大使式的分享 (Ambassadorial sharing)
D2：Design the session 设计研讨过程
Objective 目标 D3：Deliver &debrief the session 引导研讨过程并做总结
Output/Outcomes 产出/成果
Criteria 标准
D4：Discovery of learning 引发学习
Space—Process—Output--Time 空间—过程—产出—时间
D2：Design the session 设计研讨过程
Objective 目标 D3：Deliver &debrief the session 引导研讨过程并做总结
Output/Outcomes 产出/成果
Criteria 标准
D4：Discovery of learning 引发学习
Space—Process—Output--Time 空间—过程—产出—时间
积极聆听—提问探询—复述 Collecting ideas—synthesizing ideas—surfacing assumptions 收集想法—综合想法—浮现假设 Giving and receiving feedback 给予和接受反馈 Concluding and following up 总结与跟进
行动学习应用案例
无锡XX燃气公司行动学习案例【背景】国企XX集团并购无锡某燃气公司，合资后公司名称为“无锡XX 燃气公司”，并购不久，公司管理层面临的状况是：三司合一，人员多，身份多，长期的“大锅饭”体制给员工带来的惰性。
而企业的经营状况：2005年亏损近6000万元，工程造价高，天然气供销差率大（即漏损率大）。
对于这样的一家企业，XX集团及市国资委的期望是尽快扭亏为盈，在2006年要盈利1000万元。
原因有二：XX集团在国内燃气行业发展的关键时段，如果无锡XX燃气公司做得不好，会影响到XX 集团在国内的扩张；无锡市政府为了加快市政公用事业单位改革，这是由市政府促进的第一个合资企业，政府期望平稳过渡，成功运作。
【行动学习成果】（一）直接成果：（1）供销差率在2006年3月份即控制在-4%以内，上半年增加收益1150万元，全年增加收益3500万元；降低工程造价16％，节约成本900万元；（2）2007年—2009年供销差率控制在-2%，增加收益2.5亿元；降低工程造价10％，节约成本3000万元。
（二）间接成果：1、加快文化渗透与文化融合进程。
2、提升组织能力：同样的一批人，合资前后基本上没有变化，但采取行动学习后，各层级员工均转换了观念，改变了心智模式，营造出一种人人参与变革、积极向上、持续改进的氛围。
以往的员工是不求甚解、得过且过，现在养成了“精益求精”的习惯。
3、培养及发现人才：为员工提供了展示才能的平台和机会，也为管理层提供了发现人才的机会。
培养了一批内部催化师，在一些部门层面的行动学习，则由内部催化师予以催化引导。
4、发展领导力：一批管理人员因为掌握了行动学习方法，并在日常工作中经常使用，形成工作习惯，其所带领的团队绩效明显提升，因此而得到晋升。
该公司成为内部的“黄埔军校”，不仅向华东地区兄弟公司输送了管理人员，也有部分管理人员进入XX集团、XX燃气集团公司的管理层，向集团输送了管理人才。
（三）行动学习的坚持与推广：因为成果显著，随后数年一直邀请郝聚民博士设计、主导催化公司内部的行动学习，坚持采取行动学习形式解决工作中的难题。
行动学习的催化实例
行动学习的催化实例行动学习的催化实例robin上海闵行区2021年7月19日（星期一）（注：出于保护企业机密的原因，以下文字内容中涉及企业具体细节的内容已进行过加工，工位名称及细节可能是在事实基础上再加工的）在南京江宁的某企业，组织了一次行动学习启动会。
由于有200人参加，划分为25个研讨小组，为了提供更好的服务，保证质量，共计5名资深催化师全数出席。
研讨时，我负责后面的6个小组，兼顾往前几个小组。
其中一个小组在研讨时，他们需要讨论解决方案的是：“如何解决轧工工位的堆放混乱现象？”先是让小组成员自行讨论，写满了一张大白纸。
我走过来，对研讨成果进行了仔细的研读，发现此组将此问题转化为“如何解决车间内的堆放混乱的现象”——很显然，他们给出的答案是更加笼统与抽象，无法直接转化为行动计划，以改进此工位的堆放混乱。
给他们指出：你们的答案经过讨论，相当好，但是也有缺点，就是适用于任何工位，过于笼统，不是高管们期望看到的成果。
首先，我给他们指出，其实，问题是限定于轧工工位的，所以，我就首先强调我是一名不懂的人士，所以，我问他们，这一工位的原料是什么？会不会引起堆放混乱？这一工位的产成品你们的习惯叫法是什么？会不会引起堆放混乱？答案是：这一工位的原料来源于仓库（最初始的原料），产成品他们的习惯叫法是“半成品”，由于原料是领一批轧一批，所以，不会产生明显的堆放混乱。
“半成品有没有大小形状的区别？”答：没有。
这一半成品是通用件，汽车空调的型号不同/形状不同，它们所使用的冷却片只是有数量上的差异，但形状大小是一样的。
只有一款。
——OK，问题得到聚焦，我们实际上面临的问题是“如何解决轧工工位的半成品堆放混乱现象？”如果我们将这一工位的所有活动视作一个“黑箱”，那么，它的输入端就是原料，输出端是半成品——半成品的去向是：各生产线的下一工位。
我们来这样思考一下：借助于安全库存的理念，我们能否找到这一工位的半成品的“安全数量”呢？答案是：可以的。
催化师的培训流程
催化师的培训流程催化师是行动学习的研讨、学习、行动、反思过程设计者和过程把握者，能够引导行动学习中的小组成员将“行动”与“反思”结合在一个循环的学习流程中，并引导团队队员带着自己的问题加入对话与反思。
而催化师自己在整个行动学习过程中保持中立、客观、冷静。
催化师的主要作用是保证团队成员以更有效的方式思考与对话，他的主要关注点不在对话与思考的内容上，而是心智推理模式以及对话方式上。
在工作方式上，催化师不同于培训师与咨询师。
他不是指导者，也不是方案提供者；他是倾听者，是思考的引导者，是不良互动方式的干预者。
催化师往往由外部专家或无直接利害关联的内部专家(如培训专家担任，以确保其中立性、客观性，并被参与者所信任。
诸多企业实践经验表明，行动学习成败的关键之一就是，在项目展开过程中，尤其是反思与对话过程中。
行动学习项目对催化师的要求1、良好的自我心态和情绪调节能力2、出色的观察能力与随机应变的对话组织能力3、出色的自我反思能力与心智模式改善能力4、清晰简明的语言表达能力5、良好的冲突管理能力6、具备一定的心理学基础7、了解行动学习理论基础、体系与模式8、对行动学习的运作非常流程熟悉9、出色的问题解决技能与系统思维能力行动学习不是培训，也不是咨询，是在行动学习专家和咨询专家指导下的团队学习、团队行为改善。
行动学习不仅是学习方法，更是一种思维方式、工作方法、管理工具。
行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。
行动学习关注问题的解决，更关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。
行动学习最大的价值在于可以帮助企业解决发展中的问题的过程中能提升效益、创造财富、培养优秀的人才。
[课程收益]一、企业收益：培养“行动学习项目”的有效促进者，以及企业长期变革活动的火种：1、能够引导参与者展开高质量的对话。
2、能够引导参与者有效地界定问题。
3、能够引导参与者开发足够数量的创意。
4、能够引导参与者评估并选择最佳创意。
行动学习过程中催化师的角色定位
行动学习过程中催化师的角色定位发表时间：2019-07-26T15:20:30.553Z 来源：《基层建设》2019年第14期作者：任瑾钰[导读] 摘要：催化师可以说是行为学习过程中的助力士。
大庆职业学院南校区继续教育培训部黑龙江大庆 163255摘要：催化师可以说是行为学习过程中的助力士。
行为学习法可以说是进行培训的一种组织模式，还可以说是一种学习小组成员里共同解决在行为学习过程中存在的实际问题的重要方法。
催化师作为行动学习过程中重要的导师，促进了组织对行动学习过程中知识成果的认知，和知识的有效性。
本文将分析催化师在行为学习过程中的角色定位，促进学习小组之间更好的交流，通过一些更加有效的方法及时的分析和解决过程中出现的问题。
关键词：行为学习过程；催化师；角色定位；行动学习法简单来讲就是通过平时的一些实际行动来学习，不断的通过实践来获取新知。
在很早以前，一个英国伟大的管理学思想家提出了一个可以提高学习效率的方法，那就是“行动学习”，这个概念创新了学习方式，所以被引入了一个新领域——管理发展领域。
行动学习可以说是进行培训的一种组织模式，也可以说是学习小组成员共同解决在行为过程中存在的实际问题的方法。
在最近的这些年里，行动学习法在课堂和企业中都发挥了很大的作用。
无论是在课堂教学中，还是在企业的管理中都得到了宽泛的实践，都对课堂学习和企业管理的发展起了很大的积极作用。
一、催化师的重要性-----行为学习法的不足催化师作为行为学习过程中的导师，都促进了行为学习过程中的知识成果认知，在保证知识成果有效性方面有不可替代的作用。
在传统模式上，导师就是一味的灌输知识理论成果，从不积极的去引导学生用自己的思维方式去学习和解决问题。
而现在的导师不同于传统模式，不是无趣的灌输知识理论，而是更加积极主动的向学生们传授解决问题的方式和思维，鼓励学生们当自己学习、生活中的主角，凭借自身的能力去解决实际生活中的难题。
催化师的重要性不言而喻，所以把催化师的角色正确定位是非常重要的。
行动学习应用案例
无锡XX燃气公司行动学习案例【背景】国企XX集团并购无锡某燃气公司，合资后公司名称为“无锡XX 燃气公司”，并购不久，公司管理层面临的状况是：三司合一，人员多，身份多，长期的“大锅饭”体制给员工带来的惰性。
而企业的经营状况：2005年亏损近6000万元，工程造价高，天然气供销差率大（即漏损率大）。
对于这样的一家企业，XX集团及市国资委的期望是尽快扭亏为盈，在2006年要盈利1000万元。
原因有二：XX集团在国内燃气行业发展的关键时段，如果无锡XX燃气公司做得不好，会影响到XX 集团在国内的扩张；无锡市政府为了加快市政公用事业单位改革，这是由市政府促进的第一个合资企业，政府期望平稳过渡，成功运作。
【行动学习成果】（一）直接成果：（1）供销差率在2006年3月份即控制在-4%以内，上半年增加收益1150万元，全年增加收益3500万元；降低工程造价16％，节约成本900万元；（2）2007年—2009年供销差率控制在-2%，增加收益2.5亿元；降低工程造价10％，节约成本3000万元。
（二）间接成果：1、加快文化渗透与文化融合进程。
2、提升组织能力：同样的一批人，合资前后基本上没有变化，但采取行动学习后，各层级员工均转换了观念，改变了心智模式，营造出一种人人参与变革、积极向上、持续改进的氛围。
以往的员工是不求甚解、得过且过，现在养成了“精益求精”的习惯。
3、培养及发现人才：为员工提供了展示才能的平台和机会，也为管理层提供了发现人才的机会。
培养了一批内部催化师，在一些部门层面的行动学习，则由内部催化师予以催化引导。
4、发展领导力：一批管理人员因为掌握了行动学习方法，并在日常工作中经常使用，形成工作习惯，其所带领的团队绩效明显提升，因此而得到晋升。
该公司成为内部的“黄埔军校”，不仅向华东地区兄弟公司输送了管理人员，也有部分管理人员进入XX集团、XX燃气集团公司的管理层，向集团输送了管理人才。
（三）行动学习的坚持与推广：因为成果显著，随后数年一直邀请郝聚民博士设计、主导催化公司内部的行动学习，坚持采取行动学习形式解决工作中的难题。
行动学习项目介绍
获得支持
确定选题
总结固化
组建小组
执行辅导
研讨催化
动员授权
行动学习七个核心步骤
获得支持
确定选题
总结固化
组建小组
执行辅导
研讨催化
动员授权
3.组建小组 行动学习过程是一个解决问题和培养人相结合的过程。行动学习项目的 开展，必须基于确定的问题，结合需要重点培养或者考察的组织成员， 运用专业工具对组织成员进行评估筛选，确定小组成员，组建行动学习 小组。
4.动员授权 在获得了支持、确定了选题和成功组建学习小组之后，行动学习项目就 可以正式启动了。在动员会上发起人直接或者委派督导者要阐述行动学 习项目的背景和任务， 对行动学习小组成员提出期望和要求， 对组长 及小组成员进行明确的授权。
5.研讨催化 本步骤是行动学习的主体步骤，根据情况导入必要的理论和方法，同时 小组成员基千确定的问题，运用专业的方法和工具，结合质疑探询方法， 对问题展开研讨和分 析，提出解决方案，制定行动计划。
> 用系统思维方法解决复杂问题和挑战 > 建立高效团队 > 在解决实际、挑战性的任务的同时，促进个人和团队的学习 > 创建能够处理挑战和持续学习的 企业文化 > 发展领导能力 > 发展系统思维与创新力
行动学习七个核心要素
催化师
学习承 诺
任务/ 问题
小组
资源
质疑与 反思
实战行 动
1、小组 通常由4- 8人组成， 对要解决的问题或完成的 任务有一定程度的认识， 对解决问题或完成任务能够有所贡献，开放且愿意学习。 2、任务／问题 行动学习解决的是组织中实际存在的问题或任务，问题的解决或任务的达 成能够给组织带来显著的收益， 并能给参与者带来学习机会。 3、质疑与反思 质疑与反思是行动学习区别于一般研讨会的标志，也是引发小组成员学习 的重要力量。 4、实战行动 行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证，也只有通过行动才能对 组织产生实质 性的影响。小组成员也只有在行动的过程中， 才能进一步 反思以加深对学习成果的认知。
行动学习
行动学习法产生于欧洲，英国瑞文斯（Reg Revans）教授是其重要创始人。
在这个课程中，每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题，他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下，组成学习的团队，群策群力，互相支持，分享知识与经验，在较长的一段时间内，背靠学习团队，解决这些棘手的难题。
通过实践，这种方法获得了成功，并被称为行动学习法。
行动学习是什么？大家在网上可以搜到很多关于行动学习的说法，但是到最后大家还是搞不明白行动学习到底是什么？是培训还是学习的方法？其实，用一个比喻可以说明它，如果说培训是给药，咨询是给医，那么行动学习就是学会自己做中医。
一个中医如果身体不舒服，一定会自己把脉自己开方自己抓药，一个中医如果身体很正常，他也一定会在日常的生活工作中自己学会“养生”，以确保身体健康。
行动学习是基于推动“战略”落地的前提下，以小组团队决策的形式解决企业当中的现实难题，在解决难题的同时达到能力（个人能力和组织领导力）和组织发展（团队建设/学习型团队）同步提升的一种工作和学习的方法。
它既不是单纯的培训也不是单纯的学习，而是集工作（解决现实难题）、学习（从已有经验的分享和思维碰撞而得到）的一种工作方法。
从我个人的观点看，行动学习要说侧重于哪一种概念表述，我更认可行动学习是一种工作的方法，而且是一种“自己学会当中医”的工作方法。
[行动学习应当包括六大要素：1、项目、挑战、任务或问题行动学习解决的是组织中实际存在的项目、挑战、任务或者问题，并且能够给组织带来显著的收益，并能给参与者带来学习机会。
在选择任务和问题时，必须具备以下几个条件：对组织机构或个体很重要困难、具挑战性需要行动学习团队来解决须是可实行的，且要在团队的权利与责任范围内2、多样化观点的小组这是行动学习的核心，通常由持多样化观点的4－8人组成，这些小组成员对要解决的问题或完成的任务有一定程度的认识，对解决问题或完成任务能够有所贡献，开放且愿意学习。
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行动学习——催化师训练
背景：
越来越多的组织意识到团队导向的方法更容易成功或获取更多的利益，但是实现这种
转变却非常的不容易，甚至很痛苦。
工作任务书，奖励，绩效考核，补贴，360度评估系统等等管理模式的方法和手段都是根植在对员工个人的认识和期望之上，而不是团队为基础。
一个由个人构成的小组，而不是共同有效工作的团队对于认可和接受员工的个人小组
转变为统一有效团队的经理人，执行官和企业经营者，行动学习将提供有益的帮助。
我们与生俱来就带着一种牢不可破的自我实存感，加上后天教育灌输进来的社会规
范、意识形态与伦理道德，这个自我便发展出了一种神经质式的自我监督倾向，继而延生
出分别意识所造成的对错、是非等等的概念，于是罪恶感、理想主义、伪善、恐惧、掩饰、
逃避等等的心理问题便逐渐形成。
大多数职业经理人由于不敢也不知该如何面对这些错综复杂的内在问题，于是我们不
由自主地将其投射于外，继而演变成对他人的愤怒、敌对与不满，整个组织的问题就这么像滚雪球一般变得越来越严重，越来越离谱，从而严重影响了企业的绩效提升。
要解除这个根本问题，是不能完全依赖专家或大师的，因为任何一种形式的“权威”
都可能遮蔽住我们内心的觉知之光，因此只有靠自己探究到问题底端的根本原因，才可能
借着亲身的体验和感悟来转化根深蒂固的行为模式。
这“探究”二字并不是一种头脑的分
析活动，而是一种“证”或“觉”的过程。
这种探究的方式绝不是肤浅的静坐或冥想，而是一种永不止息的对内在意识流活动的
见证过程。
只有时时刻刻对心念、情绪及各种感受保持觉知，才可能认清自己所设定的外
在问题原来全是内在问题的投射。
我们可以说解决组织问题根本的途径，只要我们一直把心门敞开，便能随着我们在人
人本俱的探究之光与质疑的慧见之下，充分调动团队每一个成员的智慧，而这拧成一股绳
一般的团队智慧，就是解决组织当前面临实际难题的解药。
在知识经济时代，思维质量才是核心竞争力。
行动学习作为一种最高效的学习与发展
方式，在提升人的思维质量方面，起到巨大作用。
中国南方行动学习联盟以普及和推广行
动学习为使命，帮助企业全面提升核心竞争力。
传统的培训模式是基于假设组织中对成员的能力与组织发展的需求出现了不平衡，或
者是基于组织对发展未来愿景的规划，现实中组织成员的能力与需求的不平衡而提出的一
种学习方式。
这些方式都是基于假设组织成员的能力不足而提出的“学习好之后再做”。
“行动学习”通过解决组织内实际问题实现学员的学习与发展，其核心是在催化师的引导
下，通过系统的质疑与反思，达成个人和组织在认知水平、行为模式和心智模式的根本转
变。
行动学习颠覆了传统培训“先学后干”这样一个低效的成果转换过程，提出了“做中
学”的先进理念，是一种高效的业绩提升、人才发展和组织发展的方式。
在美国，全球领导力教父沃伦.本尼斯将行动学习视为最有影响力的领导力发展方式。
英国管理大师查理斯.汉迪深以英国人发明了行动学习为傲，并以行动学习的理念为基础，
向英国政府提交了理人培养的国家战略。
行动学习进入中国，在提升业绩、发展人才、推
动战略落地、学习型组织建设等方面，都发挥了巨大作用，已成为全面组织发展的系统解
决方案。
目前，中国南方行动学习联盟在中国的实践和理论研究，已走在世界的前列。
行动学习的背景：实用主义教育理论指出，“知识不是由读书或别人解惑而得来的结论！”，“一切知识来自于经验！”。
721法则明确指出：人类的知识与经验积累中，70%来自于经验，20%来自于上司、领导的带教，只有10%来自于培训和传统的学习当中。
经验
学习圈也大大地丰富了以上的论点（如图2）,而中国人传统中对知识的积累往往“是只可
意会，不可言传”，难以形成抽象的概念和原理，不利于在组织团队内传播，共享并提升
组织绩效。
培训学时：
12学时
实施方式：
角色演练、精彩视频、研讨互动、行动学习、个案辅导、生动故事、实战技巧
建议人数：20-30人
课程目标：
学员初步了解系统思考的基本概念，了解行动学习和问题解决五步法工作的应用，掌握运用团队列名、思维导图、团队共创等方法的原则和步骤初步了解实际应用的范围，通过实际演练，学员能尝试将它们结合运用到实际工作中，实现问题解决，达成企业绩效。
课程大纲：
第一讲：理解行动学习
1、什么是行动学习
行动学习定义
MBP 模型
2、行动学习六要素
（1）悬而未决的难题
（2）互助学习的小组
（3）催化师的引导
具体实际的体验
形成抽象的概念和原理
在新的情境下应用
新的概念和原理观察和反思
经验学习圈(David A Kolb)图21
2
34
（4）质疑与反思的过程
（5）行动中验证和巩固成果
（6）范式转换
3、行动学习的理论基础
4、行动学习的六个角色
（1）发起人
（2）召集人
（3）催化师
（4）组长
（5）小组成员
（6）理论专家
5、行动学习的项目周期
行动学习是一个持续的过程，包括以下八个步骤：（1）选题
（2）成立小组
（3）启动会
（4）讨论问题转换范式
（5）执行行动计划
（6）总结评估
（7）固化与分享
（8）下一步推动
6、一次行动学习研讨会的组织
（1）准备阶段
（2）研讨催化阶段
（3）跟进工作
第二讲：催化和催化师的核心技能
核心技能是作为一个优秀行动学习团队成员所必须具备的态度、风格或行为。
工具和过程的掌握是比较容易的，而催化中核心技能的获取，需要长期的实践和不断反思才能形成。
掌握了催化中的核心能力，行动学习团队就能达到比较自如的境界。
1、催化
（1）催化师的信念系统
（2）催化师行为
2、保持中立（催化师带领学员实战练习）
3、倾听（催化师带领学员实战练习）
4、发问（催化师带领学员实战练习）
第三讲：行动学习-团队智慧催化方法
1、行动学习项目360度开题法
（1）什么导致了这个问题
（2）解决这个问题能为我们带来什么
（3）这个问题属于哪个领域
（4）这个问题由哪几部分构成
2、行动学习项目里程碑
（1）本项目由那几个必须先完成后，才能达成目标的阶段性里程碑任务
（2）列出要完成该里程碑任务所需的各个步骤
（3）补充里程碑任务中可能遗漏的步骤
3、行动风暴法
（1）主持人发言
（2）个人发言
（3）小组讨论
（4）小组决策
4、团体列名法
（1）主持人发言
（2）个人独立准备
（3）个人发言
（4）小组讨论
（5）小组决策
（6）宣布结果
5、团队共创法
（1）简要介绍介绍研讨流程、方法、规则、时间安排
（2）产生观点收集想法，激发创意
（3）观点归类同类观点放在一起
（4）命名组群给同类观点一个概念
（5）补充完善看是否遗漏了大类，看每一类是否还有新观点（6）形成决策确认决议及后续行动计划
6、思维导图
（1）思维导图的应用领域
（2）思维导图的应用原理
（3）思维导图的操作流程
第四讲：行动学习-催化团队智慧的过程方法
行动学习五步法
第一步：现状描述，问题定义
第二步：形势评估，目标制定
第三步：系统分析，要因洞悉
第四步：创新解决，精明决策
第五步：计划制订，落实达成
五步法的实践应用。