阿米巴经营如何拯救日航
成就两个五百强的阿米巴管理到底是怎样如何运作的
揭秘成就两个五百强的阿米巴管理运作模式稻盛和夫利用阿米巴经营模式，先后把京瓷Kyocera、第二电信（KDDI）、日本航空带入世界五百强，且用了一年的时间把日本航空从宣告破产到实现了盈利1884亿。
一家公司的成功可能是巧合，但三家公司的成功证明了阿米巴经营的巨大价值和可移植性。
2008年马云第一次拜会了稻盛和夫之后，表示受益匪浅，稻盛和夫的阿米巴经营模式，深深地影响了他。
马云拆分25个事业部的经营思路与阿米巴经营模式如出一辙，就是将企业划分阿米巴组织，每个阿米巴组织（简称“巴”）在巴长的带领下独立经营，发挥全体员工的经营潜力。
而华为参考阿米巴的方式，改革薪酬体系，向基层释放权力，形成面向客户的‘铁三角’经营单元。
由工资倒推任务，提高人均毛利，减人也要增效在慢跑中推进增量绩效管理。
在中国北京、上海、无锡、大连、青岛、广州、重庆等地设有盛和塾分塾（阿米巴理念的宣传和交流机构）。
阿米巴理念如此备受推崇，它究竟是如何运作的呢？下面就为大家详细的对阿米巴进行介绍。
1．阿米巴经营的诞生阿米巴经营是一种回归企业本质的集体管理模式，以“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步和发展做出贡献”为经营理念。
以人本位、分权管理、跟随市场的思想贯穿在整个经营体系之中，这三种思想的诞生和稻盛和夫先生本人有着很大的关联。
其中以人本位的思想，很多是稻盛和夫先生把自己做人、做事的思想融入到企业管理中所形成的。
在创业之初，稻盛和夫凭借一身过硬的技术能力，拉来了第一笔“风投”。
其中西枝先生更是以抵押房产来提供支持，使稻盛和夫体验了到了沉重的责任感。
与此同时，战后日本经济萧条，劳资关系紧张对立，员工集体抗议，更让稻盛和夫认识到，经营管理的好坏不仅关系到企业的存亡，更关系到各个员工的生存问题。
阿米巴经营管理思想并非企业管理的唯一圣典，它的管理思想和国内很多企业的管理思想都有着共通之处。
比如大家所知的“海底捞”，它的家庭式管理就蕴含以人本位和分权管理的思想，同样给企业带来了巨大的成功。
揭秘阿米巴经营拯救日航的过程
揭秘阿米巴经营拯救日航的过程两年时间，日航实现了从营业利润率-17%到17%的大逆转！2010年2月1日，稻盛和夫临危受命接手破产日航；2012年3月31日，日航已成为全球航空业的利润冠军，盈利高达2049亿日元，此时的稻盛和夫则功成身退，日航也在同年的9月19日重新上市。
短短两年时间，稻盛和夫到底给日航做了哪些大手术，到底给日航吃了什么灵丹妙药？稻盛先生说：“我去重建日航，也只能做我迄今为止实践的内容，也就是经营哲学和阿米巴经营。
”他只带了两名心腹前往，一位是自己多年的贴身秘书大田嘉仁，另一位是森田直行，职责是为日航导入阿米巴经营。
总体来说，稻盛和夫与两位老伙伴在日航只做了以下三件事情：（1）为日航植入经营哲学；（2）改造日航现有财务系统，导入经营会计；（3）建立适合日航特点的阿米巴经营体制。
三个月扭亏为盈的日航，在企业经营史上空前的奇迹稻盛和夫是如何造就的？稻盛和夫初到日航之时，并没有外界传说的那般意气风发。
对于没有任何航空业从业经验的他而言，破产的日航就像一头得了癌症的“大象”。
然而，令稻盛和夫惊讶的是，如此困境下的日航员工却没有表现出一丝的危机感。
更令稻盛和夫吃惊的是，日航虽已是民营企业却被“国企病”缠身多年。
譬如：员工们服务意识薄弱；经营者的核算意识与盈专意识薄弱；经营干部和一般员工关系松散等等。
看到日航此时此刻的现象之后，稻盛和夫拯救日航以3个重要步骤为日航导入阿米巴经营。
第一步：植入经营哲学/理念，转变员工思想稻盛和夫想到自己创办的京瓷和KDDI进人500强凭借的就是“稻盛哲学”这个武器。
于是，他开始思考如何将哲学融入日航重建之中。
稻盛和夫开始分部门给干部们开会。
在会议中，稻盛和夫对于企业长期形成的不负责任的官僚作风予以严厉批评，强调“不换思维就换人”。
几次会议下来，干部们都有所触动，态度逐渐有了转变。
但是要想真正让沉病在身的日航起死回生，仅仅改变干部们的思想还不够。
稻盛和夫认为，必须将经营的哲学传递给日航的每个员工，改变员工各自为政的思想，恢复企业的凝聚力。
阿米巴经营--日航重建之神话
阿米巴经营－－日航重建之神话很早就听说过稻盛和夫临危受命，拯救日航集团的神奇往事，而在上海国家会计学院阿米巴研究中心的揭牌成立仪式上，笔者有幸听到了来自京瓷集团总部企划部的部长亨利先生亲述这一段传奇的历史——阿米巴到底为何物？稻盛和夫是用什么传奇的魔力，让濒临崩溃的日航集团重新焕发光彩。
力挽狂澜于既倒，扶大厦于将倾日航曾一度在全球航空业风光无限，1984年之后的日航是全球拥有波音747最多的航空公司，它开通的大量日美航线也为它带来源源不断的现金。
但次年的空难却给予日航沉重的打击，此后，日航机构臃肿、官僚作风严重、战略不明、经营不善等问题也逐渐显现，沉重的包袱使得日航终于倒下。
2010年1月19日，具有58年历史，一度被视作日本战后经济繁荣象征的日本航空公司，在东京地方法院申请破产。
时任日本首相鸠山亲自出面，三顾茅庐，恳请已退休13年的稻盛和夫重新出山，拯救日航。
2010年2月份，面对危机如山的日航公司，毫无航空经验的稻盛和夫，仅带着两名京瓷董事和自己创办的稻盛哲学，正式出现在日航公司。
奇迹很快就出现，在短短一年的时间中，稻盛和夫就交出了一份非凡的答卷，2010-2011财年，日航创造了历史上空前的1884亿日元的利润，是其主要竞争对手利润的三倍，也成为了同期全世界民航业利润第一的公司。
工欲善其事，必先正其心奇迹是怎么出现的呢？首先，稻盛先生打算在日航先进行稻盛哲学的渗透，对干部和员工进行意识改革，改变日航原职工的散漫不负责的固有思维。
整合日航的难点在于，如何调动起每一位员工的积极性，改变员工思维，将稻盛和夫自己的思维和精神传达到每一位员工身上。
他召集日航集团的董事和总公司的人演讲，面向日航的董事干部，进行了几十次的哲学教育讲话，只要有时间他都会在日本机场各个岗位直接与员工对话交流。
通过这样的活动，员工现场的意识开始有了改变，不仅开始自己思考开展经营活动，甚至超出操作手册，随机应变的开展，得到顾客好评。
阿米巴经营模式在航空公司的探索应用
阿米巴经营模式在航空公司的探索应用随着经济全球化的不断深入和旅客需求的增加，航空公司的竞争日益激烈。
为了适应这种竞争环境，航空公司需要不断提高运营效率和服务质量，降低成本，增加盈利能力。
阿米巴经营模式是一种管理理念，通过将企业划分成为独立的经营单位，使企业更加灵活、高效地运营。
本文将探讨阿米巴经营模式在航空公司的应用及其效果。
一、阿米巴经营模式的特点阿米巴经营模式是由日本企业家井上良雄于20世纪50年代提出。
其核心理念是将企业分为若干独立的经营单位，每个单位为一个“阿米巴”，这些“阿米巴”之间相互竞争、协作、分享。
每个“阿米巴”负责特定的任务和业务，实行自负盈亏。
整个企业就像一个由许多“阿米巴”组成的大家庭，每个“阿米巴”都有自己的责任和目标，通过相互协作和竞争实现整体目标。
阿米巴经营模式有以下几个特点：1. 分权分利：每个“阿米巴”都具有一定的自主权，可以根据市场需求和自身情况做出灵活的决策，实行自负盈亏。
这种分权分利的机制可以激励员工的积极性，提高工作效率。
2. 精细管理：每个“阿米巴”都对自己的业务和成本负责，需要进行精细管理，降低成本，提高效益。
这种精细管理可以使企业更好地掌握成本和利润的情况，从而更好地制定战略和决策。
3. 激励机制：通过实行自负盈亏的机制，可以激励员工的积极性和创造力，提高工作效率和质量。
4. 协作共赢：虽然每个“阿米巴”都为自己的利益而竞争，但同时也需要相互合作，共同实现整体目标。
1. 分权分利航空公司可以将不同的业务板块或航线划分为不同的“阿米巴”，每个“阿米巴”根据自己的业务特点和市场需求制定相应的经营策略和决策。
与此每个“阿米巴”也要承担相应的成本和利润责任，从而激励员工的积极性和创造力，提高业务效益。
航空公司可以将国内航线和国际航线划分为不同的“阿米巴”，每个“阿米巴”可以根据不同的市场需求和竞争情况制定相应的票价政策、运力管理等，从而更好地适应市场情况，提高盈利能力。
稻盛和夫火线救日航
稻盛和夫火线救日航王育琨[2010-01-19]日航定于今天宣布破产，然后注入支援资金破产重组。
拯救日航公司，遂成近期日本上下的核心话题。
本月底将满78岁的稻盛和夫，被日本首相鸠山由纪夫选中，作为拯救日航的恺撒。
鸠山由纪夫的逻辑很煽情。
如果能够请动稻盛和夫，日本政府将不必再投入几百亿美元纳税人的钱去激活日航，就可以使日航重新崛起。
他说：“日本航空必须摆脱对政府的依赖性，转而发扬稻盛和夫的精神，这一点十分重要。
我对稻盛和夫的管理能力评价很高，相信他是最适合的人选。
”中国企业家论坛，曾想通过我邀请稻盛和夫参加定于下月26日至3月1日召开的年会。
去年11月初，我与稻盛和夫见面时，把这个邀请当面说给他听，他曾表示了极大的兴趣。
后来，中国企业家论坛以论坛主席陈东升、轮值主席田朔宁、首席经济学家张维迎联合签署邀请函，力邀稻盛和夫出席中国企业家论坛的十年盛会。
后来我追问稻盛和夫先生的秘书，他开始表现得比较积极。
可是到了12月下旬，我却接到电话说，稻盛和夫实在脱身不得，敬请谅解。
当时我还不明就里。
现在明白了，日航破产重组提上了日程。
稻盛和夫已决定接受任命。
稻盛和夫于1月13日公开表态愿意重新出山。
不过他提出了两个条件：一是以零薪水出任日航CEO;二是他将不带团队去日航，因为他公司内部没有人懂航空运输。
稻盛和夫说：“对于交通运输业来说，我是一个彻头彻尾的…门外汉‟。
我决定接受这份工作，原因是政府和ETIC都希望能以任何方式来阻止日本航空倒闭”。
稻盛和夫重新出山的决定，在日本受到了广泛欢迎。
鸠山由纪夫因为这个事件显示了日本政府的果断和有为，还提升了在民意调查中的满意度。
以中国人的思维方式，稻盛和夫这样一个耄耋老人，被选为拯救者，有点匪夷所思。
通常中国企业家到了60岁，往往就该赶紧选择接班人了。
而国企更是规定了企业家的退休年龄。
虽然几十年来稻盛和夫声名赫赫，但他毕竟已于1998年离开了经营一线。
这样一个老人，如何能够承担起拯救者的使命呢?因为对稻盛哲学的有效性怀有坚定的信念，我坚信，稻盛和夫一定可以带领日航复兴。
稻盛和夫是如何拯救日航的定稿版
稻盛和夫是如何拯救日航的精编W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】稻盛和夫是如何拯救日航的摘要:让沉疴在身的日航扭亏为盈,稻盛和夫先生只花了短短3个月时间，奇迹是如何发生？在全世界万众瞩目中，被称为经营之神的、78岁高龄的稻盛和夫，在日本政府再三恳请之下，于2010年2月1日正式出任破产重建的日本航空公司董事长。
奇迹很快出现。
到了2010年11月日航的赢利已达1400亿日元。
而让沉疴在身的日航扭亏为盈只花了短短3个月时间，这是世界企业经营史上空前的奇迹。
“为世人为社会做贡献，是人最高贵的行为。
这是我一辈子践行的人生观。
”稻盛如此说。
那么，奇迹是如何造就的？初到日航，颇为失望日航虽然宣布破产，却在上上下下没有引起足够的危机感。
更让稻盛吃惊的是，日航名义上早已改制为民营企业，但经营干部却不懂经营，经营者并不依据实际数字来做经营判断。
重要的财务数据要几个月后才整理出来，而且只有一些宏观的笼统数字，他们甚至连核算意识、盈亏意识也相当薄弱，谁对哪个部门的损益该负什么责任都不明确。
公司本部和工作现场，计划部门和操作部门，经营干部和一般员工之间，关系松散，各行其是，缺乏一体感。
因为要走完破产重建的法律程序，企业再生支援机构所做的有关航线废止调整、人数裁减等计划，必须立即制定具体的实施计划。
对于日航原有的财务制度、人事制度、预算制度、调度系统等如何改进，作为新上任的会长，稻盛必须拍板，必须立即做出具体的指示，所以刚上任，稻盛就不得不每天从早到晚召开各种会议。
基于日航以往的行事风格，在讨论中干部们不以数据说话，只强调过去的惯例；只知道为自己和自己的部门辩护，回避责任；必须下结论、作决定的事，却没有勇气承担，总想向后推延。
稻盛常常予以严厉批评。
彻底的核算意识经过连续几天的会议，干部们有所触动，经营意识开始变化。
但由于长期的官僚习气形成了大家都不负责任的企业体质。
稻盛和夫利他之心故事
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稻盛和夫利他之心故事（大纲）一、稻盛和夫简介1.1稻盛和夫生平经历1.2稻盛和夫的主要成就二、利他之心理念2.1利他之心的定义2.2利他之心在稻盛和夫哲学中的地位三、稻盛和夫利他之心故事3.1故事一：创办京瓷公司1.1.1京瓷公司的创立背景1.1.2利他之心在创业过程中的体现3.2故事二：救助日航1.2.1日航陷入困境的原因1.2.2稻盛和夫运用利他之心拯救日航四、利他之心在个人成长中的应用4.1培养利他之心的重要性4.2如何在日常生活中实践利他之心五、利他之心在企业经营管理中的实践5.1企业经营中的利他之心5.2利他之心对企业发展的积极影响六、总结与启示6.1稻盛和夫利他之心故事对我们的启示6.2如何将利他之心融入我们的生活和工作一、稻盛和夫简介稻盛和夫简介：1.1 稻盛和夫生平经历稻盛和夫，日本著名企业家，生于1932年，毕业于日本东京大学。
他的人生经历充满了坎坷与奇迹。
在大学毕业后，稻盛和夫曾就职于日本自卫队，并在退役后进入了一家名为“松风工业”的公司。
然而，由于公司经营困难，稻盛和夫决定辞去工作，开始自己的创业之路。
1959年，他创立了“京瓷公司”，专营精密陶瓷产品。
此后，稻盛和夫带领京瓷公司不断发展壮大，成为了全球精密陶瓷行业的领导者。
阿米巴经营理念最终版
举例：【固定费】与【变动费】科目
企业内部买卖——权、责、利清晰，激发员工潜能
不懂财务知识的员工也很容易看明白：
销售额
变 动 费 商品成本 促销费 运送费 合计 边界利益 固 定 费 人工费
200万元
32 5 3 40 160万元 38
销售额—变动费＝边界利益 边界利益—固定费＝经营利润 边界利润率＝边界利益/销售额 ……
1.【说明阿米巴根本】阿米巴经营是培养人才。 2.【互动反省自己】你的企业在多少年创办了多少公司？培养多少人才？ ----------------------------------------------------------------------------------------------------------这幅图是京瓷集团的事业群。53年创立了230家企业，平均每年培养4个核心团 队，充分说明了阿米巴经营是能够快速培养人才的一种经营模式。
改革的成功＝经营方案×人心×执行
1.【建立权威】看看稻盛和夫经营之圣是如何把企业做大的？解读阿米巴经营思想 的起源。 2.【打消疑虑】阿米巴经营是京瓷在200人时候将开始做，说明小企业也可以做。 3.【勾起需求】互动，你的企业多少年了？发展到何种状况！ -----------------------------------------------------------------------------------------------------------先看看稻盛和夫的经历：从毫不起眼的“街道工厂”到“世界500强”。其实稻 盛和夫的京瓷和大家的企业都是一样的。没有什么太大的区别。 我们来看看，1959年的时候，公司只有28个人，这个是他们创业的时候的照片是不是很简单，和各位的企业没什么区别。 刚开始也就28个人。到了64年的时候，公司200人，一个人负责研发、生产、销售等工作身心疲惫，感到力不从心。苦 恼之余来了灵感：他想到了西游记里的孙悟空，孙悟空在遭到妖怪重兵围困时，只要拔下一把毫毛，一吹，变成无数个 孙悟空。他就想，如果我们能复制替身，公 司就有无数个稻盛和夫，一个稻盛和夫做生产、一个稻盛和夫管营销、一个 稻盛和 夫搞后勤。那我不就轻松了吗？这就是阿米巴经营思想的起源。稻盛和夫将阿米巴经营的思想付诸实践，经过40 年，到1999年，京瓷及关联公司KDDI，双双进入世界500强。40年的时间，成就了两家世界500强，非常厉害！ 下面我们一起来看看京瓷公司在历次经济危机中的表现。
陈代友讲师：稻盛和夫阿米巴经营解析
稻盛和夫阿米巴经营解析主讲：陈代友讲师稻盛和夫作为日本第二次世界大战后经济奇迹的缔造者，见证者和泡沫破灭的经历者，缔造了京瓷集团和KDDIA两家世界500强企业，并在退出商界十三年后拯救破产退市的日本航空换发生机。
正是因为稻盛和夫的传奇人生经历和卓越成就，中国企业家都渴望了解和学习稻盛和夫成功的企业经营思想和方法。
稻盛和夫的经营管理思想包括经营哲学、会计学和管理学三大部分，其思想、方法和观点在本人的工作实践和咨询过程中都有切生体会，其实阿米巴经营模式和二十多年前航空工业部我所任职的单位应用推行的“划小核算单位”的经营管理思路异曲同工，并获得航空工业部管理成果二等奖。
再如，稻盛和夫的会计学观点、以人心为基础的经营管理思想与我倡导的管理会计理念和企业健康管理核心就是心态管理理念想通，并在实践中取得显著效果。
不管怎样，稻盛和夫的这些观点特别适合中国企业经营者借鉴和学习。
为帮助企业经营者了解和学习稻盛和夫的经营哲学、管理方法，本课程以稻盛和夫亲自编著作品《阿米巴经营》《经营与会计》《心灵管理》《六项精进》《创造高收益》《坚守底线》《调动员工的积极性的七个关键》为蓝本解析阿米巴经营模式的内涵及其应用价值，以期未来之中国企业也创建出中国企业的管理理论，指导企业走向可持续经营。
本课程属于稻盛和夫阿米巴经营系列课程之导论课程，要想达到适用之目的还需进一步学习专题课程，如《阿米巴经营》、《经营与会计》、《阿米巴管理》、《阿米巴经营实践应用》四个进阶课程。
培训对象企业中高层管理人员、财务人员、绩效管理人员、计划管理人员培训方式以稻盛和夫著作《阿米巴经营》为蓝本解析稻盛和夫的经营思想、价值管理、成本管理和管理会计的内涵，让学员了解什么是阿米巴经营模型和稻盛和夫管理企业的方法论。
课程大纲一、稻盛和夫的经营哲学1、做人何为正确2、坚守企业价值观——《坚守底线》3、不迷信常识，追求事物本质4、“以人心为基础”的经营法则《心灵管理》5、销售最大化与费用最小化6、创造高收益7、没有回报的成本费用就没有任何价值8、稻盛和夫的水库经营法则9、利润是制造部门创造的二、稻盛和夫的会计学1、不懂会计就不能成为真正的经营者2、稻盛和夫的七项会计原则3、现金流经营原则解读现金流量表赚到的钱到哪里去了案例分析：中国企业为什么总是短命的多，可持续经营困难。
从稻盛和夫挽救日航看企业改革
从稻盛和夫挽救日航看企业改革稻盛和夫成功挽救日航，其阿米巴经营模式起到决定性作用。
就阿米巴经营模式如何融入到公司当前的经营管理中，激发每一名员工的工作热情，促进公司业务高质量发展，实现企业与员工的双赢，我们都应该关心和思考。
通过近段时间学习，浅谈一下我的理解与认识。
一、对阿米巴经营模式的认识阿米巴是“变形虫”，随环境变化而“变形”，生命力强、服从整体利益、富有团队奉献精神，全员参与，使企业处于最佳状态。
2010年，日航破产，年迈8旬的稻盛和夫临危受命，通过阿米巴经营，为日航植入经营理念，树立利他之心，解决了员工各自为战、人心涣散的问题，提升了企业凝聚力；导入经营会计体系，利用经营会计量化工具分析问题，解决了数据不清、经营不善的问题，提升了员工盈亏及经营意识；引入阿米巴独立核算，划分各个独立单元，解决了体制僵化、管理粗放的问题，实现了独立核算、全员参与经营，最终，让日航起死回生！二、阿米巴融入企业经营管理的理解今年以来，新冠疫情爆发，油价暴跌，严重冲击市场，成品油需求进入波谷地带，企业也面临着市场冰山、转型火山、服务高山“三座大山”，形势极具挑战、竞争极其严峻，将国有企业改革推向纵深。
一是经营人心，激发活力。
明朝《阵记》记载“惟其心能和，其气能激，则士不劝而自战，不守而自固矣”。
经营企业需要经营人心，人心凝聚在与企业价值观的同一方向和目标的同时，必然提高效率效能。
员工热情高涨，从被动工作到主动工作，干部员工同频共振，无论组织采取何种管理模式，沟通将更简单而高效、管理将更严格而轻松、操作将更严谨而高效，这将形成员工思想的引领和素质的提升。
如何提高员工思想认识及素质呢？笔者认为，一方面，经常性地开展“形势目标任务责任”主题教育活动，逐步促动和改变员工态度，转变思想。
通过报告会、员工大会、座谈会等形式，深入宣讲集团公司、河北公司新使命新要求和工作思路目标，使员工充分认清当前面临的形势和矛盾问题，针对员工担心的问题和实际的想法，现场给与解答，解决员工思想问题。
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阿米巴经营如何拯救日航
阿米巴经营是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式，是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。
阿米巴随着京瓷的发展壮大而成为一个流行的管理话题，而在稻盛和夫成功拯救日航后成为风靡的管理模式。
稻盛式阿米巴概述
稻盛式阿米巴经营原理主要分为经营哲学、组织划分和经营会计三大部分。
经营哲学作为指导理念，提倡“人人都是经营者”，引导企业上下一心共同经营企业。
通过组织划分将企业分成小的阿米巴，培养具有管理意识的领导，让每个阿米巴独立经营。
用经营会计协助全体员工参与的经营管理，从而实现“全员参与”的赋权式经营方式，同时让经营者通过会计核算报表能够及时、清楚地掌握企业经营情况。
拯救日航破产危机
2009年11月13日，日本航空公司（以下简称日航）2009年第二季的盈利报告和记录达1,312亿日元赤字。
2010年1月19日下午，日航向东京地方裁判所申请破产保护，从而进入由日本政府主导的破产重组程序。
由于选择了法定清算程序，按照日本法律，日航可以借助法律的强制力调整公司的债权债务关系，因为适用的会社更生法，银行放弃了日航的债权，日航还可以享受每年大额的税收优惠，同时斩断了政坛之间乱七八糟的关系。
另外申请破产保护后，日本政府持有的企业再生支援机构（ETIC）于2010年向日航注资3500亿日元，以此保持日航业务正常运营，支持日航为期3年的大规模重组计划。
基于以上背景，稻盛带着两位京瓷的董事和自己创造的经营哲学——稻盛哲学、经营管理系统——阿米巴经营出现在日航公司，开始了日航重建工作。
访谈、发现问题
到日航的第一项工作是进行彻底的访谈。
通过访谈，他们发现在日航找不到经营所需要的数字。
存在的问题主要表现为：利润表要延迟两个月才能出来，资产负债表基本上没有；盈利责任承担主体不明确；找不到每天的销售额数据等。
在日航的董事和干部中，多数人认为安全优先于利润。
可以发现日航内部企业官僚严重，缺乏经营意识和服务意识是导致经营困境的重要原因。
意识改革
日航重建最开始的具体措施是，通过哲学对干部、员工进行意识改革。
最早的一次是2010
年4月15日，稻盛为公司的执行董事和总公司的部长们作了题为《正确、纯粹、强烈的愿望和不懈努力是事业成功的保障》的演讲，从而拉开了意识改革的序幕。
通过意识改革日航重新修订了企业理念和哲学，现在日航的经营理念是:日航集团追求全体员工物质和精神两方面的幸福，为客户提供品质最高的服务，提高企业价值，为社会的进步、发展做贡献。
制度改革
在日航实施意识改革的同时，也并行导入制度的改革。
首先，稻盛强调对数字的关注。
他组织了以削减经费为目的的业绩报告会，并提出“用计划代替预算”的想法。
承担盈利责任的部门，由“以航线为中心”代替了“以机场为中心”的思路，从而确定了组织机构改革的着眼点，并在多方讨论中形成了新的组织机构改革的方案。
日航重建的成效
会社更生法、政府资金支持、稻盛的阿米巴模式，这三者的配合拯救了日航，在宣告破产重建的第二年，就实现了扭亏为盈，2011年3月28日，东京地方裁判所结束对日本航空长达14个月的破产保护程序。
2013年日航销售额增加了238亿日元，达到12388亿日元，营业利润也有300亿日元的增加，达到1952亿日元；2014年，销售额是13000亿日元，比前一年相比增加了5.7%，是年度计划的102.9%。
对“利润”负责的阿米巴模式
从稻盛拯救日航事件中，我们可以看到，阿米巴模式要求每个阿米巴组织都应该为“利润”负责，而不是只对“动作”负责，从而将经营压力释放到每个阿米巴组织之中，真正培养具有经营意识的人才。
阿米巴组织与通常的行政组织架构不同，由于阿米巴组织实施独立核算，成本和盈利意识极强，那些极为优秀的阿米巴组织，经过经营实践的检验后，就可能发展成为独立部门，甚至成为一种崭新的事业组织。
因此，企业CEO的作用就是合理安排好组织的变革，并且在组织中起到全面的协调作用。
阿米巴组织划分需要遵循“能够独立完成一道工序并创造市场价值”这一原则，即能够做到：“服务企业战略、最大限度划小、独立核算、独立完成业务、责权利一致性”，把企业整体划分为一个个能够自主经营、独立核算、自负盈亏的阿米巴组织，也因此在阿米巴模式下公司不需要再做任何的预算，不再往各部门压任何预算指标，而是依靠每个阿米巴组织的自主经营。
阿米巴经营离不开经营理念的基础。
“工具和方法都有与生俱来的缺陷，只有注入灵魂才能成为企业的助推器。
”我们日常的业务流程、管理制度、业绩的改善，如果不注入经营理念，就是一潭死水，没有任何意义。
在稻盛的成功方程式里，经营理念最为重要，企业上下只有理念相通，才能持续健康的发展下去。