设备管理模式现状及发展趋势 毕业论文

毕业设计(论文)

设备管理理念及发展趋势

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摘要

本文根据TPM（全面生产维护）管理与6S管理相结合的相关理论，分析和归纳了列车制造企业唐山铁道车辆有限公司（X公司）设备管理中存在的问题，介绍了TPM 的管理活动。根据特点，灵活引入并应用了TPM管理理念。TPM活动促进了组织结构的全面调整、6S管理的实施、就业建议、现场检查、工人培训、工人自我保护和持续的团队改进。

本文对X公司TPM管理随着时间的推移而发展具有一定的指导作用，对TPM管理相关研究的实际应用也具有一定的现实意义，为我国有工业企业能够接受国外的高新技术提供了一定的思路。

关键词：设备管理；TPM；6s管理

Abstract

Based on the theory of TPM (total production and maintenance) management combined with 6S management, this paper analyzes and sums up the problems existing in the equipment management of Tangshan railway vehicle Co., Ltd. (X company), a train manufacturing enterprise, and introduces the management activities of TPM. According to the characteristics, the TPM management concept is introduced and applied flexibly. TPM activities promote the overall adjustment of organizational structure, the implementation of 6S management, employment advice, on-site inspection, worker training, worker self-protection and continuous team improvement.

This paper has a certain guiding role for the development of TPM management in X company over time, and also has a certain practical significance for the practical application of TPM management related research, which provides a certain idea for state-owned industrial enterprises to accept foreign high-tech and technology.

Key words: equipment management; TPM; 6S management

目录

第1章绪论 (1)

1.1研究背景 (1)

1.2国内外设备管理现状 (1)

1.2.1国外设备管理模式 (1)

1.2.2 国内设备管理现状 (3)

1.3有关TPM的基本概述 (3)

1.3.1 TPM的概念 (3)

1.3.2 TPM基本理念 (4)

1.3.3 TPM相关理论 (4)

第2章 TPM的内容 (6)

2.1 TPM两大基本前提 (6)

2.2 TPM的八大支撑 (6)

2.3 TPM的目标 (7)

2.4 TPM框架 (8)

第3章 TPM设备管理应用研究——以X公司为例 (10)

3.1 X公司简介 (10)

3.2 X公司设备管理现状 (10)

3.3 X公司设备管理问题分析 (11)

3.3.1 设备管理模式存在的问题 (11)

3.3.2设备管理工作人员存在的问题 (11)

3.3.3 生产线设备管理存在的问题 (12)

第4章 X公司TPM管理设计的施策 (13)

4.1 X公司进行TPM管理的可行性分析 (13)

4.2 X公司实行TPM管理的必要性分析 (13)

4.3 X公司TPM管理设计 (14)

4.3.1 X公司TPM管理推进组织设计 (14)

4.3.2 TPM管理设计注意事项 (14)

4.3.3 X公司TPM管理优化 (15)

第5章 TPM活动总结 (17)

5.1产生的无形效果 (17)

5.2综合评价 (17)

5.3设备管理的趋势 (17)

5.3.1设备管理信息化发展趋势 (18)

5.3.2可靠性工程在设备管理中的应用趋势 (18)

5.3.3设备状态自动化检测技术的应用趋势 (19)

5.3.4从定期检查向主动维护转变的趋势 (19)

5.3.5设备维修社会化、专业化、网络化趋势 (19)

第6章结论与展望 (21)

6.1结论 (21)

6.2展望 (21)

参考文献 (22)

致谢 (23)

第1章绪论

1.1研究背景

设备管理的技术发展是企业生产竞争力的重要资源，导致了设备向集成化、大规模、自动化、精密化、计算机化和技术密集型发展。这一冲突严重扰乱了公司的秩序，构成了公司的障碍，设备管理和维护涉及到社会的方方面面。越来越多的研究、教育和生产都与这个问题联系在一起。随着全球化的发展，信息技术在这一过程中发挥着重要作用。企业要想在这种竞争环境中生存和发展，就必须进行知识建设。这就是为什么公司是全球信息最重要的部门，特别是在电子商务广泛使用之后，公司的数据被提得更为突出。这些数据不仅涵盖了几乎所有的工业部门，也涵盖了公司部门几乎所有的商业轮胎。

我国的设备管理存在着许多问题，不仅在管理理论上，而且在管理技术上也存在着许多问题。与世界发达国家相比，我国的信息化建设还有很长的路要走，尤其是在科研和应用管理方面。实现相关信息的硬件管理是一项复杂的工程，涉及现代设备管理、信息技术、网络技术、行为科学、数学、产品生命周期管理、现代公司治理、故障理论等多个领域。基于现代信息技术和设备生命周期的考虑，考虑到企业在设备管理方面的需求，本内容完成了对“设备时代管理系统”的探索。

1.2 国内外设备管理现状

1.2.1 国外设备管理模式

(1)前苏联的设备

定义：指为防止生产装置误操作而按计划进行的预防性维修；或因事故而进行的维修。适当时可分为整修、集中整修和小整修。

优点：减少事故或故障的发生，提前排除潜在故障。

缺点：已制定计划，未充分覆盖设备的实际情况，容易导致维修、计划过多或不足。

事前纠正制度的基本原则是：

①为了确保设备更好地发挥作用，有必要按照纠正措施计划的规定定期对设备进

行维护和修理。

①未包含在完整维护计划中的控制和维护应包含在完整维护计划中，以确保设备在计划维护周期内正常运行。

①维修工作量由最佳维修周期和维修周期的顺序决定。

①为了实现所谓的预防，需要在两个维护计划周期之间进行有计划的检查。

(2)美国模式

20世纪20年代中期，PM（preventive maintenance）被任命为“预防性维护”的简称，该委员会通过检查和分析，在一定程度上减少事故或缺陷的发生；最大限度地减少退役造成的损失，减少维护的盲目性。缺点：由于缺乏控制，检查和分析可能不够准确；一些事故或缺陷继续发生。

上个世纪50年代，美国在在预防性维修体系的基础上，提出了维护生产的思想，称为PM:生产性维修体系，是一种既考虑预防性维修又包括生产性维修的综合管理方法。它包括四个要素：事后护理、预防性维修、改进性维修和生产性维修。

19世纪60年代，在传统的产品和设备生命周期的基础上，美国采用了生命周期成本（life-cycle cost）、可靠性规划和维修技术等现代后勤学，其特点是：

①目的是继续保持产品和设备等常规成本的经济性

①整个过程由最低的总体成本和产品的最佳性能驱动。

①强调产品或设备的可靠性和耐久性

①后勤学注重全程支持

①后勤学是管理技术的综合规划。

(3)英国模式

英国模式是一种基于英国丹尼斯巴克提出的设备综合工程学理论的硬件管理系统。全设备技术是现代管理的新学科，主要内容包括：

①采用最低的设备生命周期成本（LCC)最低；

①从技术、管理、经济三个方面对设备进行全面控制；

①重点是可靠性和可持续性规划；

①运用系统论的方法对设备生命周期的技术经济管理进行了全面的研究。

①注意设备生命周期各阶段的反馈；

①需要特别注意的是一些技术问题，如何实现最可承受的生命周期成本以及如何提高设备的整体效率。

(4)日本模式

日本模式可以概述为以下几点。

①使设备效率最大化；

①建立能够控制设备全生命周期的生产维护体系；

①设计、运行、维护等相关单位必须参加；

①企业全体职工最高层次到最低层次的参与；

①TPM小组的目标是促进整个生产和维护系统的发展。

在我国很多企业，上述设施都已通过审批，主要的方式是预先规划的方法。因此，本课题结合公司的实际情况，使这些运输方式更加具体。整个运行周期的设备，考虑到最低经济的生命周期的成本，需要考虑最大化效益，最终目标是在整个生命周期内实现最大利润。

1.2.2 国内设备管理现状

上世纪80年代，中国在前苏联计划升级体制的基础上，采用英国工程和日本生产维修内容，提出了一套全面的约控思想。对我国综合控制设备进行了详细的理论探讨。它采用长期、全面和系统的方法，并采取一套技术、经济和组织措施，在使设备的生命周期最具成本效益，并达到最高效率，以获得最佳的经济效益。然而，由于缺乏有效的管理标准，而且由于企业的不同，对设备整体管理的认识也不同，因此管理实践有其自身的特点，并不是一种高效的集成模式。

长期以来，我国的设备管理实行了定期计划、预防和维护管理制度，并取得了良好的效果。根据预防性维护计划，设备故障率遵循浴缸曲线。这就是为什么根据安装的浴缸的曲线，可以确定相应的维护间隔，以便在最适当的时间进行必要的维护。它不适合所有设备。在实际操作过程中，我们发现缺陷量装置并没有完全遵循浴缸曲线。考虑到自动控制技术的不断创新这一情况，我国研究人员根据企业设备的实际情况，提出了各种维修方法来弥补各种设备的缺陷，即状态维修、定期维修和售后服务的方式，管理灵活的操作和维护保养，集中状态保养，即有针对性的保养制度。

国内也有许多学者对TPM进行了深入的研究。广州大学李宝文教授曾提出以OEE和TEEP为目标，以预防性维修为载体，以员工行为为导向的设备生产维修体系，最后，在“TNPM”（标准化生产性全面维护）的基础上，参与到全体员工的工作中，提出了“全面积极、正常的生产性维护体系”，其核心是提高质量，培养人才，建立学习型组织，并在国内一些企业得到了应用反映良好。

1.3 有关TPM的基本概述

1.3.1 TPM的概念

TPM是日本设备工程师协会提出的一种现代设备维修制度1971年TPM与精益

生产、全面质量管理（TQM）被誉为世界三大制造管理技术。定义如下：应建立一个全面的PM系统，使设备在其整个使用寿命期内的整体效率最大化，包括设备设计、操作和维护人员在内的所有人员都参与其中，并通过独立的小组活动来推广PM系统。

1.3.2 TPM基本理念

TPM的基本概念可以概括为“三个完整”，首先是“总效率”，即“尽量使设备的总效率最大化”；其次是“完整的操作系统”，即PM、预防性维护、改进综合性生产和维护，以及一种预防机制，最后，它是由“全体人员”使用“生产、开发、设计、销售和管理部门，重复的一组活动，最终达到零损失的目标”。

三个完整性之间的关系：全体人员必须以TPM为基础，整个系统是TPM的载体，整体有效性是TPM的目标。“三个完整”的概念是对TPM系统整体结构和功能的全面指导，包括：TPM活动系统的理论和思想基础。

“所有人员”是基本原则，即：TPM中的“所有人员”是指与承诺相关的所有人员乃至设备。包括参与设备管理的工人、技术人员和管理人员，形成专业管理和群众管理相结合的管理网络都能证明维护是有效的，必须同时管理、使用和维修，强调方法。

“全系统”是指设备从研究、设计、制造、运行、维护、报废到管理调查研究的全过程的完整系统的维护。系统论指出，设备维修的核心是：整个生产系统的维修，安装及全生命周期的管理。

“完全效率”是指全寿命周期成本和设备的总体效率。设备管理和维护必须完成六项重要任务：高产、优质、低成本、及时交货、安全生产和生产设施的全方位操作。明确指出：TPM的目标是降低安装的全寿命周期成本，包括成本在内；效率最高，经济性突出。

1.3.3 TPM相关理论

图1-1 TPM的基本理论

TPM是所有人员的生产和维护，可以在今天的形式发展。除了时代的变迁，它在很大程度上是建立在丰富的理论基础之上的。可以说它是各种现代企业硬件理论综合应用控制TPM图表的理论基础如上图1-1所示。

第2章 TPM的内容

2.1 TPM两大基本前提

(1)彻底6S活动：

要提高设备的整体控制水平，首先要提高维修水平，这是非常重要。如果一个公司的工作场所环境不好，组织不好，生产的产品质量得不到保证，有缺陷的产品数量很多，产生更多的自然废物。导致高维护成本的生产订单。设备故障也可能对操作人员的安全构成威胁。如何解决这个问题，就是要实施彻底的6S行动。

6S是从5S随着现代治理的发展，安全的重要性日益凸显。一旦第六个小时的安全性确定为6S，那么6S就是：分类、修理、清洁、清洁、识字和安全。六个S包括分类、整改和清洁；清洁意味着制度化和标准化，并实施之前3S维护结果的实施实践；识字意味着为每个工人培养良好实践，并遵守类似规则，易于实施6S，但难以长期维护时间，所以必须相信提高素养；是一种安全生产，必须珍惜生命，杜绝不法行为。6S行动旨在改善当地的不良现象，同时考虑到上述六个方面，最终为工人建立有效的制度和良好做法。

(2)活动周期性小组的数目：

经常性小组的活动对第二次TPM的基石很重要。企业应在其组织内创建一个重复的团队工作机制，创造一个所有员工都可以改进的氛围，并支持员工参与一个或多个改进组。没有这样的团队活动机制，TPM活动公司正在失去阵地，这是很难实现的。

2.2 TPM的八大支撑

(1)建立独立的维修体系

“自有设备是自助的”，因此自助服务分七个阶段进行，使运营部门成为最重要的独立机构。维修中心的目的是防止设备恶化，只有在维修部门实施“防污染”的情况下，维修部门才能为其维修手段的有效控制做出充分的贡献，使设备得到真正有效的维修。

(2)建立维修部计划维修制度

设备维修部可以在维修部独立维修的基础上，按照规定的计划对设备进行纠正、保养和改进。

(3)个别改进

为了实现设备的最终效率，充分发挥设备的最高功能和性能，必须消除任何干扰设备效率的损失。我们呼吁采取具体措施，消除导致整体效率低下的七项损失，作为个人改进措施。

(4)建立一个最初使用的安装管理系统

为了适应生产的发展，必须不断地投入新设备。因此，我们需要一种机制来避免维护和设计尽可能符合生产要求的设备。性能、工艺和价格要求要求我们做出最合适的维护和设计设备，并使操作人员和维护人员迅速适应新设备。简而言之，我们需要一个新设备来重新开始。从一开始，投产后可达到该状态。

(5)技能培训

无论在运行或维护部门发生什么，良好的愿望不足以把事情做好，所以我们需要训练和提高我们的技能。需要强调的是，教育培训不仅是企业教育，也是各部门的责任。每个员工最好有独立的行动。社会与发展、工作和学习有着千丝万缕的联系。学习培训已经成为一种新的工作形式，必须把学习融入工作，在工作中学习，在学习中工作。

(6)品质改善

品质改善是所有支柱的最后成果。为了提高质量保证体系运行的有效性，通过控制生产过程的诸多因素，提高质量所开展的改善活动。

(7)建立间接管理单位效率制度

间接管理部门的效率有两个方面。首先，要支持生产部门进行TPM等生产活动。同时，要提高工作效率和绩效部门。

(8)环境安全等管理制度

“安全第一”是一种连贯的意识，但只有意识远远不够，它必须有一个有效的管理体系。这也适用于环境和健康，我们必须建立一个机制，确保环境和健康意识的不断改善和不断提高。目前，建立和实施IS014000环境管理体系是一个很好的途径，另一方面，环境保护是我们对社会的责任，也可以提高公司的形象。

2.3 TPM的目标

管理TPM设备的目标可以概括为四个“零”，即：零失败、零事故、零错误、零浪费。

零失败：这意味着非计划中断时间为零。非预期的停工对生产有重大影响，可能导致生产线完全停工，不能按照既定计划实现生产目标，导致灵活使用，其他计划对中断屏障必须有合理的值，不能因为满足零非计划停工期的要求。

零事故：本期设备运行零事故。设备发生事故，不仅对生产造成重大损失，而且对操作人员的生命也造成重大损失，甚至发生“机器损坏、人员死亡”事故。对生产甚至公司都有重大的负面影响。

零错误：设备故障零。完美的质量和完美的机器是分不开的。机器对产品的质量有着最直接的影响，而人对机器的质量有着直接的影响。

零浪费：由于设备未完全维修，设备利用率和设计值较低，生产损失为零，设备精度降低，设备无法高速运行，这在一定程度上等同于降低设备性能，从而造成资源浪费。

关于上述四个方面，最重要的是实现零误差，这也是其他三个方面的出发点和保证。

为了达到零停滞时间，即零失败，改变的第一件事就是思考和行动的旧习惯。总的来说，我们的思维方式是设备不可避免地会出现故障，我们必须在故障之后设法解决问题，这是解决问题的完美方法。事实上，我们现在需要改变我们的看法。我们必须相信这些设备是没有缺陷的。我们必须做好维护工作，防患于未然。以往的经验表明，设备故障往往是人为因素造成的：70%-80%的维修不到位等，不良的习惯和方法会随着时间的推移造成设备故障的积累。这就是为什么我们需要从细微之处入手，这样才能达到四个“零”的目标。

2.4 TPM框架

TPM框架如图2-1所示：

图2-1 TPM体系框架模型

OEE指标由三个部分组成：时间效率、绩效效率和质量效率。使用特别是指可用性、性能率和质量。

(1)日期（运行时间/计划工作时间）

该期间的启动速度是用来考虑关闭所造成的损失，这可能包括导致计划关闭的所有因素，如设备故障、工具损坏和更换、原材料短缺、生产方法发生较大变化和紧急情况，这些事件导致生产过程中的时间损失。

(2)性能启动速度（最佳循环时间/实际处理循环）

性能启动速度考虑了生产速度损失，包括导致设备运行状况比设计能力差的所有因素，主要包括设备磨损、操作人员技术落后、介质不合格、清洗、检验、设备调整等，以及不合格材料。

(3)质量指标（良品/总结果）

顾名思义，质量指标考虑了不合格质量造成的损失，这些损失特别用于考虑设备的有效工作，包括废品和需要再加工的产品。

人们总结了所有影响OEE的因素：无法停止损失、更换和调试损失、暂停和减速损失、空转损失、启动和停机损失以及无法分类的损失。如图2-2显示了相应的损失率：

图2-2 损失与OEE的关联

第3章 TPM设备管理应用研究——以X公司为例

3.1 X公司简介

X公司成立于1881年。新中国成立近七十年来，新中国遭受社会动荡的重创。生产力很低。生产条件简单。建厂时，5吨和10吨的运煤车都是用进口钢材制造的，比如制造车轮的。为了解决万有引力的问题，工人们根据英国的图纸，使用了闪光罐、蒸汽锅炉和钢铁开采，到1883年中国第一台名为“中国火箭”的蒸汽机在工厂安装。建厂不到三年，公司就生产出了机车、客车和运输工具，创造了中国铁路轧钢工业发展史的摇篮。1886车间从开平矿务局分离出来，成为第一家独立的铁路公司。当蒸汽机是从14世纪直到1932年，在工厂里生产机车车辆是一个光荣的革命传统。在工厂成为唐山和京丰工人运动的基础之后。劳动运动主任邓培，唐山最早的党员，唐山共产党的创始人，成为中国共产党第三、四届中央委员会副委员，北京市丰州区总工会主席、全国铁路工会主席列宁中尉这位伟大的革命导师在莫斯科会见了他，谱写了中国劳工运动史上光辉的一页。

为适应铁路设施现代化的需要，X公司以铝合金和碳钢为主导材料，建设了两条车体生产线，使快速城市铁路、中低速普通客车和特种车辆、生产平台设备的通用化，在“两线四制”技术和产品体系的基础上，工具的灵活性和专业性，技术的进一步发展和完善，铝合金车身技术的产品体系和组成，安装线的规模都达到了最高水平。目前在800个城市运营高速动车组列车768辆，新增生产能力1000辆煤动力钢，拥有专业车辆，占国内市场90%以上。

3.2 X公司设备管理现状

X公司一直引进美国粒子管理系统，主要由专业设备维护人员定期和日常维护。但是，生产操作人员必须只负责操作设备。问题系统维护方面，X公司长期进行定期维护，并建立了较为完善的设备维护体系n。X公司选择主管，负责与安装管理相关的所有工作。特别是公司设备管理部门负责日常设备的维护保养工作，每个生产现场都设有相应的设备维修部门，负责维修设备的维护保养工作。

每年年底，设备管理部门相应地发布第二年维护计划，各单位根据P组织自己的设备维护单位。其中包括小修，具有相应基本周期和内容。之后维修时，设备必须由维修人员、设备使用人员和公司设备管理部门人员共同组织、看护；以便接收。维修

后的设备投入使用后，需要对设备的维护和试验使用进行评估。如实验使用过程中出现与维修有关的维修问题，对设备维修人员进行处罚。

各车间设维修人员，负责润滑设备和设备的维修。除定期维护外，设备的维护还包括临时设备的故障，即维护处理。生产设备在运行过程中，因设备故障或检测预防的潜在危险，需要进行临时应急处理。一般来说，故障是在生产现场由相关技术操作人员和维护人员组织和协调的。由于设备故障较大，企业安装管理部门必须组织系统。

3.3 X公司设备管理问题分析

X公司目前的硬件管理方法比较落后，在生产和品种的增加上存在一些问题，是巨大的危机。经过认真分析，目前存在的主要问题是设备的控制、设备人员的管理和生产现场的形态。这三个问题相互影响，是导致设备故障率和设备生产效率提高的根本原因。如果不加以改革，将严重影响X的长远发展。

3.3.1 设备管理模式存在的问题

(1)设备维护

X公司设备的维护大多是计划性维护和事后维护，还没有发展到预防性维护。有计划的维修工作也存在一定程度的随机性和盲目性，不能防止随机因素造成的事故，不能很好地控制设备的故障。同时对设备的现场检查不全面，在设计维护计划中未考虑现场检查。这使得维修计划缺乏科学的合理性，这就意味着有些设备的维修功率不足，而有些设备的维修功率过高。

(2)设备维修人员

X公司设备的维修主要由负责维修的设备维修人员进行，其用户必须全权负责设备的生产和使用。这导致公司各单位之间的联系恶化，一些工厂出现故障。而公司合格的维修人员较少，需要很长时间才能站稳脚跟，这大大降低了公司的生产效率。

(3)设备管理状态

X公司设备管理仍处于被动管理地位，主要是因为设备管理领域只有少数合格人员，没有整体的人事管理概念，也不能科学地保证，管理方法主要依靠安装维护人员的经验和知识，因为他们缺乏标准化的设备管理系统。

3.3.2 设备管理工作人员存在的问题

(1)操作人员没有自我保护意识

目前现场设备管理主要是基于少量的熟练设备管理人员。操作人员仍然是传统的

设备管理观念。他们认为设备的维护和修理是维护部门的责任。他们只需要负责生产和经营。他们不了解全员独立管理和设备管理的理念，在这种情况下，生产单位和设备部门往往不协调，不能科学地保证生产设备的完好。

(2)缺乏对设备维护人员的培训和控制

在缺乏相同技术培训的情况下，设备维修人员整体水平较低，真正了解技术的员工也较少。其中大部分是老员工，思想保守。根据维修工程现场检查结果制定的所有维修计划和备件计划。所有的维修计划和应急计划都是基于维修工程师主观研究的因素太强，容易片面、系统化，且维修设备不够彻底。年轻的维修人员多从事体力和脑力劳动，发病率和致盲速度不能防止事故的发生因素。在此外，维修人员很少压缩无法创建高效设备维修系统的技术。

3.3.3 生产线设备管理存在的问题

(1)环境混乱

在生产区不需要大量的产品。其中有些是员工的个人物品，有些是杂项工具用品。这不仅增加了行政成本，引入了有限的生产资源空间，而且间接地增加了劳动时间和劳动强度，导致生产效率低下。

(2)与机构有关的问题

例如，某些生产设施的供应和定位不完全合理。布水器的位置、现场制冷保温设备的覆盖范围、更衣室货物的位置及环境问题等继续。总的来说，需要公司工会的积极参与，另一方面也需要行政单位的合理定位。

(3)工具布置

在生产现场可以观察到，一旦操作人员使用工具，他们就会把工具扔到另一边，导致该地区的操作混乱。随着时间的推移，一些工具没有固定的位置，这使得在需要使用时很难找到它们。没有充分定位，这会造成全面损害，仅仅让TPM实行人员公开并接受培训是不够的。另一方面，也是由于工具放置不科学、不恰当，操作人员无法准确、及时地获得所需产品，造成时间浪费。

(4)工具维护的问题

大型机车的制造不仅需要手工工具，还需要大型工具。工具的维护不仅关系到产品的质量，而且关系到人身安全。工具的使用和使用按规章制度执行，工具的螺丝缺失或未固定。另外，工具的维护保养不够，经常有划痕和油漆脱落。

第4章 X公司TPM管理设计的施策

4.1 X公司进行TPM管理的可行性分析

(1)公司经理注意事项

X公司的管理人员已经了解到，在国内铁路机车市场竞争日趋激烈的情况下，公司必须树立先进的管理理念，改进目前复杂多变的形式，补充许多全自动化设备，X 公司使用的是世界一流的先进设备。这些进口设备价格昂贵，投资巨大。同时，它也是X公司创造财富的源泉，这也是为什么高级管理人员非常重视改进设备管理的原因。

(2)低产开发

目前，X公司正在尽一切努力实现低脂生产，并建立了相应的精益生产办公室，包括标准化运作、全面质量管理、团队建设、生产、可视化管理等精益职能，旨在全面改善公司的管理问题，提升公司的商业文化。精益生产的概念是提高效率，消除一切浪费，朝着零误差和零库存的目标前进。这涉及到TPM概念的管理，这是管理与TPM相关的活动的有力保证，以便更有效地在X公司执行。

(3)外国高级工程师的培训和指导

上世纪80年代初，X公司和西门子公司在德国正式启动了世界上速度最快的300公里/小时动车组生产项目。X在德国挑选了数百名技术人员接受西门子的培训，包括先进技术和管理理念的培训，德国每年都组织公司的总工程师在X公司组织相关的技术和管理活动教育，为X公司TPM实施管理提供支持。

4.2 X公司实行TPM管理的必要性分析

(1)外部环境

在铁路机车市场上，大连机车厂、大同机车厂、株洲机车厂和戚墅堰机车厂CSR 集团是市场上机车内部最具竞争力的四家公司。机车厂生产的机车类型总数占机车总数的50%以上，而株洲机车是在机车领域运行的，其领先技术占市场的50%以上。对于乘用车，中国北车长春乘用车厂在2010年之前几乎生产了所有的铁路乘用车。引进先进的治疗理念，发展管理方法是X公司提高机械设备整体效率，减少库存和材料损失，杜绝机械设备故障等不必要浪费的最有效途径。

(2)内部环境

目前X公司的设备管理体系相对落后，在工装的定位和维护以及制造环境等方面存在一些问题，厂家不自觉自我保护，大大增加了设备故障的发生频率，维修人员也没有必要的设备维修培训导致资质和维修人员不平等。TPM设备管理强调全员参与，积极推行独立的维修队伍，不仅减少了设备缺陷的数量，提高了设备的整体效率，而且提高了工人的职业道德，改善生产和工作环境，营造和谐的工作氛围。TPM管理理念的实施过程是优化和提高企业的企业文化，为企业带来力量和活力，提高企业市场竞争力，为企业的长远发展提供坚实的基础。

4.3 X公司TPM管理设计

4.3.1 X公司TPM管理推进组织设计

一个强大的组织是管理TPM的重要保证，促进了整个系统的高效运行，以便创建一个业务、车间和集团推广组织，重要的是要实现系统操作员的每一级甚至每一个TPM操作功能。一方面，TPM对各部门自主性的影响并不理想，另一方面，各部门缺乏一个沟通和讨论的论坛。因此，根据X公司的组织结构和几个生产单位的特点，TPM活动的推广业务级委员会，应包括设备的生产、维护和使用、质量等部门和一名专职人员在跨部门事务中进行协调。此后，TPM推广委员会的组织应包括：TPM 保证科、设备管理和车间生产辅助部。讲习班还必须监测企业的组织结构，并为自己的讲习班配备工作人员，以促进其成就和经验；特别规定的职责是：

(1)协助小组

负责执行TPM活动促进委员会的决议和指导方针；负责制定年度TPM行动计划；负责运营成本的年度应用；负责建立标准、组织、协调、检查和控制；负责监督生产要素管理单位；PMS活动的日常开发管理。

(2)现场TPM推广团队

相当于单位TPM产业组织创建、TPM活动管理、实施细则、标准和指导方针，对企业进行现场管理，制定适合本单位情况的管理措施；负责本单位的独立管理和建设，及时纠正存在的问题，对本单位不能及时解决的问题向主管单位报告，确保生产要素得到良好控制。

4.3.2 TPM管理设计注意事项

(1)必须提高员工的积极性，真正促进全体员工的参与。

TPM管理层支持所有员工的参与，并理解员工独立参与设备开发。目前，无论是什么样的管理，包括全面质量管理、6S管理、精益生产等，都特别强调全员参与。

“全员参与”是这一管理方法的一个关键要素。或X公司应清楚地认识到：TPM设备的实施管理不仅是安装本身的工作，也是现场所有人员的参与和管理。其他改进措施难以达到预期效果的。如何引导员工积极参与并致力于TPM是一个值得探讨的问题。公司不能仅仅依靠几位董事的权力来实现目标，即在员工积极参与的情况下，可以最有效的方式进行TPM管理。因此，成功的关键是鼓励员工参与。

(2)注意预防

为了提高设备的控制水平，我们应该改变被动维修的观念，一旦发生，就变成预防性主动预防。预防性工作是为了尽可能避免设备故障和安全事故的发生，它不仅降低了停止和维护的成本和损失，而且为工人创造了一个安全可靠的工作环境。设备管理在日常维护中，应特别注意识别异常和潜在危险和设备运行状态。只有采取预防措施，才能预防事故的发生，减少和预防缺陷事故的发生。

(3)针对存在的问题制定实施方案

随着TPM的发展日本丰田希望改进生产系统；以准时生产和自动化为目标，甚至是整个供应链的TPM改进为行动计划；TPM管理是其支持的基础，最后，TPM管理已经成为完善的丰田管理方法，因此TPM的管理首先是建立在独立的英国TPM企业管理的基础上，为了实现这一目标，他们强调了两个关键的提升方法，即精简措施和独立的保护措施，也取得了显著成效。但是，也有很多TPM管理国内外的失败案例，大多源于它们与自身情况没有联系，照搬了它们的所有活动，没有采取针对性的具体行动来解决问题，往往导致执行效果不佳，从而放弃TPM，不同的企业有不同的经营文化和管理水平，现有的设备管理问题也不尽相同。因此，应根据自身情况制定相应的实施计划。

4.3.3 X公司TPM管理优化

图4-1 X公司TPM管理体系