企业目标ppt课件
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企业目标管理培训ppt课件

财务维度
在创利增收、减成本方面 为公司做了什么贡献?
客户维度
客户/内部客户如何看待 我们的工作成果?
使命 愿景
内部运营维度
我们够快、够好了吗?我 们适应市场要求吗?
学习与发展维度
如何提升我们团队的素质 和能力?
第三章 目标管理实施
3.1 设定总目标
S
M
目标设定SMART原则 A
在管理学中有一个非常重要的目标设定原则——
第一章 目标知识概述
1.1 为什么要有目标
② 目标使我们感觉到生存的意义和价值
第8 页
如果心中有了理想,你就会感到生存的重要意义,如果这个理想又是由一个个目标组成的, 那么,你就会觉得为目标付出努力是有价值的。
③ 目标是灯塔,目标指引了我们前进的方向
父子俩在雪地上玩耍,朝着远处的树走去,比谁在雪地上踩踏 出的脚印,连成的线最直。结果如何?
目标分解结果:千斤重担人人挑,人人肩上有指标。
第 24 页
由大到小
将大目标分解成若干小目标,再将 每个小目标分解成若干个更小的目 标,一直分解下去,直到知道每个 人该干什么。
由远及近
愿景→5-10年长期目标→2-3年的 中期目标→6个月至1年的短期目 标→月、周、日目标,直到知道现 在该干什么。
第三章 目标管理实施
为何父亲走的直呢?因为父亲的眼睛一直盯着前方的目标,也 就是那棵树;而儿子呢,走着走着,就把目标给忘了,等发现 走偏了,只好重新矫正,反复多次,就形成了一些曲线。
第一章 目标知识概述
1.1 为什么要有目标
④ 目标清晰可见,焕发激情,激发潜力
是谁叫醒了我们的灵魂? 每天一觉醒来,我们的身体醒了,但灵魂未必能醒,
第二章 目标管理概述
企业发展战略ppt课件

一般的说,企业成长是通过创新、变革和强化管 理等手段,积蓄、整合并使资源增值而追求企业 持续发展的过程。
企业成长并非仅仅是规模上的扩张,它包括质与
量两个方面。质的方面指企业结构特征的发展和
创新,量的方面指企业规模的增大。现代企业质
的成长与量的成长是动态地互相促进、互为条件
的。
精选ppt课件
5
企业生命周期理论
在第一层次中的拐点管理是为了实现企业家精神主导的成 长时期向专业化管理成长时期转变,转变过程中,企业必 须认识到这种转变是必须的,然后设计并实施能够实现这 种转变的方案。在企业家精神主导的成长时期公司快速成 长过程中,企业发生本质变化的需要正在出现,此时,企 业的快速增长需要其管理人员进行规范化的管理,管理人 员要改变其技巧和能力,从“实干家”或“手把手”的管 理者向专业管理人员转变。
企业家队伍建设问题 三、管理工作规范化问题
精选ppt课件
13
第五个问题:如何退出企业?
收获的重要性
企业家或投资者采用退出或 出售企业的办法来收回其在 企业的价值的过程。
该过程包括:
收回企业价值(现金价值) 降低风险 为未来做出选择创造机会
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14
收获的办法 Methods of Harvesting
企业成长战略就是企业通过创新、
变革和强化管理等手段,积蓄、整
合并使资源增值而追求企业持续发
展目标的全盘的、总的模式或计划
。
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7
第二个问题:如何划分企业成 长阶段?
组织规模 大
演进阶段 变革阶段
小
第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段
其它可能危机 烦琐公事
程序危机
企业发展战略规划模板(完整版)ppt课件

原则;建议
的发展方向和目标
各中心应特
相一致;最终批准
别关注和解
中心规划
决的议题
参与质询会,向公
司领导提供分析及
技术支持
形成公 司及各 中心战 略规划 文本
商品/经营 发现、关决
提供建议
在中心战略规划部门 的支持下,起草、制
定中心的战略规划
陈述本中心战略规 划;进行规划之必
标和经营中心的战略 目标,分解制定本业 务部战略
• 向最高领导层陈述业
务部战略
7
精选ppt课件2021
交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性
由上至下
精选ppt课件2021
企业发展战略规划制定及实施 流程
目录
一、战略规划方法
精选ppt课件2021
二、成功的战略规划案例
三、对案例公司战略规划流程的启示
1
战略规划程序的要点与预期效果
精选ppt课件2021
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认 各业务单元制定部
公司战略
门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要修正
商品/经营 进行现状分析 解决新问 中心战略 ;发现本中心 题 规划部 战略新问题
商品业务 提供输入 部负责人
提供技术分 析支持
参与质询会议,提 供领导分析及技术 支持
制订本商品业务部的 参与质询会议,陈
战略发展规划,输入 述本商品业务部之
至中心的整体战略规 战略规划
划
6
战略规划所涉及职能的角色和关键责任
重新评价 质询、形成 公司发展 初步战略方 宏图 向及目标
进行状况分 析;发现公 司战略新问 题
解决部分 战略问题
公司五年战略规划ppt课件

15年开始,我们将会通过经营体制和战略规划的变革(走出上海收购省会城市知名酒类专卖 点),成长为覆盖全国的酒类零售企业之一;
16和17两年,凭借多远化的销售模式和富有攻击性的市场行为(先于全国知名酒类网站合 作),稳定我们各项指标为成为寡头做准备。
18年建立覆盖全国的立体销售网络,全国会员超过100万,完成本城市30分钟内送达。在中
0.51 10.2%
2016 10
4 6
22%
3.0% 3.0% 6% 1%
0.9 9%
2017 15
6 9
24.0%
4.0% 4.0% 5% 1.2%
1.47
7 9.8%
2018 20
8 12
26.0%
5% 4.0% 5% 1.2%
2.16 10.8%
五年发展目标
——各市场销售指标分解
酒类的销售收入,接近100%的贡献来自上海; 2015年之后,其他城市的贡献能力逐渐增强。
4
目录
一.市场概况 二.SWOT分析 三.发展目标 四.工作重点与策略 五.资源配置
营销目标 财务指标 指标分解
5
五年发展目标
——营销目标
着眼2015年,图谋领跑上海酒类零售行业!
酒类行业总量 赢利能力 销售额
14 现状 市场占有率0.3% 整体毛利率20% 1.5亿元
15 指标 市场占有率1% 整体毛利率22% 5亿元
16 指标 市场占有率2% 整体毛利率22% 10亿
17 指标 市场占有率2% 整体毛利率24% 15亿
18 指标 市场占有率2.5% 整体毛利率26% 20亿
营销目标解读:
上海的五年规划,将以15年为分界岭,分两部分完成:
目标设定与达成PPT课件

04
目标设定与达成的案例分析
成功案例分享
案例一:某公司设定了明确的销售目标,并通过有效 的营销策略和团队协作,成功实现了目标。
输标02入题
该公司制定了具体的销售计划,明确了目标客户群体 和市场定位,通过多渠道宣传和促销活动,吸引了大 量潜在客户,并最终实现了销售目标。
01
03
该团队致力于研发一款具有创新性的产品,不断尝试 新的设计方案和技术手段,经过多次迭代和改进,最
找出关联点
02
识别团队目标与企业目标之间的关联点,确保团队目标能够对
企业目标的实现产生积极影响。
制定实施策略
03
根据团队目标和企业目标的关联点,制定具体的实施策略,包
括资源调配、团队协作和沟通机制等。
目标设定与达成在项目管理中的应用
明确项目目标
在项目开始阶段,明确项目的目标、范围和预期成果,为 后续工作提供指导。
目标细化
对每个子目标进行进一步的细化和 具体化,明确实现该子目标所需的 具体步骤和措施。
任务清单
列出实现每个子目标所需完成的任 务清单,明确每项任务的负责人、 完成时间和优先级。
目标调整与更新
目标评估
定期对目标的完成情况进行评 估,分析目标实现过程中的问
题和挑战。
目标调整
根据评估结果,对目标进行必 要的调整和优化,确保目标的 实际可行性和有效性。
06
目标设定与达成的挑战与对
策
常见的挑战及困难
01
02
03
04
目标模糊或不明确
缺乏具体、可衡量的目标,导 致难以评估进度和成果。
拖延症
倾向于推迟行动或避免开始任 务,影响目标实现的进度。
缺乏计划
某公司发展战略规划课件(PPT 57页)

古典工艺美学先 管理与财务控管 营销与战略发展
行者
专家
专家
创意总监: 魏朝晖David
禅意与东方美学 空间设计专家
设计总监: 程杨 Cathy
中西方平衡视觉 美学实践家
34
四、发展规划
35
上品橼的未来展望
10,000 m2的11层龙腾展厅
70亩的园林式厂房
厦门独栋6500m2国际投资总部
36
市场版图
•
2、人们走过的每一个足迹,都是自己 生命的 留言; 留给今 天翻过 的日历 ,留给 未来永 久的历 史。
•
3、人生是一座可以采掘开拓的金矿, 但总是 因为人 们的勤 奋程度 不同, 给予人 们的回 报也不 相同。
•
4、理想之风扯满人生的帆;奋斗之杆 举起理 想之旗 。
•
5、人应该学会走自己的路,但更应该 掌握手 中的罗 盘。
1
目录
一、企业文化 二、专属定制 三、团队介绍 四、发展规划
2
一、企业文化
3
良木结缘 ● 缘起千年
上品橼红木文化艺术
发源于千年古典家具文化, 却不愿仅止于经典继承, 秉持与众不同的创新理念, 打造独一无二的传世传奇。
5
上
上品天成
上品橼的传承与积淀, 在亲力亲为中诞生,
一榫一卯, 一刀一刻, 从技艺到创作, 从创作到文化, 奠定了上品橼的深厚文化土壤。
变形问题
不开裂、不变形
木材质感
保持原有
材质的色泽、触感、 纹理更加优化
伸缩缝
伸缩缝明显,影 伸缩缝微小、不明显,
响美观
具有完美的整体感
木质被碳化,结 保留木材天然结构与
木质结构 构被破坏,失去 活性纤维,保留木材
目标与计划PPT课件

划的执行情况。
调整计划
根据反馈结果,我们需要适时 调整计划,确保计划的有效性 。
优化资源
根据计划的执行情况,我们需 要优化资源的配置,提高计划 的实施效率。
持续改进
在计划的实施过程中,我们需 要不断总结经验教训,持续改
进计划。
03 目标与计划的执行
目标分解与任务分配
目标分解
将整体目标分解为具体、可衡量 的子目标,确保每个子目标都与 整体目标保持一致。
任务分配
根据子目标,为团队成员分配相 应的任务,确保每个成员都明确 自己的职责和期望成果。
跟踪与监控
进度跟踪
定期检查任务的完成情况,确保项目 按计划进行,及时发现并解决潜在问 题。
监控调整
根据实际情况,对项目进度进行监控 和调整,确保项目始终沿着正确的方 向前进。
目标与计划的调整
应对变化
在项目执行过程中,可能会遇到各种不可预见的情况,需要灵活调整目标和计 划以应对变化。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
个人目标与计划案例
总结词
个人通过目标与计划,实现职业发展
总结词
个人通过目标与计划,达成生活品质提升
详细描述
李明在大学毕业后制定了明确的职业规划,通过不断提升 自己的技能和能力,成功进入了一家知名互联网公司,并 获得了快速的晋升。
详细描述
张丽为了提高自己的生活质量,制定了健康和理财的目标 与计划,通过坚持执行,成功减重10斤,并实现了资产 的稳步增值。
PERT Chart
总结词
PERT Chart是一种项目管理工具,通过箭线图的形式展示项目流程和任务之间的 关系,有助于管理者优化项目流程和资源分配。
详细描述
调整计划
根据反馈结果,我们需要适时 调整计划,确保计划的有效性 。
优化资源
根据计划的执行情况,我们需 要优化资源的配置,提高计划 的实施效率。
持续改进
在计划的实施过程中,我们需 要不断总结经验教训,持续改
进计划。
03 目标与计划的执行
目标分解与任务分配
目标分解
将整体目标分解为具体、可衡量 的子目标,确保每个子目标都与 整体目标保持一致。
任务分配
根据子目标,为团队成员分配相 应的任务,确保每个成员都明确 自己的职责和期望成果。
跟踪与监控
进度跟踪
定期检查任务的完成情况,确保项目 按计划进行,及时发现并解决潜在问 题。
监控调整
根据实际情况,对项目进度进行监控 和调整,确保项目始终沿着正确的方 向前进。
目标与计划的调整
应对变化
在项目执行过程中,可能会遇到各种不可预见的情况,需要灵活调整目标和计 划以应对变化。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
个人目标与计划案例
总结词
个人通过目标与计划,实现职业发展
总结词
个人通过目标与计划,达成生活品质提升
详细描述
李明在大学毕业后制定了明确的职业规划,通过不断提升 自己的技能和能力,成功进入了一家知名互联网公司,并 获得了快速的晋升。
详细描述
张丽为了提高自己的生活质量,制定了健康和理财的目标 与计划,通过坚持执行,成功减重10斤,并实现了资产 的稳步增值。
PERT Chart
总结词
PERT Chart是一种项目管理工具,通过箭线图的形式展示项目流程和任务之间的 关系,有助于管理者优化项目流程和资源分配。
详细描述
目标与计划管理PPT课件

和成就感。
促进沟通
目标管理有助于组织内 部各层级之间的沟通与 协作,促进信息共享和
相互理解。
目标管理的历史与发展
起源
目标管理理论起源于20世纪50年 代的美国,由著名管理学家彼得·
德鲁克提出。
发展
随着时间的推移,目标管理理论不 断得到完善和发展,被广泛应用于 各种组织。
创新
现代的目标管理更加注重员工的参 与和自我管理,强调灵活性和创新 性,以适应不断变化的市场环境。
计划制定的步骤
确定目标
明确组织或个人的目 标,确保目标的可实 现性和可衡量性。
分析环境
评估组织内外部环境, 了解资源、市场、竞 争等方面的状况。
制定计划
根据目标和环境分析 结果,制定具体的行 动方案和时间表。
分配资源
根据计划需求,合理 分配人力、物力、财 力等资源。
调整与优化
在实施过程中,根据 实际情况调整计划, 优化资源配置。
首先明确组织的战略方向和整体 目标,为设定具体目标提供指导。
制定行动计划
为目标制定具体的行动计划,包 括资源分配、时间安排、责任人 等。
03 计划管理
计划管理的定义与重要性
定义
计划管理是对未来行动的预先筹 划和安排,包括确定目标、制定 计划、组织实施和监督控制等环 节。
重要性
计划管理有助于组织实现目标, 提高工作效率,减少资源浪费, 增强组织的适应性和竞争力。
计划执行与调整
01
02
03
执行计划
按照计划要求,组织人员 实施行动方案。
监控与评估
对计划的执行情况进行监 控和评估,确保计划的有 效实施。
调整计划
根据监控与评估结果,及 时调整计划,以适应变化 的环境和需求。
促进沟通
目标管理有助于组织内 部各层级之间的沟通与 协作,促进信息共享和
相互理解。
目标管理的历史与发展
起源
目标管理理论起源于20世纪50年 代的美国,由著名管理学家彼得·
德鲁克提出。
发展
随着时间的推移,目标管理理论不 断得到完善和发展,被广泛应用于 各种组织。
创新
现代的目标管理更加注重员工的参 与和自我管理,强调灵活性和创新 性,以适应不断变化的市场环境。
计划制定的步骤
确定目标
明确组织或个人的目 标,确保目标的可实 现性和可衡量性。
分析环境
评估组织内外部环境, 了解资源、市场、竞 争等方面的状况。
制定计划
根据目标和环境分析 结果,制定具体的行 动方案和时间表。
分配资源
根据计划需求,合理 分配人力、物力、财 力等资源。
调整与优化
在实施过程中,根据 实际情况调整计划, 优化资源配置。
首先明确组织的战略方向和整体 目标,为设定具体目标提供指导。
制定行动计划
为目标制定具体的行动计划,包 括资源分配、时间安排、责任人 等。
03 计划管理
计划管理的定义与重要性
定义
计划管理是对未来行动的预先筹 划和安排,包括确定目标、制定 计划、组织实施和监督控制等环 节。
重要性
计划管理有助于组织实现目标, 提高工作效率,减少资源浪费, 增强组织的适应性和竞争力。
计划执行与调整
01
02
03
执行计划
按照计划要求,组织人员 实施行动方案。
监控与评估
对计划的执行情况进行监 控和评估,确保计划的有 效实施。
调整计划
根据监控与评估结果,及 时调整计划,以适应变化 的环境和需求。
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“我们的任务永远是创造新的价值和增加股东财 富。”――Georgia-Pacific公司,1995年年度报告。
“我们将继续增加公司全体股东的价 值。”――Transamerica公司,1995年年度报告。
5
三、公司其他目标 ♣ 1932年,美国经济学家伯利(Berle)和明斯(Means)
12
(2)认为企业有社会责任。 (3)认为企业承担社会责任,从长期看是
有利的。
13
四、企业目标的约束因素: 1、外部约束因素: (1)政府管制 (2)市场状况 (3)技术限制 2、目标之间的一致性与不一致性
14
第二节 公司目标的经验研究
日本企业目标变化的实证分析:
1、经营目标的优先度:
经营目标
4
二、股东财富最大化
“我们的首要目标是:增加股东的长期财富,以补偿他 们承担的风险。”——Campbell Soup公司,1995年年 度报告。
“我们只为一个原因而存在,那就是不断的将股东价值 最大化。”――可口可乐公司,1995年年度报告。
“为股东创造价值是我们全部的经营和财务策略的目 标。”――Equifax公司,1995年年度报告。
出版了《现代公司与私有财产》一书,提出著名的“所 有权与控制权相分离”的命题,使传统的以利润最大化 为目标的企业理论受到严峻挑战。 ♣ 50年代后期和60年代,企业管理者的多目标模型开始流 行,鲍莫(Baumol,1959)、马瑞斯(Marris,1964) 和威廉姆森(Williamson,1964)分别提出了企业最小 利润约束下的销售收入最大化模型、最小股票价值约束 下的企业增长最大化模型和最小利润约束下的管理者效 用最大化模型。
第二章 企业行为方式与目标
第一节 关于公司目标的一般理 论
1
一、利润目标 1、利润最大化
对利润最大化目标的批评: (1)现代企业并不仅有一个目标,除了经济目标外,还 有对非经济目标的追求。 (2)把利润作为唯一的经济目标,显得过于简单。经理 会在一系列不同的目标中寻求平衡。 (3)企业不可能实现利润最大化。在实践中,利润最大 化难于衡量。大量存在的不确定因素使其成为空谈。 (4)在两权分离的现代大型公司中,经理们有追求非利 润最大化目标的自主权。 2、环境约束下的利润最大化 3、令人满意的利润 (1)这一观点以现代管理决策理论为支持。 (2)具有更强的可操作性。
3
★ 经济进化理论的相关论点: ☻ 正统经济学的经典思想掩盖了经济演变过程中的基本特
征。它的两大理论前提“利润最大化”和“经济均衡” 阻碍了对经济变迁实际过程的本质认识。 ☻ 经济行为者(特别是企业)的目标是追求满意利润,但 不是利润最大化。 ☻ 抛弃了正统经济学模型得以成立的所有成份全面的目标 函数、明确界定的方案集合和企业完全理性的利润最大 化选择,将惯例、搜寻和选择作为经济学研究的基本框 架。
8
(四)质量目标 PPA与康泰克
著名药品不良反应伤害事件备忘: -50年代,四环素广普抗菌口服药造成一大
批“四环素牙”。 -1956年―1961年,欧美、日本治疗妊娠反
应药反应停,导致一批“海豹胎儿”的产生。 -70―80年代,链霉素、庆大霉素抗菌消炎
药导致一批耳聋残疾人的产生。 -90年代初,乙双吗啉用于治疗银屑病药会
引起肿瘤。
9
(五)增长与扩展目标 关于海尔
(六)公司经理的个人目标 华尔街的丑闻
(七)社会责任目标 默克公司的选择
10
1、社会责任思想的演化 2、企业社会责任的现代观念
三个同心责任圈 3、关于企业社会责任的争论
11
(1)认为企业没有社会责任。 企业有一个并且只有一个社会责任——使用它的 资源,按照游戏的规则,从事增加利润的活动, 只要它存在一天它就如此。也就是说,在一种公 开自由的环境中竞争,没有阴谋和欺骗。如果企 业管理者接受这种社会责任的观念,而不是尽可 能的为其股东创造价值,拉就几乎没有什么倾向 能如此彻底的破坏我们这个只有社会的基础了。 这种观点基本上是一种败坏社会的信条。--米 尔顿·弗里德曼
经营目标的分平均值 (过去)
经营目标的分平均值 (将来)
销售收益率
1.6
1.79
市场占有率
1.54
0.80
增长率
1.32
1.05
安定性Leabharlann 0.690.63总资本收益率
0.29
0.56
多角化
0.29
0.27
ROE
0.18
0.80
PER
0.03
0.05
其他
0.07
0.05
(数字是经营目标排首位得3分、第2位得2分、第3位得1分的平均值)
2
♣ 企业满意利润质疑传统经济学 ♨ 当前的正统主流经济学认为,企业在经济活动中必须取
得最大限度的利润,否则就不能在竞争中存在,从而得 出企业目标是“利润最大化”的结论。 ♨ 反对理由: ♪ “最优”并不是企业行为的特征。 ♪ 现实经济中的均衡状态只能是暂时的而不能是长期的 ♨ 1982年理查德·R.纳尔逊(Richard·R·Nelson)和悉 尼·G温特(Sideny·G·winter)的著作《经济变迁的演 化理论》问世,完整而严密的经济进化理论研究框架开 始形成,并由此引发了对正统经济学的严峻挑战。
根据库恩(Kuehn,1975)的调查,1957~ 1969年的13年间,英国3566家样本企业的生存 率为52%,而米勒(Mueller,1986)的调查结果 则表明,1950~1972年的23年间,美国1000家 样本企业的生存率为58%。 2、在大企业的挤压下,中小企业的生存问题很突 出。 3、大型企业、经营较好的公司也面临生存问题。
15
(1)对市场占有率、增长率的重视程度 显著降低。 (2)对收益率的重视程度上升。
16
2、经营战略的展开。
完 全 符 合 大 体 符 合 有点符合 几 乎 不 符 完 全 不 符
6
(一)一定利润水平下的销售收入最大化 (1)销售收入是企业活动成效的关键衡量尺度。 (2)企业经理的薪酬、地位及其他报酬与企业经营规模的
关系,比与盈利能力的关系更为密切,而公司规模使用 销售收入而不是利润来衡量的。 (二)市场份额目标
案例:格兰仕与LG的价格战
7
(三)长期生存目标 1.生存是企业存在的前提。
“我们将继续增加公司全体股东的价 值。”――Transamerica公司,1995年年度报告。
5
三、公司其他目标 ♣ 1932年,美国经济学家伯利(Berle)和明斯(Means)
12
(2)认为企业有社会责任。 (3)认为企业承担社会责任,从长期看是
有利的。
13
四、企业目标的约束因素: 1、外部约束因素: (1)政府管制 (2)市场状况 (3)技术限制 2、目标之间的一致性与不一致性
14
第二节 公司目标的经验研究
日本企业目标变化的实证分析:
1、经营目标的优先度:
经营目标
4
二、股东财富最大化
“我们的首要目标是:增加股东的长期财富,以补偿他 们承担的风险。”——Campbell Soup公司,1995年年 度报告。
“我们只为一个原因而存在,那就是不断的将股东价值 最大化。”――可口可乐公司,1995年年度报告。
“为股东创造价值是我们全部的经营和财务策略的目 标。”――Equifax公司,1995年年度报告。
出版了《现代公司与私有财产》一书,提出著名的“所 有权与控制权相分离”的命题,使传统的以利润最大化 为目标的企业理论受到严峻挑战。 ♣ 50年代后期和60年代,企业管理者的多目标模型开始流 行,鲍莫(Baumol,1959)、马瑞斯(Marris,1964) 和威廉姆森(Williamson,1964)分别提出了企业最小 利润约束下的销售收入最大化模型、最小股票价值约束 下的企业增长最大化模型和最小利润约束下的管理者效 用最大化模型。
第二章 企业行为方式与目标
第一节 关于公司目标的一般理 论
1
一、利润目标 1、利润最大化
对利润最大化目标的批评: (1)现代企业并不仅有一个目标,除了经济目标外,还 有对非经济目标的追求。 (2)把利润作为唯一的经济目标,显得过于简单。经理 会在一系列不同的目标中寻求平衡。 (3)企业不可能实现利润最大化。在实践中,利润最大 化难于衡量。大量存在的不确定因素使其成为空谈。 (4)在两权分离的现代大型公司中,经理们有追求非利 润最大化目标的自主权。 2、环境约束下的利润最大化 3、令人满意的利润 (1)这一观点以现代管理决策理论为支持。 (2)具有更强的可操作性。
3
★ 经济进化理论的相关论点: ☻ 正统经济学的经典思想掩盖了经济演变过程中的基本特
征。它的两大理论前提“利润最大化”和“经济均衡” 阻碍了对经济变迁实际过程的本质认识。 ☻ 经济行为者(特别是企业)的目标是追求满意利润,但 不是利润最大化。 ☻ 抛弃了正统经济学模型得以成立的所有成份全面的目标 函数、明确界定的方案集合和企业完全理性的利润最大 化选择,将惯例、搜寻和选择作为经济学研究的基本框 架。
8
(四)质量目标 PPA与康泰克
著名药品不良反应伤害事件备忘: -50年代,四环素广普抗菌口服药造成一大
批“四环素牙”。 -1956年―1961年,欧美、日本治疗妊娠反
应药反应停,导致一批“海豹胎儿”的产生。 -70―80年代,链霉素、庆大霉素抗菌消炎
药导致一批耳聋残疾人的产生。 -90年代初,乙双吗啉用于治疗银屑病药会
引起肿瘤。
9
(五)增长与扩展目标 关于海尔
(六)公司经理的个人目标 华尔街的丑闻
(七)社会责任目标 默克公司的选择
10
1、社会责任思想的演化 2、企业社会责任的现代观念
三个同心责任圈 3、关于企业社会责任的争论
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(1)认为企业没有社会责任。 企业有一个并且只有一个社会责任——使用它的 资源,按照游戏的规则,从事增加利润的活动, 只要它存在一天它就如此。也就是说,在一种公 开自由的环境中竞争,没有阴谋和欺骗。如果企 业管理者接受这种社会责任的观念,而不是尽可 能的为其股东创造价值,拉就几乎没有什么倾向 能如此彻底的破坏我们这个只有社会的基础了。 这种观点基本上是一种败坏社会的信条。--米 尔顿·弗里德曼
经营目标的分平均值 (过去)
经营目标的分平均值 (将来)
销售收益率
1.6
1.79
市场占有率
1.54
0.80
增长率
1.32
1.05
安定性Leabharlann 0.690.63总资本收益率
0.29
0.56
多角化
0.29
0.27
ROE
0.18
0.80
PER
0.03
0.05
其他
0.07
0.05
(数字是经营目标排首位得3分、第2位得2分、第3位得1分的平均值)
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♣ 企业满意利润质疑传统经济学 ♨ 当前的正统主流经济学认为,企业在经济活动中必须取
得最大限度的利润,否则就不能在竞争中存在,从而得 出企业目标是“利润最大化”的结论。 ♨ 反对理由: ♪ “最优”并不是企业行为的特征。 ♪ 现实经济中的均衡状态只能是暂时的而不能是长期的 ♨ 1982年理查德·R.纳尔逊(Richard·R·Nelson)和悉 尼·G温特(Sideny·G·winter)的著作《经济变迁的演 化理论》问世,完整而严密的经济进化理论研究框架开 始形成,并由此引发了对正统经济学的严峻挑战。
根据库恩(Kuehn,1975)的调查,1957~ 1969年的13年间,英国3566家样本企业的生存 率为52%,而米勒(Mueller,1986)的调查结果 则表明,1950~1972年的23年间,美国1000家 样本企业的生存率为58%。 2、在大企业的挤压下,中小企业的生存问题很突 出。 3、大型企业、经营较好的公司也面临生存问题。
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(1)对市场占有率、增长率的重视程度 显著降低。 (2)对收益率的重视程度上升。
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2、经营战略的展开。
完 全 符 合 大 体 符 合 有点符合 几 乎 不 符 完 全 不 符
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(一)一定利润水平下的销售收入最大化 (1)销售收入是企业活动成效的关键衡量尺度。 (2)企业经理的薪酬、地位及其他报酬与企业经营规模的
关系,比与盈利能力的关系更为密切,而公司规模使用 销售收入而不是利润来衡量的。 (二)市场份额目标
案例:格兰仕与LG的价格战
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(三)长期生存目标 1.生存是企业存在的前提。