精益生产看板管理
精益生产之看板管理解决方案精益导航范本
精益生产之看板管理解决方案精益导航精益生产也称为精益生产系统、精益制造，是一种以客户为中心的生产系统的精髓。
看板管理是精益生产的重要工具之一，可以帮助企业有效减少供应链库存、缩短交货周期、提高工作效率和质量。
本文将介绍看板管理及其实施的关键要素和解决方案，为精益生产的实施提供指导。
看板管理的定义和优势看板管理是一种采用标准化信号、进行信息共享和生产控制的方法，以实现合理排产、减少库存、降低成本、提高产品质量和交期准时的一种生产调度管理手段。
看板可视化，使生产状态一目了然。
看板管理的优势包括：1.减少库存。
看板管理是基于实际消耗进行排产的，只有在库存低于安全库存时才会进行生产，因此可以有效地减少库存，避免囤积。
2.缩短交货周期。
通过看板管理的排产方式，可以准确掌握生产流程和项目进度，能够提前了解产能状况，预测交货时间，也避免过分繁琐的计算。
3.提高工作效率。
通过看板管理，可以限制生产过程的瓶颈，提升流程的效率，提高生产效率和工作效率。
4.提高产品质量。
看板管理可以帮助企业及时发现生产中的问题，及时解决，减少因返工、废品等导致的成本。
看板管理实施关键要素在实施看板管理时需要重视以下要素。
第一要素：看板类型和数量看板类型因所适合的业务种类不同而不同，例如生产管理看板、物料管理看板、在制品看板等等。
通常每种类型的看板用途不同，数量也相对不同。
必须根据实际情况来确定看板种类和数量，中小型企业可以用简单看板（如坐标纸看板、白板看板），大型企业可以采用复杂看板（如序列看板、控制看板）。
第二要素：看板设计和制作看板设计时，首先要明确看板的功能、用途和内容，避免造成误解。
看板设计要注重规范性、统一性、直观性和易读性，尽量避免使用过度花哨的文字和图形。
看板制作要注意质量，尽量保证看板与实际情况的一致性。
如果看板数量大，最好寻找专业制作机构，以保证看板质量和产出数量，以及维护制作的成本。
第三要素：数据来源和更新机制看板的数据来源和更新应该直接来自生产环节。
精益生产看板管理
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做 最 专 业 、 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
• •
前工程只生产被后工程领取量； 欠品要马上让后工程知道；
•
• • •
看板由使用部门制定、制作及管理,依需要量；
每月调整一次(如看板回转张数表)； 定期检查看板的数量； 看板运行需依资金运转(使用的资金愈少,回转愈 快,愈好)。
生管課
箱容数 備 註
1:1:1
M0150
使用者
箱种、收容数
交货或生产周期
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1、生产指示看板
生产指示看板
件号
前过程 收容数 成型线 30 SW603034….0 后工程 看板发行张数 生管
看板编号 车型
安全库存 储位
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八、看板导入步骤
作成部品构成表：看板总表。 工程区分。
决定看板之种类。
决定最终工程(装配工程)之生产循环，
生产单位。
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决定收容箱、收容数。
2）限定看板 • 目的：
1.使用于未来难以预测的生产。
2.只有此种看板是由前工程以前推式生产。 3.看板被取下后，发行人立即收回。 • 事例： 1.新产品试作，初期生产限定生产数量时。 2.单发品、售服件等限于一次生产时。
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精益生产之看板管理
二、特殊形式看板
名称 彩色乒乓球 容器 方格标识
信号灯
电子看板
说明
应用彩色乒乓球作为信息传递手段
容器本身也可以作为发出信号的工具
在地面或作业台面上画出标识方格明确存放什么零 部件 在墙上设置若干信号灯，某灯开启后即表示需要提 供某种物料 把信息系统引入传统的看板系统
规则二：前工序仅按被后工序领取的物品和数量进行生产 生产数量不能超过看板规定的数量，没有看板不进行生产。 当前工序生产多种零部件时，必须按各看板送达的顺序进 行生产。
规则三：不合格品绝对不能送到后工序
规则四：必须把看板数量减少到最小程度
规则五：通过看板对生产进行的微调
四、看板数量计算
看板数量就是在生产现场实施拉动生产所必须的看板数量。 1、理论基础——订货点理论
1、指示的功能
只按照看板指示的数量进行生产与搬运，这是看板的最基本功能。
2、目视管理的功能 起到物料标识的作用。 自动控制生产过量、搬运过量的作用。 按必要的物品、必要的时间、必要的量进行生产。
3、现场改善的功能
通过看板管理者容易发现异常，并及时采取措施来减少事故发生 及对异常问题的改善。
3.3 工序内看板和工序间领取看板
二、信号看板的使用方法
以冲压工序为例，介绍信号看板的运行方法。
三、信号看板位置计算
三角看板的位置计算和工序内看板数量计算相同：
N DL（1）
C
上图，三角看板位置为？。 材料领取看板的位置计算和工序间领取看板数量的计算相同：
N D (L T TS ) C
上图，材料领取看板位置为？。
3.5 外协领取看板
3.7 看板使用问题
实现JIT生产的重要手段：看板管理
实现JIT生产的重要手段：看板管理什么是JIT生产？JIT，全称为Just In Time，即“精益生产”或“按需生产”技术。
JIT生产是指在一个良好组织和管理的环境下，减少不必要的生产及库存，精确控制生产的节奏，达到以最小的资金和时间来满足市场需求。
看板管理的起源看板管理，起源于日本的生产实践中。
它的核心理念是“拉”的概念，即根据市场需要，不断拉动生产线上的流程。
看板管理目的是引入一种对生产/制造过程进行更细致的可视化和管理方法。
通过看板管理，企业可以更快地响应市场需求，提高产品质量和生产效率。
看板管理的基本概念1. 看板看板实际上就是一张卡片，它可以是纸张、电子板，或是其他可视化的图表工具。
看板通常包含工序号码、工序名称、生产计划、生产状态、生产数量等信息。
2. 看板板面看板板面通常是一个物理/电子面板，将所有的看板卡片列在同一面板上。
通过这个面板，管理人员可以比较直观地了解整个生产线的状态，并且随时调整生产计划。
3. 看板区看板区是看板在生产线上对应的位置。
在看板区附近，通常会有标识工序的物流设施或物流信息显示器。
工人可以根据看板区上的信息，实时安排生产和处理异常情况。
看板管理的工作流程看板管理通常分为四个阶段：计划、执行、控制、改进。
从这四个阶段中我们可以看到，看板管理是一种不断优化的过程。
1. 计划看板管理计划啊是建立在市场需求和生产能力预测的预测基础上。
计划阶段需要准确地估计当期或下一期所需生产的数量，这样才能更好地组织和安排下一步的工作。
这一阶段的任务是准确地制定计划，减少浪费。
2. 执行在执行阶段，通过可视化把生产任务传递给生产人员，并且安排他们的任务。
执行阶段的目的是使生产线的生产和组织流程达到一个平衡，以达到最高效的效果。
3. 控制控制阶段是最为关键的阶段，它需要不断监控生产线的生产情况，并实时调整生产策略。
在这个阶段，看板管理需要通过采集和显示生产数据，以人员为中心，保证生产线和生产进度的稳定运行。
精益生产中,TPM管理看板怎么做
精益生产中，TPM管理看板怎么做一、TPM管理的实施步骤要在几年时间内达到TPM的效果。
建议实施12个步骤。
步骤1、最高管理层公布进行TPM的承诺(报纸、公告)；步骤2、通过公司交流程序介绍TPM(集中的教育课程)；步骤3、组织每个职能层面推行TPM(以团队形式)；步骤4、制定TPM方针及目标；步骤5、制定详细的TPM主计划；步骤6、启动TPM(开始实际工作)；步骤7、建立提高设备效率的项目团队(优化努力以达到最大成果)；步骤8、培养技能以制定自动维护程序(培训操作工日常维护要求)；步骤9、制定计划性维护程序(维护部门开始计划性维护活动)。
步骤10、操作工及维护技能培训；步骤11、制定早期设备管理程序(确保通过对新设备的评估、验证及改进使其可运用于生产)；步骤12、实施TPM,旨在完美。
二、看板管理的使用方法看板是用来组织生产、传递信息的一种手段。
如果不周密地制定看板的使用方法，生产就无法正常进行。
从看板的使用方法我们可以进一步领会精益生产方式的“拉动式”生产的独特性。
1、设置零部件存放处为了有效地实施看板管理，通常要对设备进行重新排列，重新布置。
要做到对各工序，其所使用每种零部件都只有一个发出地(前工序)，在整个生产过程中零部件要有明确的、固定的移动路线。
每一个作业区也要重新布置，每个作业区通常都设有两个存放处：入口存放处和出口存放处。
对于组装作业，一个作业区可能有多个入口存放处(图1所示)。
2、传送看板与生产看板在看板管理中，将物流与信息流区分为工序之间的物流、信息流和工序内的物流、信息流，分别由传送看板与生产看板进行控制。
传送看板担当指挥零部件在前后两道工序之间的移动。
传送看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产品一起移动。
当后工序需要补充零部件时，传送看板就被送至前工序的出口存放处并附在所需的零部件的容器上，同时取下该容器上的生产看板。
放入生产看板专用盒中，传送看板附在装有零部件的容器从前工序的出口存放处搬运到后工序的入口存放处。
精益生产之看板管理
一、看板及看板管理的定义看板就是表示某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。
看板是一种精简的、整ﻫ合化的、传递生产状况的信息载体. ﻫ看板管理是利用公司看板协调地管理全公司的生产,将必须的产品，在必须的时ﻫ候,仅按必须的数量制造出来的一个信息系统.二、精益生产之看板管理精益生产是当今世界先进的管理方法。
它起源于日本的丰田公司,因此也称ﻫ精益生产方式为丰田生产方式。
丰田公司的巨大成功,使得精益生产方式在全球范围内推广开来。
准时生产是精益生产的三大理论支柱之一，而要实现准时生产，需要一个与之配套的信息手段,这就是我们通常所说的看板管理。
精益生产中的看板管理是协调地管理全公司的生产,将必须的产品,在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统.这一管理方式，以“准时生产”而闻名。
在日本丰田公司,看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。
ﻫﻫ三、精益生产中的看板管理之看板分类ﻫ看板是实现准时生产的工具,具体地说,通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片。
看板一般分两类来使用,也就是“领取看板”和“生产指示看板”。
ﻫ领取看板：领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量。
ﻫ生产指示看板：生产指示看板指示前工序必须生产的产品种类和数量。
四、精益生产中管理看板的实施１、实施前提ﻫ1)需求方: ﻫ稳定的或者可以预测的需求提供看板量ﻫ程序标准化2）供货方准时维护数据ﻫﻫ供货能力必须不低于需求方的需求产品质量可控运输周期稳定可控ﻫ合适的包装方案3）高层管理者重视ﻫ这种后工序向前工序要零件的“拉动”方式,其特点是生产计划只下达到装配线上，然后依工序层层向前推进,这对于想引进看板方式的我国是一个严峻的考验。
ﻫﻫ为了实行这个规则，工厂的最高经营者必须让全体员工服从,还必须作出将迄今为止的生产、搬运、交货的流向完全逆转过来的重大决策。
如果不是工厂的最高经营者,而是生产部长,即使想往工厂引进看板方式,因为职位太低,这一规则也难以实施。
JIT看板管理及精益生产模式
JIT看板管理及精益生产模式JIT看板管理及精益生产模式是一种以减少浪费和提高生产效率为目标的生产管理方法。
它通过使用看板进行信息传递和控制流程，使生产过程更加高效，并在生产过程中实现精益化管理。
JIT看板管理是“Just-in-Time”（及时生产）的缩写，它强调在必要时及时生产产品，以避免过度生产和库存积压。
看板是一种可视化工具，用于传达信息和控制物料的流动。
通过设置看板，例如生产看板和配送看板，可以实现按需生产和物料供应的精确控制。
当一个看板被触发时，它表示有一个特定数量的产品或物料需要生产或补充。
JIT看板管理的核心理念是“拉动式生产”，即根据最终客户需求来组织生产。
相比之下，传统的生产管理方式是“推动式生产”，即根据计划和预测进行生产。
通过使用JIT看板管理，可以减少生产过程中的浪费，例如过度生产、过度运输和库存积压，从而提高生产效率。
JIT看板管理与精益生产模式密切相关。
精益生产是一种基于“精益思维”的生产管理方法。
精益思维强调实现最大价值和最小浪费。
在精益生产模式中，通过消除无价值的活动和浪费，提高生产效率和质量。
JIT看板管理以及其他精益工具和方法，例如价值流图和5S，都是精益生产模式的重要组成部分。
使用JIT看板管理及精益生产模式的好处是显而易见的。
它可以帮助企业减少库存和运营成本，提高效率和客户满意度。
通过实时反馈和可视化管理，问题可以更快地被发现和解决。
此外，JIT看板管理还可以促进团队合作和沟通，以快速响应和适应市场需求。
总的来说，JIT看板管理及精益生产模式是一种强调高效生产和精益化管理的生产管理方法。
它通过使用看板和其他精益工具，实现按需生产和物料供应的精确控制。
通过减少浪费和提高效率，企业可以实现更高的生产质量和利润。
因此，JIT看板管理及精益生产模式已成为许多企业追求卓越和竞争优势的重要工具。
JIT看板管理及精益生产模式是一种以减少浪费和提高生产效率为目标的生产管理方法。
精益生产之看板管理的三大原则
精益生产之看板管理的三大原则
“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”.这就是看板管理所要传达的重要信息。
它首先是丰田JIT生产模式的重要工具，然后发展为精益生产的主要管理方法之一。
看板管理目的是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。
JIT是一种拉动式的管理方式，
主生产计划确定后会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。
这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。
看板的使用原则有三点：
没有看板指令不生产，也不运送；
看板的数据反馈表与实物产品在一起才有效；
前工序按照看板反馈表单的指令进行顺序生产。
随着信息技术的飞速发展，看板方式由实物看板更多被电子看板所取代。
看板管理扩大外延就是目视化管理，一定规模企业已越来越重视利用这些管理工具来提升企业总体管理水平.。
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精益生产之看板管理
精益生产之看板管理
精益生产是当今世界先进的管理方法。
它起源于日本的丰田公司，因此也称精益生产方式为丰田生产方式。
丰田公司的巨大成功，使得精益生产方式在全球范围内推广开来。
准时生产是精益生产的三大理论支柱之一，而要实现准时生产，需要一个与之配套的信息手段，这就是我们通常所说的看板管理。
一、看板管理的定义及看板种类
1．定义
看板管理是协调地管理全公司的生产，将必须的产品，在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统。
这一管理方式，以“准时生产”而闻名。
在日本丰田公司，看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。
2．看板种类
看板是实现准时生产的工具，具体地说，通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片。
看板一般分两类来使用，也就是“领取看板”和“生产指示看板”。
领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量，而生产指示看板指示前工序必须生产的产品种类和数量。
二、看板管理实施的8个步骤
一般来说，看板管理实施起来，需要经过以下8个步骤，通过这些步骤，使产品在一个流的生产线上由原材料直到加工成成品。
图3表示了看板管理中领取看板和生产指示看板的使用方法。
看板以后工序为起点，按照下面各个步骤使用。
（1）后工序的搬运工把所必须的数量的领取看板和空托盘装到叉车或台车上，走向前工序的零部件存放场。
这时，领取看板必须是在领取看板箱中积存到事先规定好的一定枚数的时候，或者规定好时间定期去领取。
（2）如果后工序的搬运工在存放场A领取零部件的话，就取下附在托盘内零部件上的生产指示看板（每副托盘里都附有一枚看板）,并将这些看板放入看板接收箱。
搬运工还要把空托盘放到前工序的人指定的场所。
（3）搬运工在取下每一枚生产指示看板时，同时都换一枚领取看板附上。
这样，在交换两种看板的时候，要注意仔细核对领取看板和同物品的生产指示看板是否相符。
（4）在后工序，作业一开始，就必须把领取看板放入领取看板箱。
（5）在前工序，生产了一定时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板从接收箱中收集起来，按照在存放场A摘下的顺序，放入生产指示看板箱。
（6）按放入该看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件。
（7）在进行加工时，这些零部件和它的看板作为一对东西转移。
（8）在这个工序零部件加工完成之后，将这些零部件和生产指示看板一起放到存放场，以便后工序的搬运工随时领取。
这样的两种看板的连锁运作，必须不间断地存在于各种各样的前工序中。
结果，各工序在必须的时候，仅按必须的数量领取必须的物品，全部工序自然就实现了准时生产。
这样的看板连锁运作，在实现各工序在循环时间内生产一个单位产品的生产线同步化上发挥作用。
三、对看板管理的分析
看板管理是通过后工序从前工序领取零部件的“拉动方式”而闻名的方式。
因为只通过看板向最终装配线正确地通知所需的零部件的领取时间和数量，最终装配线就到前工序去，将装配产品所必须的零部件，在必须的时候，领取所必须的数量。
此后，前工序开始生产被后工序取走的那部分零部件。
这样一来，各个零部件制造工序以从它的前工序领取所必须的零件或材料，按顺序向前依次运行。
因此，在某个月份中，就没有必要同时向所有的工序下达生产计划了。
在产品的生产过程中，如果有必要变更生产计划的话，只将变更传达到最终装配线就可以了。
而在通常的生产管理方式之下，为了生产一个产品，必须向所有工序提出各种各样的生产计划来满足。
也就是，不仅向最终装配线提供计划，对零部件制造工序也提供同样的计划。
这种利用前工序向后工序供应零部件的方法，就是“押入方式”，这种方式迅速应对因需求变化而引起的形势变化是很困难的。
结果，为了应对需求的变化，只有准备足够的库存，从而造成大量人力和空间的浪费。
看板管理的优点很多，但必须遵循一定的规则，否则还不如通常的管理。
笔者在这里着重对照前面的步骤，分析一下必须遵守的几点规则。
（1）后工序必须在必须的时候，只按所必须的数量从前工序领取必须的物品；前工序仅按被领走的数量生产被后工序领取的物品。
因为前工序是根据后工序的看板指示数量来进行生产的，所以后工序必须按提供的数量来领取。
严格遵守这个规则，所有的生产工序之间就保持了同步生产，如果某个工序出现了问题，虽然所有的工序都有可能停车，但是至少保持了各工序之间的平衡。
这种后工序向前工序要零件的“拉动”方式，其特点是生产计划只下达到装配线上，然后依工序层层向前推进，这对于想引进看板方式的我国是一个严峻的考验。
为了实行这个规则，工厂的最高经营者必须让全体员工服从，还必须作出将迄今为止的生产、搬运、交货的流向完全逆转过来的重大决策。
如果不是工厂的最高经营者，而是生产部长，即使想往工厂引进看板方式，因为职位太低，这一规则也难以实施。
（2）不合格品绝对不能送到后工序。
如果在后工序发现不合格品的话，因为后工序一点库存也没有，所以只好将后工序本身停下来，将这些不合格品送回前工序。
这样，后工序生产线停止，整个生产线也随之停下来，出现故障的地方，人人都能一眼看出，从而无法隐瞒。
这里所说的不合格品，除了质量不合格外，还包括不良作业，即没有完全标准化，在手工作业、作业顺序、作业时间上还残留着无效作业的成分。
这种无效作业容易引发不合格品的产生，所以，必须彻底消除这些不良作业，实现产品的顺畅流转。
在日本丰田公司，普通工序间是没有检验员的，就是这个道理。
但这并不是说所有作业人员都不会生产出不合格品来。
实际上，一旦生产出不合格品来，由于员工的素质高，都想方设法加以弥补，不让其往下流转。
另一方面，对于解决不了的问题，可以寻求团队协作解决，这被认为是精益生产特有的现象。
（3）看板必须适应小幅度的需求变化。
在一般的企业里，没有顺利处理突然而且不可预测的需求变化的手段。
普通的管理方式是由中心部门制定生产计划，并将计划同时通知各个生产工序，因而，应对突然的需求变化修改生产计划，到将计划再通知到各工序，需要7～10天的时间。
在“押入方式”下，各种工序有时面临着突然而且急剧的生产需求量变化的难题，生产失去均衡生产。
在看板管理方式下，面对市场需求的变化，管理人员不把每个月的详细生产计划同时下达到各个工序，只有最终装配线接收当天的产品投入顺序计划表。
管理人员根据市场需求的变化，在最终装配线上通过看板进行微调。
举个简单的例子，在事前制定的1月份的生产计划中，每天必须生产100个单位的产品，但是到了1月10日，就判断出了2月份必须每天生产120个单位的产品。
这种情况下，从1月11日开始就每天生产105个或107个单位的产品，以应对事态的变化。
对于作业人员来说，因为有足够的时间应对产品数量的变化，不易出现不适应现象。
而对于整个生产线来说，容易实现均衡生产。
如果市场需求变化的幅度在10％左右的话，可以保持现有的生产线步调而无需重新调整。