第九章渠道冲突管理
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渠道冲突管理分析课件
02
渠道冲突的识别与评估
冲突的识别
价格冲突
由于渠道成员间价格水平不一致导致 的冲突。
区域冲突
由于渠道成员间区域划分不明确导致 的冲突。
货源冲突
由于渠道成员间货源分配不均导致的 冲突。
促销冲突
由于渠道成员间促销政策不一致导致 的冲突。
冲突的评估
严重程度评估
判断冲突对渠道关系的影响程度。
性质评估
判断冲突的性质是利益争夺还是权力斗争 。
THANKS。
水平渠道冲突
发生在同一渠道中不同环节之 间，如经销商之间的冲突。
垂直渠道冲突
发生在不同渠道环节之间，如 厂商与经销商之间的冲突。
产生的原因
目标不一致
不同渠道成员的目标可能存在差异，导致对 资源和市场的争夺产生矛盾。
角色差异
不同渠道成员对自身和对方在渠道中的角色 认知存在差异，导致行为不协调。
资源稀缺
案例一：某化妆品企业的渠道冲突解决策略
要点一
总结词
要点二
详细描述
通过多元化渠道策略和有效的沟通机制，成功解决渠道冲 突问题。
某化妆品企业针对不同市场和消费者需求，采取了多元化 渠道策略，包括线上、线下以及社交媒体等渠道。然而， 在实施过程中，出现了不同渠道间的利益冲突和价格混乱 等问题。为了解决这些问题，该企业建立了有效的沟通机 制，加强了不同渠道之间的协作和信息共享，同时调整了 渠道政策，实现了渠道间的和谐发展。
，以便了解渠道的优势和不足之处。
02
根据评估结果进行调整
根据评估结果，对渠道政策、信息沟通机制、信任与合作精神等方面进
行调整，以优化渠道绩效和降低冲突风险。
03
制定改进计划
渠道冲突的管理策略
问题分析
不同销售渠道之间出现了窜货、 价格战等冲突，导致市场秩序混 乱。
解决方案
宝洁公司实行了严格的渠道管理 制度，制定了明确的销售政策， 加强了对经销商的监管，并引入 了现代化的销售管理系统，有效 缓解了渠道冲突。
案例四：格力电器的渠道冲突管理
背景介绍
格力电器是中国知名的家电企业，销售渠道包括直营店、经销商等。
策略。
研究方法
02
文献综述、案例分析和定量研究等。
研究框架
03
通过对渠道冲突的深入分析，探讨其产生的原因、影响和解决
方案，提出相应的管理策略，并进行实证研究加以验证。
02
渠道冲突的形成原因
价格不一致
不同渠道对产品价格有不同的期望和要求。
价格不一致可能导致渠道成员之间的利益冲突，从而引发渠道冲突。
问题分析
随着产品热度的不断提高，各种渠道之间出现了价格战等冲突，导致市场秩序混乱。
解决方案
苹果公司采取了一系列措施，包括建立统一的定价策略、加强渠道监管、激励分销商提高 服务质量等，有效缓解了渠道冲突。
案例三：宝洁公司的渠道冲突管理
背景概述
宝洁公司是全球知名的日用品制 造商，产品种类繁多，销售渠道 也多种多样。
问题分析
直营店和经销商之间出现了价格不透明、窜货等冲突。
解决方案
格力电器通过加强直营店和经销商的统一管理，推行全国统一的价格政策，建立信息化管 理系统等措施，有效缓解了渠道冲突。
案例五：五粮液的渠道冲突管理
01
背景概述
五粮液是中国知名的白酒品牌，销售渠道包括直销和代理商等。
02
问题分析
由于代理商数量众多、素质参差不齐，出现了窜货、乱价等冲突。
营销渠道管理：渠道冲突管理
营销渠道管理：渠道冲突管理无论渠道设计与管理如何完善，由于渠道成员的目标不同，利益不同，对经济前景的感知不同，渠道成员之间难免会发生冲突，这时就需要协调和解决。
所谓渠道冲突，是指在渠道内部或渠道之间，某一成员发觉其他成员的活动阻碍或不利于自身利益最大化或自身目标的实现而导致的冲突和冲突现象。
渠道冲突并不肯定是消极的。
例如，成员之间的适度竞争，不仅不会产生消极影响，而且还可能有利于整个渠道绩效的提高和彼此的角色分工关系的明晰。
但是，激烈的、极端的渠道冲突会破坏合作关系，影响渠道效率和效益。
1.渠道冲突的类型渠道冲突可分为以下三种类型。
（1）垂直渠道冲突。
这是指同一渠道中不同层次的渠道成员之间发生的冲突。
例如，制造商与批发商之间、批发商与零售商之间，可能就服务、物流、价格和促销等方面发生冲突。
（2）水平渠道冲突。
这是指同一层次的渠道成员之间发生的冲突。
例如，特许经销商之间的区域市场冲突，零售商层次上经营同一品牌的不同超级市场之间、百货店与特许商店之间的冲突等。
（3）多渠道冲突。
这是指同一制造商建立的两条以上渠道向同一市场出售产品引起的冲突。
例如，某公司在同一地域新建了邮寄和超级市场两条渠道，引起传统经销商渠道不满和抵制。
导致上述营销渠道冲突的缘由许多。
一是目标不同，如生产商盼望以低价政策获得高速成长，而零售商则盼望猎取短期高利润。
二是授权不明确，对渠道成员的角色和权利划分不清楚引致的冲突，如目标顾客归属不清引发争夺顾客的冲突，销售区域归属差异引发区域市场争夺冲突，渠道分工差异产生的争吵和冲突等。
三是预期不同，如对经济形势的看法不同，生产商看好，盼望经销商存货更多；而经销商却悲观，不愿冒险。
四是中间商对生产商过分依靠，如特许经销商（汽车经销商等）的经营状况往往打算于生产商的产品设计和定价政策，由此会产生一系列冲突。
2.渠道冲突的管理掌握渠道冲突管理的目标并不是避开全部的冲突。
对良性冲突要加以合理利用，促进渠道健康进展；对恶性冲突要赐予足够的重视，预防和化解冲突。
渠道管理模块渠道冲突与管理
《渠道管理模块渠道冲突与管理》2023-10-27•渠道冲突概述•渠道冲突的识别与诊断•渠道冲突的管理策略目录•渠道冲突的解决方式•渠道冲突的预防措施01渠道冲突概述面的不一致，或者渠道成员之间的相互依赖性而产生的矛盾和冲突。
对方的目标实现。
间、中间商与中间商之间的冲突。
在同一层级渠道成员之间的冲突，如同一级别的中间商之间的冲突。
水平渠道冲突垂直渠道冲突交叉冲突不同层级渠道成员之间的冲突，如制造商与中间商之间的冲突。
不同渠道成员之间的冲突，如线上零售商与线下零售商之间的冲突。
030201渠道冲突的原因窜货窜货问题可能导致渠道成员之间的矛盾和冲突。
业绩评价不合理的业绩评价可能导致渠道成员之间的矛盾和冲突。
价格差异不同渠道成员之间的价格差异可能导致销售冲突。
目标不一致不同渠道成员的目标可能不一致，导致他们在行动和决策上产生分歧。
资源稀缺当资源稀缺时，渠道成员之间会为争夺资源而产生冲突。
02渠道冲突的识别与诊断当渠道成员之间存在价格差异时，可能会导致消费者在选择商品时产生疑虑和困惑，从而引发渠道冲突。
价格冲突当同一渠道成员在不同地区的市场份额存在差异时，可能会引发区域冲突，例如跨区域窜货等行为。
区域冲突当渠道成员之间存在货源上的竞争时，可能会导致一方无法获得足够的货源，从而引发冲突。
货源冲突当渠道成员对自身定位存在差异时，可能会导致一方认为另一方的行为或策略与自身利益相悖，从而引发冲突。
定位冲突观察法通过观察渠道成员的行为和表现，判断是否存在冲突。
例如，发现某些渠道成员在价格、区域、货源或定位方面存在异常行为，可能意味着存在冲突。
访谈法通过与渠道成员进行访谈，了解他们对当前渠道状况的看法和疑虑。
通过这种方式，可以更准确地诊断潜在的冲突。
问卷法制定问卷，对渠道成员进行调查，以获取他们对当前渠道状况的看法和疑虑。
这种方法适用于较大规模的渠道管理，可以更全面地了解潜在的冲突。
010203诊断后的问题分析原因分析对诊断出的冲突进行深入分析，找出导致冲突的原因。
第九章渠道冲突管理
• 12、故人江海别，几度隔山川。。06:27:1606:27:1606:27Saturday, February 06, 2021
• 13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。21.2.621.2.606:27:1606:27:16February 6, 2021
• 14、他乡生白发，旧国见青山。。2021年2月6日星期六上午6时27分16秒06:27:1621.2.6
即“信息加强型”策略，通过渠道成员之间充分的信息交流与 沟通，实现信息共享。从而达到预防和化解渠道冲突的目的。 核心思想：成员充分沟通，加强信任、建立和维护良好合作关 系，减少冲突机会，弱化和降低冲突原因等
34
三、渠道冲突预警
目标认同、角色 定位、沟通状态
的差异性
冲突是否得 到解决
潜在冲突阶段
对差异的认 知
制造商 批发商 零售商
制造商 批发商 零售商
3)不同渠道系统之间冲突
21
产生原因：
• 定位模糊、业务重叠 ；目标差异、缺乏信任 ；规划混乱、 策略单一 ；掌控不足、各自为政 。
22
2、按其产生的原因划分
竞争性冲突：指两个或多个渠道成员在同类或类似的市场上竞争 时发生冲突。例如：超级市场与百货公司 非竞争性冲突：指渠道成员在目标、角色、政策及利润分配等方 面存在不一致而引发的冲突。
44
窜货的表现
• 分公司之间的窜货：公司为完成销售 造成分公司之间的窜货。
• 中间商之间的窜货：甲乙两地供求关系不平衡， 货物可能在两地低价抛售走量流转。
• 低价倾销：为减少损失，经销商低价倾销过期或 即将过期的产品。
• 更为恶劣的窜货现象：经销商将假冒伪劣商品与 正品混同销售，掠夺份额。
正比；发生功能 性冲突
渠道管理模块：渠道冲突与管理
鼓励渠道成员共同参与市场活 动，提高他们的合作意愿和积 极性。
及时发现并解决潜在冲突
建立渠道冲突预警机制，及时发 现潜在冲突。
成立专门的冲突管理小组，负责 调查和分析冲突原因，提出解决
方案。
加强与渠道成员之间的沟通与协 商，寻求共识和妥协，化解潜在
冲突。
06
案例分析与实践
案例一：某品牌渠道冲突解决案例
信息不对称
由于信息不对称，渠道成员之 间可能产生误解和猜疑，导致
冲突的产生。
02
渠道冲突的识别与评估
渠道冲突的识别
价格冲突
当渠道成员之间因为价格水平、 折扣政策等因素产生不一致时，
可能引发价格冲突。
区域冲突
当同一渠道中的不同成员在各自负 责的区域范围内，因为争夺客户、 市场等资源而产生矛盾时，可能引 发区域冲突。
评估冲突的影响
了解冲突的影响范围和程度，判断是否会对整个渠道产生 重大影响，从而采取相应的解决措施。
渠道冲突的严重程度
低度冲突
渠道成员之间存在一些小 矛盾，但不会对整个渠道 运营产生太大影响。
中度冲突
渠道成员之间的矛盾较为 突出，已经开始影响到整 个渠道的运营。
高度冲突
渠道成员之间的矛盾已经 非常严重，对整个渠道的 运营产生了重大影响，甚 至可能导致渠道破裂。
渠道管理模块：渠道冲突与管理
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目 录
• 渠道冲突概述 • 渠道冲突的识别与评估 • 渠道冲突的解决策略 • 渠道冲突管理技巧 • 渠道冲突的预防措施 • 案例分析与实践
01
渠道冲突概述
渠道冲突的定义
渠道冲突指的是在渠道运作过程中，由于渠道成员之间的利益、目标、认识等方面 的不一致，产生的阻碍、干扰或者破坏性的行为和现象。
渠道的冲突管理课件
详细描述
某化妆品企业针对不同渠道的特点和需求，制定个性化的渠道策略。对于线上渠道，加强与电商平台 的合作，优化线上营销策略；对于线下渠道，优化店面形象和服务质量。同时，加强不同渠道间的协 作，实现资源共享和优势互补，提高渠道效率和客户满意度。
案例三
总结词
某医疗器械企业建立了一套完善的渠道激励与合作机 制，通过物质和精神激励相结合的方法，激发渠道合 作伙伴的积极性和创造力。
详细描述
某医疗器械企业针对不同渠道合作伙伴的需求和特点 ，制定个性化的激励方案。在物质方面，提供有吸引 力的价格政策、返利制度、促销支持等；在精神方面 ，提供专业的培训、高效的物流配送、优质的售后服 务等。同时，建立完善的合作机制，规范渠道行为， 加强风险控制和危机处理能力。通过这些措施，有效 激发了渠道合作伙伴的积极性和创造力。
CHAPTER 03
渠道冲突的解决策略
合作策略
建立共同目标
通过建立共同的目标和价 值观，将渠道成员团结在 一起，从而减少冲突。
信息透明
提高信息透明度，让渠道 成员了解彼此的需求和挑 战，从而更好地协调和合 作。
培训与支持
提供培训和支持，帮助渠 道成员提高技能和知识水 平，增强合作意识和能力 。
竞争策略
案例四
总结词
某保险公司通过建立完善的渠道冲突预防机制，有效 预防和化解潜在的渠道冲突，提高渠道运行效率和客 户满意度。
详细描述
某保险公司从以下几个方面建立完善的渠道冲突预防机 制：首先，制定公平的价格政策，避免价格差异导致的 窜货现象；其次，建立严格的渠道管理制度和惩罚措施 ；第三，加强内部沟通协调，确保各部门之间的合作顺 畅；第四，建立客户投诉处理机制和危机处理机制；最 后，定期对渠道进行评估和审计。通过这些措施，有效 预防和化解道销售产品，由于价格不一致、窜货等问题，导致渠道间产生冲突。公司通过制定公 平的价格政策，控制窜货现象，加强渠道沟通，促进合作，优化渠道结构等措施，成功解决了渠道冲突，提升了 销售业绩和渠道满意度。
某化妆品企业针对不同渠道的特点和需求，制定个性化的渠道策略。对于线上渠道，加强与电商平台 的合作，优化线上营销策略；对于线下渠道，优化店面形象和服务质量。同时，加强不同渠道间的协 作，实现资源共享和优势互补，提高渠道效率和客户满意度。
案例三
总结词
某医疗器械企业建立了一套完善的渠道激励与合作机 制，通过物质和精神激励相结合的方法，激发渠道合 作伙伴的积极性和创造力。
详细描述
某医疗器械企业针对不同渠道合作伙伴的需求和特点 ，制定个性化的激励方案。在物质方面，提供有吸引 力的价格政策、返利制度、促销支持等；在精神方面 ，提供专业的培训、高效的物流配送、优质的售后服 务等。同时，建立完善的合作机制，规范渠道行为， 加强风险控制和危机处理能力。通过这些措施，有效 激发了渠道合作伙伴的积极性和创造力。
CHAPTER 03
渠道冲突的解决策略
合作策略
建立共同目标
通过建立共同的目标和价 值观，将渠道成员团结在 一起，从而减少冲突。
信息透明
提高信息透明度，让渠道 成员了解彼此的需求和挑 战，从而更好地协调和合 作。
培训与支持
提供培训和支持，帮助渠 道成员提高技能和知识水 平，增强合作意识和能力 。
竞争策略
案例四
总结词
某保险公司通过建立完善的渠道冲突预防机制，有效 预防和化解潜在的渠道冲突，提高渠道运行效率和客 户满意度。
详细描述
某保险公司从以下几个方面建立完善的渠道冲突预防机 制：首先，制定公平的价格政策，避免价格差异导致的 窜货现象；其次，建立严格的渠道管理制度和惩罚措施 ；第三，加强内部沟通协调，确保各部门之间的合作顺 畅；第四，建立客户投诉处理机制和危机处理机制；最 后，定期对渠道进行评估和审计。通过这些措施，有效 预防和化解道销售产品，由于价格不一致、窜货等问题，导致渠道间产生冲突。公司通过制定公 平的价格政策，控制窜货现象，加强渠道沟通，促进合作，优化渠道结构等措施，成功解决了渠道冲突，提升了 销售业绩和渠道满意度。
分销渠道成员管理概述
货量、销量、回款、市场开辟、品牌宣传、渠道建设、 目标达成状况等因素。 • 4）返利的附属条件 • 一定要加上一些附加条件遵守厂家的政策和规定，才可 以得到。
（二）中间商激励的方法
• 2、价格折扣 • 应只针对销售任务完成得好的经销商。 • 根据不同考核标准，价格折扣可以分： • 1）按回款速度折扣 • 如在成交10天内现金付款，可给予2%的原价折扣，超
销售能力、融资能力，也可以是某种技术诀窍。 • 没有做领袖的能力，却又常常以领袖身份发号施令，这是
目前渠道运作中令人十分可笑又可悲的现象。
3、渠道领袖的影响力
渠道领袖控制渠道 的力量源于何处？
1、经济力； 2、专长力 3、奖赏力 4、产权力 5、感召力 6、法定力
3、渠道领袖的影响力
• 1）经济力 • A.规模经济 • 其直接的结果是创造了低成本优势，一方面给入侵者制
去促销活动时所余的库存量，其差额就是厂家应该补贴 的实际销售量。
• 如展销期为3个月，经销商卖一箱啤酒另外补贴2元，展 销前存量为2000箱 ，后又进3000箱，展销结束时剩
500箱，则补贴应为（5000－500）×2=90• 在展销或促销活动结束后，厂家一般采用该方法鼓励中
三、渠道冲突管理
• （一）渠道冲突的含义 • 是指当分销渠道中的某一成员将另一成员视为敌人，且
对其进行伤害，设法阻挠或在损害该成员的基础上获得 不当利益的情行。 • （二）渠道冲突的基本类型 • 1、同质冲突 • 一家企业的分销渠道与另一家企业的分销渠道在同一层 次上的冲突。这种冲突严格地讲应是属于同行企业争夺 同一目标顾客的市场竞争。 • 2、水平冲突 • 同一层次上各中间商之间的冲突。 • 3、垂直冲突 • 不同层次上各中间商之间的冲突。
（二）中间商激励的方法
• 2、价格折扣 • 应只针对销售任务完成得好的经销商。 • 根据不同考核标准，价格折扣可以分： • 1）按回款速度折扣 • 如在成交10天内现金付款，可给予2%的原价折扣，超
销售能力、融资能力，也可以是某种技术诀窍。 • 没有做领袖的能力，却又常常以领袖身份发号施令，这是
目前渠道运作中令人十分可笑又可悲的现象。
3、渠道领袖的影响力
渠道领袖控制渠道 的力量源于何处？
1、经济力； 2、专长力 3、奖赏力 4、产权力 5、感召力 6、法定力
3、渠道领袖的影响力
• 1）经济力 • A.规模经济 • 其直接的结果是创造了低成本优势，一方面给入侵者制
去促销活动时所余的库存量，其差额就是厂家应该补贴 的实际销售量。
• 如展销期为3个月，经销商卖一箱啤酒另外补贴2元，展 销前存量为2000箱 ，后又进3000箱，展销结束时剩
500箱，则补贴应为（5000－500）×2=90• 在展销或促销活动结束后，厂家一般采用该方法鼓励中
三、渠道冲突管理
• （一）渠道冲突的含义 • 是指当分销渠道中的某一成员将另一成员视为敌人，且
对其进行伤害，设法阻挠或在损害该成员的基础上获得 不当利益的情行。 • （二）渠道冲突的基本类型 • 1、同质冲突 • 一家企业的分销渠道与另一家企业的分销渠道在同一层 次上的冲突。这种冲突严格地讲应是属于同行企业争夺 同一目标顾客的市场竞争。 • 2、水平冲突 • 同一层次上各中间商之间的冲突。 • 3、垂直冲突 • 不同层次上各中间商之间的冲突。
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冲突余波阶段
知觉冲突阶段
冲突的预警重在找出 各种冲突状态的征兆
相关情绪
明显冲突阶段 感觉冲突阶段
对现象的感 觉
35
渠道冲突的预警方法
重要方法：定期或不定期地 开展渠道审核工作
寻找引起冲突的可能性因素 评估问题本身对于渠道成员的重要性 评估问题导致冲突发生的可能性
36
对待冲突的态度
减少交流
真诚的合作 态度
冲突解决后的积极或 消极影响
冲突的潜伏状态；成员之间目标 差异、角色不一致、对现实的认 知差异、缺乏沟通
渠
潜在冲突阶段
成员意识到彼此
道
间存在着潜在冲
冲
突
突
发
冲突余波阶段
知觉冲突阶段
展 过 行为冲突：成员争执、 程 抵制、报复 图
明显冲突阶段
感觉冲突阶段
冲突行为未出现； 出现一方或多方的 紧张、压力、焦虑 等为特征的冲突
正比；发生功能 性冲突
反比；冲突行为 为对抗、报复； 多为病态性冲突
0
无影响的低 水平冲突
C1
C22
积极影响的中等 水平冲突
冲突水平
消极影响的 高水平冲突
28
第三节 渠道冲突管理方略
29
一、渠道冲突管理工作层级
冲突的预防
冲突原因、防护措施消除诱因、 避免冲突
重点：判断现实存在的冲突、 引起进一步发展的相关诱因
制造商 批发商 零售商
制造商 批发商 零售商
3)不同渠道系统之间冲突
21
产生原因：
• 定位模糊、业务重叠 ；目标差异、缺乏信任 ；规划混乱、 策略单一 ；掌控不足、各自为政 。
22
2、按其产生的原因划分
竞争性冲突：指两个或多个渠道成员在同类或类似的市场上竞争 时发生冲突。例如：超级市场与百货公司 非竞争性冲突：指渠道成员在目标、角色、政策及利润分配等方 面存在不一致而引发的冲突。
25
三、渠道冲突的原因分析
小 目 标 跟 大目标 解 决 方 法 ： 高效的合同
定义：渠道成员 之间对渠道中事 件、状态和形势 的看法与态度存
在分歧。
目标不 相容
归属差 异
对现实认 知的差异
归属差异：渠道成 员在目标顾客、销 售区域、渠道功能 分工和技术等方面 归属上存在的矛盾 和差异。
26
四、渠道冲突水平与影响分析
39
专题：窜货是什么?
• 窜货：（倒货、窜货、冲货）指那些违反行业规则、 对市场正常经营秩序造成严重影响的行为，是经商 网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动，使所 经销的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱， 严重影响厂商声誉的恶性营销现象。比如跨区销售、 跨行业销售等。
40
（一）窜货的两个 基 本 类型
15
二、渠道冲突的分类
按照渠道成员 的关系类型分
• 水平冲突 • 垂直冲突 • 多渠道冲突
按其发生的原 因分
• 竞争性冲突 • 非竞争性冲
突
按照其显现程 度分
• 潜在冲突 • 现实冲突
按其性质分
• 功能性冲突 • 病态性冲突
1、按照渠道成员的关系类型分
水平渠道冲突：也叫横向渠道冲突，是指同一渠道模式中同一层次 的成员之间的冲突。
6、检查、评估冲突管理绩效
• 检查 • 评估 • 寻找差距 • 进一步完善 • 提高管理水平
二、渠道冲突管理的目的与任务
合作意愿各自 的资源条件
具体工作
渠道战略计划、 渠道结构设计
渠道冲 • 提高渠道 突管理 运转效率，
最终目 的
实现渠道 管理目标
冲突管理的任务
一是预防，即预 二是当冲突发生
防渠道冲突的发 时能及时有效地
加强渠道成员的选择管理
根据渠道目标、分工要求选择有能力、有意愿的成员
做好渠道权利配置工作
渠道权力：渠道成员得到其他成员为其做事的一种力量。 渠道权力的运用： ①合理使用渠道权力，减少渠道冲突
②利用渠道权力预防渠道冲突 ③利用渠道权力化解渠道冲突。
渠道组织优化（扁平化、一体化）
33
3、建立健全有关的信息沟通制度
信任：可以减少渠道成员感觉中的不确定性，增强合作的可能性。 承诺：加强合作、提高满意度、提高对团体的认可度、降低成员离开的 可能性，从而达到预防、减少、降低、化解冲突的目的。： 钟情承诺：成员发展和维护成员之间的承诺关系是乐意的、积极的 道义承诺：渠道成员认为维护成员之间的承诺关系是理所当然的 权宜承诺：渠道成员认为自己不得不维护成员之间的承诺关系 渠道成员之间的信任和承诺往往可以通过诸如抵押、投资之类的机制来 反映和保证。
• 紧缩性：中断或摒弃该渠道
4、制定并优选冲突管理方案
• 渠道冲突管理方案包含实现渠道冲突管理目标的策略措施和有 关的工作流程、制度与资源准备，以及评估和检测标准等方面 的内容。
ห้องสมุดไป่ตู้、落实并执行管理方案
• 选择适当的人员 • 选择适当的时机 • 配置适当的资源 • 采取适当的激励 • 进行适当的控制
23
3、按其显现程度划分
潜在冲突：指渠道 成员由于在目标、 角色、意识和资源 分配等方面存在着 利益上的差异和矛 盾，而这种差异和 矛盾还没有导致彼 此行为上的对抗的 一种冲突状态。
渠道结构、环境
现实冲突：指渠道成 员彼此之间出现的相 互诋毁、报复等对抗 行为的冲突状态。
24
4、按其性质划分
功能性冲突：指渠道成员把对抗作为消除渠道伙伴之间潜在的、有害的 紧张气氛和病态动机的一种方法时的冲突状态。 特征：调和无需多大的成本；相异的认知可产生新的、更好的观点；攻击 行为并没有失去理智或不具有破坏性，冲突有利于提高整体绩效 病态性冲突：指渠道成员对情绪和对抗行为超过了一定限度并因此对渠 道关系和渠道绩效产生破坏性影响时的冲突状态。
渠道冲突可依据其强度、频度和问题的重要程度划分为高、 中、低三种水平。 冲突的强度：指冲突双方争执的激烈程度； 冲突的频度：指冲突发生的频繁程度； 冲突问题的重要性：指冲突问题的重要程度。 冲突=重要程度*强度*频度
27
冲突水平对渠道效率的影响
渠道效率
冲突表现为不满、 抱怨，较少争执， 无行为抵抗
回避态 度
牺牲自身利 益求合作
合作态
克制态
度 对待冲突 度
坚持自身利 益、在意合
作
的态度
妥协态 度
竞争态 度
牺牲对方利益 达到自身目标
37
四、渠道冲突的处理方法
双方互相信任， 沟通顺畅
保护各自信息， 第三方解决
信息加强型 策略
信息保护性 策略
协商的 方式
说服的 方式
调节 仲裁 诉讼 其他
38
五、构建承诺、信任与契约机制，以加强渠道合作
44
窜货的表现
• 分公司之间的窜货：公司为完成销售指标，取得 业绩，往往把货销售给需求量大的兄弟分公司， 造成分公司之间的窜货。
• 中间商之间的窜货：甲乙两地供求关系不平衡， 货物可能在两地低价抛售走量流转。
• 低价倾销：为减少损失，经销商低价倾销过期或 即将过期的产品。
• 更为恶劣的窜货现象：经销商将假冒伪劣商品与 正品混同销售，掠夺份额。
6
冲突与竞争
渠道冲突是一种直接的、受个人情感因素影响的、以对手为 中心的渠道成员之间的争执、敌对和报复行为。（篮球）
渠道竞争是一种间接的、不受个人情感因素影响的、以目标 为中心的渠道成员之间的竞争行为。（体操）
渠道竞争如果表现为对抗性，即为渠道冲突。
2、分析冲突问题 增长率、收入、 利润和市场份额 • 不同的目标和利益
生
解决冲突问题
渠道成员的选择
渠道成员的角色 分工、权利分配
有效的沟通机制
依赖—权利
合理使用渠道权 利
13
第二节 渠道冲突分析
14
一、渠道冲突的发展
渠道冲突：指某渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事会损害、威胁其利 益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，或是由于观点不一、目 标差异，从而引发在他们之间的争执、敌对和报复等行为。
即“信息加强型”策略，通过渠道成员之间充分的信息交流与 沟通，实现信息共享。从而达到预防和化解渠道冲突的目的。 核心思想：成员充分沟通，加强信任、建立和维护良好合作关 系，减少冲突机会，弱化和降低冲突原因等
34
三、渠道冲突预警
目标认同、角色 定位、沟通状态
的差异性
冲突是否得 到解决
潜在冲突阶段
对差异的认 知
•
追求卓越，让自己更好，向上而生。2020年12月1日 星期二 下午7时31分12秒19:31:1220.12.1
•
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年12月 下午7时 31分20.12.119:31Dec ember 1, 2020
批发商
批发商
零售商
零售商
1)水平冲突
17
产生原因:
• 目标市场中间商数量或区域市场规划不合理 • 跨区域销售 • 压价销售 • 不按规定提供售后服务
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垂直渠道冲突：也叫纵向渠道冲突，是指同一渠道中不同层次的成员间 的冲突。垂直渠道冲突比水平渠道冲突更常见。
制造商 批发商 零售商 2)垂直冲突
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1、设立“超组织”目标
“超组织”：组织成员的“游离性”、组织系统的“不稳 定性” 成员强调独立性、渠道能够为他们提供“附加成本” 超组织目标：不建立在排斥成员相对独立、建立在为各成 员实现各自目标的考量上；单一组织实现不了、需要互相合 作 增进渠道成员对渠道合作和相互依赖的认同
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2、强化渠道组织管理工作
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踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。20.12.120.12.1Tuesday, December 01, 2020