企业的核心能力(ppt 40页)
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持续提升整合力、创新力、文化力 打造企业核心竞争力 (2)ppt课件
成本优势：一个企业能够用比竞争对手更低的成本生产相 同的产品。
产品优势：企业的产品没有完全相同的替代品，从而使企 业变成相对的垄断者，可以以较高的价格出售产品而不失去 顾客。
品牌优势：顾客愿意为一个企业生产的产品比竞争对手生 产的质量、性能相同的产品支付更高的价格。
2019/11/22
把自己擅长的事干好
Intel公司的微处理器生产技术为大量电脑用户带来了快 捷和稳定的超值享受。
本田公司的发动机制造技术为顾客提供了省油、低噪 音、易加速等顾客最想要的效益。
2019/11/22
把自己擅长的事干好
19
延展性
1、核心能力是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把 钥匙，是一串钥匙。
2、延展性使核心能力更具有竞争性，使企业全部产品受 益，是保证企业多元化发展的关键。
1988年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心竞争 力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三 大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现了从“影像的 佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学的 佳能”。
2019/11/22
把自己擅长的事干好
21
独特性（差异性）
1、独特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿和难以替代的特 性。
2、一方面核心能力必然会为企业创造出竞争优势， 这一点已经被飞利普、摩托罗拉等公司的发展所证 实；另一方面竞争优势不完全是由核心能力带来的， 除了核心能力之外如：品牌、低成本、原料、人力 资源等等因素都可以成为竞争优势的来源。
2019/11/22
把自己擅长的事干好
24
3.4核心竞争力的特性
偷不走—不可转移：别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识 产权——品牌、文化。 买不来—不可交易：这些资源不能从市场上获得。 拆不开—不可分割：企业的资源、能力有互补性，分开就不值 钱，合起来才值钱。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，别人 拿走一只是没有用的。
产品优势：企业的产品没有完全相同的替代品，从而使企 业变成相对的垄断者，可以以较高的价格出售产品而不失去 顾客。
品牌优势：顾客愿意为一个企业生产的产品比竞争对手生 产的质量、性能相同的产品支付更高的价格。
2019/11/22
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Intel公司的微处理器生产技术为大量电脑用户带来了快 捷和稳定的超值享受。
本田公司的发动机制造技术为顾客提供了省油、低噪 音、易加速等顾客最想要的效益。
2019/11/22
把自己擅长的事干好
19
延展性
1、核心能力是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把 钥匙，是一串钥匙。
2、延展性使核心能力更具有竞争性，使企业全部产品受 益，是保证企业多元化发展的关键。
1988年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心竞争 力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三 大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现了从“影像的 佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学的 佳能”。
2019/11/22
把自己擅长的事干好
21
独特性（差异性）
1、独特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿和难以替代的特 性。
2、一方面核心能力必然会为企业创造出竞争优势， 这一点已经被飞利普、摩托罗拉等公司的发展所证 实；另一方面竞争优势不完全是由核心能力带来的， 除了核心能力之外如：品牌、低成本、原料、人力 资源等等因素都可以成为竞争优势的来源。
2019/11/22
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3.4核心竞争力的特性
偷不走—不可转移：别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识 产权——品牌、文化。 买不来—不可交易：这些资源不能从市场上获得。 拆不开—不可分割：企业的资源、能力有互补性，分开就不值 钱，合起来才值钱。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，别人 拿走一只是没有用的。
(ppt版)团队精神企业真正的核心竞争力(PPT )
(bùmén) 张瑞敏领导的海尔团队同样优秀。1994年4月5日下午两点，一个德国的经销商打来 ，要求海尔必须在两天内发货，否那么订单自动失效。而两天内发货意味着当天下午所要的货物就必须装船，而此刻正是星期五下午两点，如果按海关、商检等有关部门
下午五点下班来计算的话，时间只有三个小时，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。
第十页，共一百零一页。
多功能型团队
A部门(bù mén)
B部门(bù mén)
C部门(bù mén)
第十一页，共一百零一页。
案例：麦当劳的危机管理(guǎnlǐ)团队
(勤钦的马上办办公室)
应对重大危机(wēijī)的管理团队 其成员来自于营运(yínɡ yùn)部、训练部、采购 部、
公共关系部的资深人员； 他们一起培训，并在危机出现时快速响
其实，在群体组织中，并不必然得出1+1>2的结果，德国科 学家瑞格尔曼的拉绳实验也能告诉我们(wǒ men)这一点：
参与测试者被分成四组，每组人数分别为一人、二
人、三人和八人。瑞格尔曼要求各组用尽全力拉绳，同
时用灵敏的测力器分别测量拉力。测量的结果有些出乎
人们的意料：二人组的拉力只为单独拉绳时二人拉力总
自我管理型团队的实践(shíjiàn)
得州仪器公司公司因推行(tuīxíng)自我管理团队
而获得“国家质量奖〞；
路得教友互助会因推行自我管理团队 在4年内减员(jiǎn yuán)15%，而业务量增加50%
主要原因是提高员工满意度；
推行自我管理团队并不总是能带来积极 效果，虽然员工满意度在提升，但缺勤 率和流动率在增加。
第五页，共一百零一页。
团队类型(lèixíng)
问题(wèntí)解决型团队
试论企业文化内核PPT(共41页)
（2）与他人共同完成。
一、 企业价值观
3、企业价值观的构成层次及内容 （2）企业价值观内容
一、 企业价值观
3、企业价值观的构成层次及内容 （3） 企业核心价值观
• 企业核心价值观是指在企业的价值观体系中处于 核心位置的价值观，其对企业的持续发展有重要 的指导意义。
• 企业的核心价值观通过影响组织的行为来实现企 业的长足发展。
三、 企业家精神
3、 企业家精神与企业文化
（2）企业家精神与企业文化相互影响和相互作用 企业文化对企业家精神的影响
首先，企业文化使企业家精神 得以延续；
其次，企业家精神随企业文化 的发展而不断发展。
三、 企业家精神
3、 企业家精神与企业文化
（2）企业家精神与企业文化相互影响和相互作用
企业家精神对企业文化的影响
工具性价值 有抱负（工作充满激情、进取、上进） 心胸开阔（思想开放） 能干（有能力、有效率） 乐观（轻松、愉快） 清洁（卫生、整洁） 勇敢（坚持自己的信仰） 宽容（能够谅解他人） 乐于助人（为他人的福祗效力） 诚信（真挚、正直） 有想象力（大胆、有创造性） 独立（自立、自足） 智慧（聪明、有知识、善于思考） 逻辑性强（思维有条理，有理智） 博爱（温和的、有人情味的） 顺从（有义务感、谦恭） 有礼貌（文雅、彬彬有礼） 负责（可靠、可信赖的） 自我控制（自我克制、自律）
参与精神
协作精神
奉献精神
二、企业精神
3、企业精神的培育
企业精神是 由分散到系 统、从现象 到本质，去 伪存真，去 粗取精，不 断概括、升 华的提炼和 培育过程。
企业精神培育方法
企业精神
• 大庆精神 （爱国、创业、求实、奉献）和“铁人”精神
中电投集团 奉献绿色能源，服务社会公众
一、 企业价值观
3、企业价值观的构成层次及内容 （2）企业价值观内容
一、 企业价值观
3、企业价值观的构成层次及内容 （3） 企业核心价值观
• 企业核心价值观是指在企业的价值观体系中处于 核心位置的价值观，其对企业的持续发展有重要 的指导意义。
• 企业的核心价值观通过影响组织的行为来实现企 业的长足发展。
三、 企业家精神
3、 企业家精神与企业文化
（2）企业家精神与企业文化相互影响和相互作用 企业文化对企业家精神的影响
首先，企业文化使企业家精神 得以延续；
其次，企业家精神随企业文化 的发展而不断发展。
三、 企业家精神
3、 企业家精神与企业文化
（2）企业家精神与企业文化相互影响和相互作用
企业家精神对企业文化的影响
工具性价值 有抱负（工作充满激情、进取、上进） 心胸开阔（思想开放） 能干（有能力、有效率） 乐观（轻松、愉快） 清洁（卫生、整洁） 勇敢（坚持自己的信仰） 宽容（能够谅解他人） 乐于助人（为他人的福祗效力） 诚信（真挚、正直） 有想象力（大胆、有创造性） 独立（自立、自足） 智慧（聪明、有知识、善于思考） 逻辑性强（思维有条理，有理智） 博爱（温和的、有人情味的） 顺从（有义务感、谦恭） 有礼貌（文雅、彬彬有礼） 负责（可靠、可信赖的） 自我控制（自我克制、自律）
参与精神
协作精神
奉献精神
二、企业精神
3、企业精神的培育
企业精神是 由分散到系 统、从现象 到本质，去 伪存真，去 粗取精，不 断概括、升 华的提炼和 培育过程。
企业精神培育方法
企业精神
• 大庆精神 （爱国、创业、求实、奉献）和“铁人”精神
中电投集团 奉献绿色能源，服务社会公众
企业核心竞争力ppt课件
计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛4 车的制造。
【小结】
企业核心能力的四大特征 ? 第一，价值性（Valuable） ? 第二，独特性（Unique） ? 第三，难模仿性(Inimitable) ? 第四，组织化（Organized）
5
? 对企业核心能力的界定 ? 组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值 ? 竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、 技能、技术、管理等要素的集合
6
第二节 核心竞争力发展阶内涵
? 核心竞争力有十个部分：
? 第一个部分
?辨别专长：
?培养专长：
?引进专长：
?整合专长：
? 第二个部分
?深化专长：
?延伸专长：
?改造专长：
? 第三个部分
?积累专长：
?发挥专长：
7
第二节 核心竞争力内涵
? 基于公司战略与核心竞争力的胜任能力模型
? 胜任能力模型的应用起源于21世纪50年 代初。当时，美国国务院感到以智力因
? 序列通用胜任能力：是依据员工 所在的岗位群，或是部门类别不 同而需要的专业知识、技巧及能 力。在多个角色中都需要的技巧 和能力，但重要程度和精通程度 有所不同
? 序列专业胜任能力：在某个特定 角色或工作中所需的特殊的、独 特的技能。
? 胜任能力模型可在人力资源、
绩效、薪酬和培训管理中应用
10
【小结】
的深层次特征，将某一工作（或组织、 文化）中表现优秀者和表现一般者区分
开来。这些区别特征后来被称作胜任能
力，认为胜任能力是决定工作绩效的持
久品质和特征。例如，绩效出众者具有
较强的判断能力，即能够发现问题，采
取行动加以解决，并设定富有挑战性的
【小结】
企业核心能力的四大特征 ? 第一，价值性（Valuable） ? 第二，独特性（Unique） ? 第三，难模仿性(Inimitable) ? 第四，组织化（Organized）
5
? 对企业核心能力的界定 ? 组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值 ? 竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、 技能、技术、管理等要素的集合
6
第二节 核心竞争力发展阶内涵
? 核心竞争力有十个部分：
? 第一个部分
?辨别专长：
?培养专长：
?引进专长：
?整合专长：
? 第二个部分
?深化专长：
?延伸专长：
?改造专长：
? 第三个部分
?积累专长：
?发挥专长：
7
第二节 核心竞争力内涵
? 基于公司战略与核心竞争力的胜任能力模型
? 胜任能力模型的应用起源于21世纪50年 代初。当时，美国国务院感到以智力因
? 序列通用胜任能力：是依据员工 所在的岗位群，或是部门类别不 同而需要的专业知识、技巧及能 力。在多个角色中都需要的技巧 和能力，但重要程度和精通程度 有所不同
? 序列专业胜任能力：在某个特定 角色或工作中所需的特殊的、独 特的技能。
? 胜任能力模型可在人力资源、
绩效、薪酬和培训管理中应用
10
【小结】
的深层次特征，将某一工作（或组织、 文化）中表现优秀者和表现一般者区分
开来。这些区别特征后来被称作胜任能
力，认为胜任能力是决定工作绩效的持
久品质和特征。例如，绩效出众者具有
较强的判断能力，即能够发现问题，采
取行动加以解决，并设定富有挑战性的
企业发展的关键能力、常见问题解决.ppt
(IS/IT)
7 •对话 •执行 •变革管理 3 战略方向选择
1 愿景
Environment
Business Processes People System/Structure
(IS/IT)
企业二次创业、发展的关键因素是什么？
公司是否出现下列现象？ 如何解决？
供货不及时 客户投诉 返工、浪费 资金短缺？ 与竞争对手差距缩小?
随着企业发展，民营企业普遍会遇到市场、管理、技术、资 金等问题，其中管理问题尤为突出
主要问题
管理体制 寻求突破
战略能力 成为缺憾
核心能力 难以维续
人才建设 目光短视
问题描述
爆发时期
解决方案
家族、亲情关系危机的爆发，对 外来人员的轻视，裙带关系、重 情多于重贤。缺乏规范的管理体 系、从人治到法治的过度
基础管理
队伍建设
建立企业发展的坚实基础
确保队
伍建设 与战略 的协同
企业发展的关键能力
发现、抓住机会能力 反应速度、决策 运作规范
关键资源的拥有
客户 技术 经营、技术人才
现代企业制度及治理结构的建立
企业发展常见问题
问题一、公司原始产权模糊，所有 者界定不清，治理结构不科学
解决方法
瓶颈五：民营企业内部管理
瓶颈六：企业治理机构
企业要做大，股份制是一个有效的 推动力
瓶颈七：民营企业家观念
民营企业现在从第一次创业，到第二 次创业过渡的阶段；
有一些企业三年入门，再进入到8年 入道的阶段
第一次创业靠的是艰苦奋斗，靠的是敢 打敢拼，靠的是抓住机遇，只要抓住 机遇就可以赚钱，就可以盈利的观念
转型阶段前期
全面剖析自身能力， 取长补短，不断循环
7 •对话 •执行 •变革管理 3 战略方向选择
1 愿景
Environment
Business Processes People System/Structure
(IS/IT)
企业二次创业、发展的关键因素是什么？
公司是否出现下列现象？ 如何解决？
供货不及时 客户投诉 返工、浪费 资金短缺？ 与竞争对手差距缩小?
随着企业发展，民营企业普遍会遇到市场、管理、技术、资 金等问题，其中管理问题尤为突出
主要问题
管理体制 寻求突破
战略能力 成为缺憾
核心能力 难以维续
人才建设 目光短视
问题描述
爆发时期
解决方案
家族、亲情关系危机的爆发，对 外来人员的轻视，裙带关系、重 情多于重贤。缺乏规范的管理体 系、从人治到法治的过度
基础管理
队伍建设
建立企业发展的坚实基础
确保队
伍建设 与战略 的协同
企业发展的关键能力
发现、抓住机会能力 反应速度、决策 运作规范
关键资源的拥有
客户 技术 经营、技术人才
现代企业制度及治理结构的建立
企业发展常见问题
问题一、公司原始产权模糊，所有 者界定不清，治理结构不科学
解决方法
瓶颈五：民营企业内部管理
瓶颈六：企业治理机构
企业要做大，股份制是一个有效的 推动力
瓶颈七：民营企业家观念
民营企业现在从第一次创业，到第二 次创业过渡的阶段；
有一些企业三年入门，再进入到8年 入道的阶段
第一次创业靠的是艰苦奋斗，靠的是敢 打敢拼，靠的是抓住机遇，只要抓住 机遇就可以赚钱，就可以盈利的观念
转型阶段前期
全面剖析自身能力， 取长补短，不断循环
企业的核心能力共42页
企业的核心能力
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
企业核心能力分析PPT课件
– 核心能力：比竞争对手有优势的内容
• 硬实力 • 软实力
13
研究企业的两条路线
经济
企业资源理论：企业
学的
契约理论、交易成本
研究 路线
理论、委托-代理理 论和非完全契约理论。
管理
学的 研究
企业能力理论
路线
14
企业能力理论
• 从企业内部探讨企业持续竞争优势的源 泉……
• 企业能力反映了企业积累的知识、经验和 技能，是企业活动的基础。
8
主导逻辑决定了战略主题聚焦
1. 成本领先 2. 创新领先 3. 品质领先 4. 大宗市场领先 5. 顾客服务领先 6. 形象领先 7. SBU整合 8. 价值链整合 9. 市场渠道整合 10. 地理整合
9
定位和目标
• 本企业在行业价值链中的定位分析： • 要实现的目标：
10
战略规划
企业层面：开展哪些业务？ 业务层面：每个业务如何竞争？
分 销
配 送
售 后 服 务
47
零售行业的CBM
引导
客户
市场战略 客户服务战略
营销战略
责 任 级 控制 别
活动管理 服务管理
执行
客户服务 客户沟通 市场营销 广告 公共关系
业务能力
产品/服务
渠道
物流
业务管理
商品规划 渠道规划 组合规划 空间规划 促销活动规划 产品开发规划 外包
产品流 计划编程 分配 存货管理/OTB 需求预测 价格管理 内容管理 供应商管理
资源
• …… • …… • ……
能力
5
企业愿景
• 对企业在未来市场中拟取得的市场地位和 形象的展盼；
– 企业愿景是企业员工“共同愿景”（Shared Vision），而不是一个人（或一个群体）强加于 组织上的；
• 硬实力 • 软实力
13
研究企业的两条路线
经济
企业资源理论：企业
学的
契约理论、交易成本
研究 路线
理论、委托-代理理 论和非完全契约理论。
管理
学的 研究
企业能力理论
路线
14
企业能力理论
• 从企业内部探讨企业持续竞争优势的源 泉……
• 企业能力反映了企业积累的知识、经验和 技能，是企业活动的基础。
8
主导逻辑决定了战略主题聚焦
1. 成本领先 2. 创新领先 3. 品质领先 4. 大宗市场领先 5. 顾客服务领先 6. 形象领先 7. SBU整合 8. 价值链整合 9. 市场渠道整合 10. 地理整合
9
定位和目标
• 本企业在行业价值链中的定位分析： • 要实现的目标：
10
战略规划
企业层面：开展哪些业务？ 业务层面：每个业务如何竞争？
分 销
配 送
售 后 服 务
47
零售行业的CBM
引导
客户
市场战略 客户服务战略
营销战略
责 任 级 控制 别
活动管理 服务管理
执行
客户服务 客户沟通 市场营销 广告 公共关系
业务能力
产品/服务
渠道
物流
业务管理
商品规划 渠道规划 组合规划 空间规划 促销活动规划 产品开发规划 外包
产品流 计划编程 分配 存货管理/OTB 需求预测 价格管理 内容管理 供应商管理
资源
• …… • …… • ……
能力
5
企业愿景
• 对企业在未来市场中拟取得的市场地位和 形象的展盼；
– 企业愿景是企业员工“共同愿景”（Shared Vision），而不是一个人（或一个群体）强加于 组织上的；
企业的核心能力ppt课件
9
知识特征 （隐性知识）
知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。 具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方 法论特征的知识则相对来说较难仿制。如果核心能力必 须是异质的，必须是完全不能仿制和替代的，那么核心 能力必须是以隐性知识为主。正因为隐性知识不公开、 内容模糊、无法传授、使用中难以觉察而又自成体系的 缘故，核心能力才具有“普遍模糊”的特点。因此，核 心能力可以被认为是一种关于如何协调企业各种资源用 途的知识形式。
11
从核心能力到核心产品
每种核心产品都是一种或多种核心能力的 物质体现，它可以为企业带来大量的最终产品。
例如，本田的发动机是核心产品，是设计与开发能 力的物质体现，而它带来的最终产品就是本田汽车。
5
核心能力的类型
第一类，基于整合和协调观的核心能力。 整合观、协调观、网络观、 组合观等都属此类。
第二类，基于文化观的核心能力。 难以完全模仿的有价值的组织文 化是企业的重要核心能力它蕴含于企业的文化中,表现于企业的诸多方面， 包括技巧和知识。
第三类，基于资源观的核心能力。 不同企业之间在获取战略性资源 时，决策和过程上的差异也构成了企业的核心竞争力。企业只有获得战略 性资源，才能在同行业中拥有独特的地位，这种地位来自其在资源识别、 积累、储存和激活过程中独特的能力。
企业的核心能力
1
作者介绍
普拉哈拉德，是密歇根大学 商学院的企业管理教授，曾被 《商业周刊》誉为“当心最有影 响力的企业战略思想家”之一。
加里·哈默尔，伦敦商学院战 略及国际管理教授，曾被《经济 学家》杂志誉为“世界一流的战略 大师”。
两人在安娜堡结交，之后在 《哈佛商业评论》上合写了多篇 论文，1990年，发表《公司的核 心能力》一文，文中首次提出了“核心能力”的概念，标志着企业核心 能力理论的正式提出。普拉哈拉德与哈默尔合作的巅峰之作是1995年出 版的《为未来而竞争》，此书被《商业周刊》评为年度最佳管理图书。
知识特征 （隐性知识）
知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。 具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方 法论特征的知识则相对来说较难仿制。如果核心能力必 须是异质的，必须是完全不能仿制和替代的，那么核心 能力必须是以隐性知识为主。正因为隐性知识不公开、 内容模糊、无法传授、使用中难以觉察而又自成体系的 缘故，核心能力才具有“普遍模糊”的特点。因此，核 心能力可以被认为是一种关于如何协调企业各种资源用 途的知识形式。
11
从核心能力到核心产品
每种核心产品都是一种或多种核心能力的 物质体现，它可以为企业带来大量的最终产品。
例如，本田的发动机是核心产品，是设计与开发能 力的物质体现，而它带来的最终产品就是本田汽车。
5
核心能力的类型
第一类，基于整合和协调观的核心能力。 整合观、协调观、网络观、 组合观等都属此类。
第二类，基于文化观的核心能力。 难以完全模仿的有价值的组织文 化是企业的重要核心能力它蕴含于企业的文化中,表现于企业的诸多方面， 包括技巧和知识。
第三类，基于资源观的核心能力。 不同企业之间在获取战略性资源 时，决策和过程上的差异也构成了企业的核心竞争力。企业只有获得战略 性资源，才能在同行业中拥有独特的地位，这种地位来自其在资源识别、 积累、储存和激活过程中独特的能力。
企业的核心能力
1
作者介绍
普拉哈拉德，是密歇根大学 商学院的企业管理教授，曾被 《商业周刊》誉为“当心最有影 响力的企业战略思想家”之一。
加里·哈默尔，伦敦商学院战 略及国际管理教授，曾被《经济 学家》杂志誉为“世界一流的战略 大师”。
两人在安娜堡结交，之后在 《哈佛商业评论》上合写了多篇 论文，1990年，发表《公司的核 心能力》一文，文中首次提出了“核心能力”的概念，标志着企业核心 能力理论的正式提出。普拉哈拉德与哈默尔合作的巅峰之作是1995年出 版的《为未来而竞争》，此书被《商业周刊》评为年度最佳管理图书。
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– Integrity-related competencies: all those competencies which allow a company to do things more quickly, flexibly or with a higher degree of reliability than competitors.
• 方式：善用资源是靠“借用”下游合作伙伴的销售渠 道和品牌来实现的。
– Selling, selling, and selling. – 敢否出售自己的核心产品，以及买者买否自己的核心产品，
是真正核心能力的重要检验手段之一。
September 2002
15
第四层 扩大最终产品份额之争
• 目的：巩固核心能力地位。 • 方式：购买其他部分与自己的核心产品整合成
整合核心能力之争
扩大核心产品份额之争
扩大最终产品份额之争 (拥有品牌和原始设备制造者地位)
September 2002
12
第一层 开发与获取构成核心能力的技能 与技术之争
• 目的：获取或开发构成核心能力的技术或技能， 以形成一定的核心能力。
• 战场：发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产 权市场上。
• 方式：获取或吸收外来的技能或技术；自造。
– functionality-related competencies: skills which enable the company to invest its services or products with unique functionality, which invest the product with distinctive customer benefits, rather than merely making it incrementally better.
如：质量管理等
quality management ……
September 2002
10
2、核心能力与竞争
织 丝/线
锦 布
加工
衣
核心能力
核心能力 核心能力
技术和 技能
核心产品
非核心产品
最终 产品
顾客
非核心能力 非核心能力 非核心能力
September 2002
11
核心能力竞争的四层次
开发与获取构成核心能力的技能与技术之争
September 2002
20
(2) Building core competencies
技能和技术：自做或外借
Skills & Technologies: doing or borrowing doing by self；small targeted acquisitions; licensing agreement;
最终产品，或者授权其他企业生产，用自己的 品牌。
– Virtually operating.
• 我们并不主张公司所卖的全部产品都必须自己 生产，而是主张在决定外购关键零组件时，务 必仔细考虑对长期竞争力会有什么影响以及随 之而产生的依赖性质如何。
September 2002
16
3、核心能力的管理
选择核心能力 建立核心能力 使用核心能力 保护核心能力
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(1) Selecting core competencies
第三步：分解与组合
Third step: disentangle & cluster
把能力从产品和服务充分分解开，并区分核心 与非核心，然后按有意义的方式组合和整合这 些技术和技能，这样我们可以给这些组合体贴 上标签，对其说明并促使共同认识。
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(1) Selecting core competencies
第二步：列举
Second step: INVENTORY
生成技能、技术和能力的长长清单。
To produce a lengthy ‘laundry list’ of skills, technologies and capabilities----some core, but most not.
To fully disentangle competencies from the products and services, to distinguish core from non-core, to cluster and aggregate the skills and technologies in some meaningful way, and to arrive at ‘labels’ that are truly descriptive and promote shared understanding.
• 核心产品与核心平台一般介于核心专长与最终产品之 间的一种中间产品。许多公司会以原始设备制造商的 方式向其他公司甚至竞争对手出售核心产品，作为抓 住“虚拟市场份额”的一种途径。
• 目的：在某种专长领域建立垄断或尽可能接近垄断的 地位。
– 建立最终产品垄断地位会受到法律和分散的销售渠道的约束， 但核心产品份额则不受这些限制。
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Type1: 市场进入型能力
• 这些能力使企业更加接近它的顾客
– Market-access competencies: all those skills which help to put a firm in close proximity to its customers.
joint ventures; alliances; competitive hiring
当今已经形成技术和个体人力技能的世界市场，可以 从这些市场中获取技术和技能。
by taking minority of equity stakes in Silicon Valley companies; by hiring away the best talent from a competitor; by sponsoring university research; by searching the world’s patent applications.
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(2)不是物理意义的资产
• 一项核心能力不是会计意义上的资产。
• 一项核心能力不是死的东西，而是活的、 知识的积累。
• 一项核心能力包含隐性和显性的知识。
Sep创造顾客看重的价值
• 一项核心能力必须对顾客可识别的价 值上做出不成比例的贡献。
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(5)提供通向新市场的通道
• 一项能力被看成是公司的核心能力，其必 须能给公司提供竞争之平台，提供通向多 种市场的通道。
• 公司往往以核心能力展开多元化经营，而 非一体化经营。
• 如Sharp在平面显示上的能力给其提供通向 手提电脑、VCD、手提式彩电等市场的通 道。
(1) Selecting core competencies (2) Building core competencies (3) Deploying core competencies (4) Protecting core competencies
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(2) Building core competencies
核心能力建立只能靠自己反复练习。持 之以恒和不断地投入才能形成核心能力。 核心能力是外借不来的，更不可购买获 得。
Core competencies: only doing by self
constancy of effort
– Doing, doing, and doing.
• 正如吸收与发明同等重要一样，整合的 重要性可能也不在发明之下。
– “You cut down the trees and we build the houses”
(an executive at Sony)
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第三层 核心产品份额之争
The clarity of a firm’s definition of its core competencies, and the degree of consensus that attaches to that definition, is the most rudimentary test of a company’s capacity to manage its core competencies.
• 核心能力往往表现为那些能使企业给 顾客创造根本效用/价值的技术和技能。
• 核心能力与非核心能力的典型区别部 分地在于核心的和非核心的顾客价值 之间的区别。
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(4)与竞争对手相比的独特性
• 一项能力胜任核心能力，其必须在竞 争上具有独特性。
• 独特性并非意味着别的企业不具有该 项能力，而是说，如果别的企业具有 该项能力，本企业把该项能力看成核 心能力，其必须比对手做出色得多。
(1) Selecting core competencies
第一步：统一意见
First step: CONSENSUS 知道的才能管理的。对核心能力清晰定义，并统一意见，是管理
核心能力的基础。
A firm cannot actively manage core competencies if managers do not share a view of what those core competencies actually are.
如：品牌开发管理；分销和后勤；技术支持等
• 方式：善用资源是靠“借用”下游合作伙伴的销售渠 道和品牌来实现的。
– Selling, selling, and selling. – 敢否出售自己的核心产品，以及买者买否自己的核心产品，
是真正核心能力的重要检验手段之一。
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第四层 扩大最终产品份额之争
• 目的：巩固核心能力地位。 • 方式：购买其他部分与自己的核心产品整合成
整合核心能力之争
扩大核心产品份额之争
扩大最终产品份额之争 (拥有品牌和原始设备制造者地位)
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第一层 开发与获取构成核心能力的技能 与技术之争
• 目的：获取或开发构成核心能力的技术或技能， 以形成一定的核心能力。
• 战场：发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产 权市场上。
• 方式：获取或吸收外来的技能或技术；自造。
– functionality-related competencies: skills which enable the company to invest its services or products with unique functionality, which invest the product with distinctive customer benefits, rather than merely making it incrementally better.
如：质量管理等
quality management ……
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2、核心能力与竞争
织 丝/线
锦 布
加工
衣
核心能力
核心能力 核心能力
技术和 技能
核心产品
非核心产品
最终 产品
顾客
非核心能力 非核心能力 非核心能力
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核心能力竞争的四层次
开发与获取构成核心能力的技能与技术之争
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(2) Building core competencies
技能和技术：自做或外借
Skills & Technologies: doing or borrowing doing by self；small targeted acquisitions; licensing agreement;
最终产品，或者授权其他企业生产，用自己的 品牌。
– Virtually operating.
• 我们并不主张公司所卖的全部产品都必须自己 生产，而是主张在决定外购关键零组件时，务 必仔细考虑对长期竞争力会有什么影响以及随 之而产生的依赖性质如何。
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3、核心能力的管理
选择核心能力 建立核心能力 使用核心能力 保护核心能力
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(1) Selecting core competencies
第三步：分解与组合
Third step: disentangle & cluster
把能力从产品和服务充分分解开，并区分核心 与非核心，然后按有意义的方式组合和整合这 些技术和技能，这样我们可以给这些组合体贴 上标签，对其说明并促使共同认识。
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(1) Selecting core competencies
第二步：列举
Second step: INVENTORY
生成技能、技术和能力的长长清单。
To produce a lengthy ‘laundry list’ of skills, technologies and capabilities----some core, but most not.
To fully disentangle competencies from the products and services, to distinguish core from non-core, to cluster and aggregate the skills and technologies in some meaningful way, and to arrive at ‘labels’ that are truly descriptive and promote shared understanding.
• 核心产品与核心平台一般介于核心专长与最终产品之 间的一种中间产品。许多公司会以原始设备制造商的 方式向其他公司甚至竞争对手出售核心产品，作为抓 住“虚拟市场份额”的一种途径。
• 目的：在某种专长领域建立垄断或尽可能接近垄断的 地位。
– 建立最终产品垄断地位会受到法律和分散的销售渠道的约束， 但核心产品份额则不受这些限制。
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Type1: 市场进入型能力
• 这些能力使企业更加接近它的顾客
– Market-access competencies: all those skills which help to put a firm in close proximity to its customers.
joint ventures; alliances; competitive hiring
当今已经形成技术和个体人力技能的世界市场，可以 从这些市场中获取技术和技能。
by taking minority of equity stakes in Silicon Valley companies; by hiring away the best talent from a competitor; by sponsoring university research; by searching the world’s patent applications.
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(2)不是物理意义的资产
• 一项核心能力不是会计意义上的资产。
• 一项核心能力不是死的东西，而是活的、 知识的积累。
• 一项核心能力包含隐性和显性的知识。
Sep创造顾客看重的价值
• 一项核心能力必须对顾客可识别的价 值上做出不成比例的贡献。
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(5)提供通向新市场的通道
• 一项能力被看成是公司的核心能力，其必 须能给公司提供竞争之平台，提供通向多 种市场的通道。
• 公司往往以核心能力展开多元化经营，而 非一体化经营。
• 如Sharp在平面显示上的能力给其提供通向 手提电脑、VCD、手提式彩电等市场的通 道。
(1) Selecting core competencies (2) Building core competencies (3) Deploying core competencies (4) Protecting core competencies
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(2) Building core competencies
核心能力建立只能靠自己反复练习。持 之以恒和不断地投入才能形成核心能力。 核心能力是外借不来的，更不可购买获 得。
Core competencies: only doing by self
constancy of effort
– Doing, doing, and doing.
• 正如吸收与发明同等重要一样，整合的 重要性可能也不在发明之下。
– “You cut down the trees and we build the houses”
(an executive at Sony)
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第三层 核心产品份额之争
The clarity of a firm’s definition of its core competencies, and the degree of consensus that attaches to that definition, is the most rudimentary test of a company’s capacity to manage its core competencies.
• 核心能力往往表现为那些能使企业给 顾客创造根本效用/价值的技术和技能。
• 核心能力与非核心能力的典型区别部 分地在于核心的和非核心的顾客价值 之间的区别。
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(4)与竞争对手相比的独特性
• 一项能力胜任核心能力，其必须在竞 争上具有独特性。
• 独特性并非意味着别的企业不具有该 项能力，而是说，如果别的企业具有 该项能力，本企业把该项能力看成核 心能力，其必须比对手做出色得多。
(1) Selecting core competencies
第一步：统一意见
First step: CONSENSUS 知道的才能管理的。对核心能力清晰定义，并统一意见，是管理
核心能力的基础。
A firm cannot actively manage core competencies if managers do not share a view of what those core competencies actually are.
如：品牌开发管理；分销和后勤；技术支持等