教练式领导力思维导图
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职业经理人的终身修炼课程思维导图-知犀思维导图
理论联系实际
竞争环境
快速反应
竞争对手
速度是21世纪最新的商业货币
四种不争的职业境界
不与员工争利 不与下级争权 不与同级争功 不与上级争名
忠诚与团队组织 信用礼尚与客户 谦虚谨慎与同事 宽容仁义与员工 刻苦敬业与自我
五项道德修炼
文化
观念
心态
六项决定意识
行为
习惯
未来
自我学习能力 领导创新能力 心理自律调节 整体运筹决策 人际关系沟通 帮助他人成长
七项能力的提高
满意 需求 成本 增值 速度 成果 贡献 责任
服务顾客 面向市场 经营管理 结盟厂家 营销运筹 领导团队 承担职务 分配权力
营销网络的八个经营向导
职业经理人的终身修炼课程
一个正确的方向
关键环节 随时随地
事业发展 自身工作 做正确的事 做最有价值的事
两个统一原则
个人发展与团队发展 现实利益与未来利益
独立价值 共有价值 共同愿境 现实的理想主义
三个学习的关键
成功
研究过程和方式
失败
提高自省能力
不断地创新积极进取
感悟
书本学习 知行合一
领导力学习地图手册
课程目标
提升干部对于员工管理的实战能力 课程大纲
一、主管如何承上启下
1.管理干部在组织中扮演的角色与职责 2.培养管理干部应有价值观、目标与管理信念 3.管理的本质及其重要性 4.如何在实务运作上发挥管理干部的功能 5.管理干部应具备的管理技巧 二、案例研讨
上集部分：
1.如何处理环绕自已周围的耳语、是非 2.如何处理部属的过失行为 3.如何有效进行工作教导 4.如何处理部属的特别请求 5.如何处理部属请调部门，及士气低落的问题 6.如何执行一项新政策 7.如何赞美、激励部属 8.如何为部属订定工作目标 9.如何处理部属扭曲政策的本意 10.如何处理事态严重的员工 11.如何处理新旧人员的冲突问题 12.如何面对部属热心公益而忽略工作的问题 13.如何面对部属消极、不合作的工作态度 14.如何处理部属培育发展的问题
（一） 如何与上司共事
．上司类型分析与因应之道
．与上司共事的禁忌
．下对上的沟通技巧
．如何争取上司的赏识
．如何成为上司的得力助手
．测验：上司类型分析
（二）向上管理高尔夫实战及教战守策讲解
1.如何面对越级指挥的上司？ 2.如何在上司发言后提出意见补充？ 3.如何面对上司与上司之间的意见冲突？ 4.如何面对吹毛求疵的上司？ 5.如何面对善变的上司？ 6.如何面对好好先生的上司？ 7.如何面对果决明快的上司？ 8.如何面对外行领导的新主管？ 9.如何向上司推销自己的好点子？ 10.如何面对上司的人事安排？ 11.如何面对与上司的意见冲突？ 12.如何代理上司的职务？ 13.如何向上司提建议案或报告书？ 14.如何阻止上司错误决策？ 15.如何面对完全内行的上司？ 16.如何面对上司的苛刻要求？ 17.如何与上司进行工作绩效面谈？ 18.如何面对上司交付过多且无法承担的工作？
《教练型领导力》PPT课件
团队组织领导
齐眉棒活动
思考问题： 在这个活动中，你们是一个团队还是一个人在做？ 当出现意见分歧的时候，你们都采取了什么措施？ 是否有人站出来主持这个活动，带领大家完成？ 团队中是否需要一个领导人？ 团队的协调为什么这么困难？ 你们成功完成任务了吗？为什么？
Copyright © 2006 永 道生活教练工作室
Inner Belief
Communication Inner Value
团队激励 Motivation
问题解决
Problem Solution
核
心
信
团队决策
念
Team Decision
明确角色与分工 Defined Roles
Learn团ing队&学D习Coe与p道vyer生发ilog活h展pt教m练©e工n20作t0室6 永
决定。
Copyright © 2006 永
道生活教练工作室
团队信任
地面足球
思考问题： 你们对自己走路的速度满意吗？为什么？ 你是否相信搭档的指令？ 当你的搭档没有按照你的指令行动的时候，你的感受如
何？ 当你被绊倒的时候，你是怎么想的？ 为了赢得比赛，你们都做采取了哪些好的办法？有什么
体会？
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团队信任
团队成员如何能做到信任？是什么使有些人看起来值得信任呢？
你认为是值得信任的时候，别人未必也这么认为，因为每个人的价 值观不一样。
所以在团队中建立信任时，既要了解自己的价值观，也要了解别人 的价值观。
有助于建立信任的言行： 关心、在乎 能力 持续性 勇气 承诺 沟通 坦诚
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教练型管理者培训课件(PPT 45张)
-进程将通过什么来得到现实？
-有哪些衡量工具可以评估进程？ -何时是跟进的恰当时机？ -届时应该发生什么情况？ -我应该说些什么或做些什么以确保我们双 方都了解接下来的步骤？
步骤4：强化 • • • 表达对教练对象能力的信心 安排一次跟进会谈以评议进程 跟进以监督进程
如何做一名教练
教练三大武器：
聆听
做一名“教练”
如何做一名教练
全球第一CEO杰克•韦尔奇：最好的领导人实际上是教练。
• 一个下午，韦尔奇先生平静地接受杨澜的专访，在谈及退休后的打算时， 答：“我只想静静地做一名企业教练”。意料之外，情理之中。 韦尔奇先生对于“教练”的精辟阐释：
“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么，它只跟人有关。没有最好的
运动员你就不会有最好的球队，企业队伍也是如此――最好的领导人实际 上是教练！” “一个经理人要有一颗更开放的心，过去人们总是认为经理人理当比属下 知道的多一些，这种老观念已经不合时宜了。未来的领导者是提出问题、 加以讨论、然后解决它们。他们依赖的是互信而非控制，因此管理人要做 的是真诚坦率的沟通，领导人要成为部属的教练而非牵绊者。”
发问
回应
如何做一名教练——聆听
案例：
有一位章小姐，因为一些个人习惯问题，特别不喜欢同一个办公室的某个先生，平时总是避免跟他合作，甚至， 一接到找他的电话就说他人不在，弄到后来该办公室人际一点不和谐，严重影响了工作绩效。 章小姐的上级吴总是一位教练。当吴总得知章小姐的情况，便和章小姐有了这样一次对话。 吴总：“小章，你喜欢吃榴莲吗？” 章小姐：“不喜欢。”
教练角色（续）
• 一面镜子
– 反映被教练者的心态、行为和实况
• 催化剂
– 挖掘潜能、提升个人和组织的表 现，加速其发展。
唐光照《从管理高手到教练式领导者》学习课件
精
3、意识能级
1）重新认知马斯洛的需求层次理论 2）创新求变的马歇尔动机层次理论 3）运用意识能级工具影响员工能量
精
1）重新认知马斯洛的需求层次理论
精
+8
2）创
自我超越
+7
新求变
+6
的马歇
自我实现
+5 +4
尔动机 尊重需求
+3 +2
层次理
+1
论
归属需求
—1 —2
—3
安全需求
—4
—5
—6
生存需求
精
2）关系管理
社会能力之二：这些能力决定我们如何处理关系
① 富于启迪的领导：借助一个令人无法抗拒的愿景进行员 工指导，并且提供组织动能
② 扩大影响力：为达成组织目标运用一系列手段与策略 ③ 培养其他人：经过意见反馈和指导来支撑其他人的能力 ④ 改革催化剂：在一个新的方向上开拓、管理、领导 ⑤ 冲突管理：及时解决争议，且持有长久的忍耐力 ⑥ 团队合作：具有协作意识以及团队构建力
精
1、领导自我
1）自我意识 2）自我管理 只有成功地领导自我，才有资格领导他人
精
1）自我意识
领导个人能力之一：决定我们将如何有效地管理我 们自己
① 情感方面的自我意识：了解自己的情绪，并且认识 它们的影响；运用“内部感觉”来指导自己的决定
② 能正确的进行自我评估：了解自己的长处和短处 ③ 自信、自尊、自爱：对于自我价值和能力拥有一个
精
命令型领导
如何建立共鸣：通常在紧急状态下为能人们 指出明确的方向而消除恐惧、减轻压力。
对氛围的影响：因为时常被强势者误用， 因 此会产生高度负面的影响。
3、意识能级
1）重新认知马斯洛的需求层次理论 2）创新求变的马歇尔动机层次理论 3）运用意识能级工具影响员工能量
精
1）重新认知马斯洛的需求层次理论
精
+8
2）创
自我超越
+7
新求变
+6
的马歇
自我实现
+5 +4
尔动机 尊重需求
+3 +2
层次理
+1
论
归属需求
—1 —2
—3
安全需求
—4
—5
—6
生存需求
精
2）关系管理
社会能力之二：这些能力决定我们如何处理关系
① 富于启迪的领导：借助一个令人无法抗拒的愿景进行员 工指导，并且提供组织动能
② 扩大影响力：为达成组织目标运用一系列手段与策略 ③ 培养其他人：经过意见反馈和指导来支撑其他人的能力 ④ 改革催化剂：在一个新的方向上开拓、管理、领导 ⑤ 冲突管理：及时解决争议，且持有长久的忍耐力 ⑥ 团队合作：具有协作意识以及团队构建力
精
1、领导自我
1）自我意识 2）自我管理 只有成功地领导自我，才有资格领导他人
精
1）自我意识
领导个人能力之一：决定我们将如何有效地管理我 们自己
① 情感方面的自我意识：了解自己的情绪，并且认识 它们的影响；运用“内部感觉”来指导自己的决定
② 能正确的进行自我评估：了解自己的长处和短处 ③ 自信、自尊、自爱：对于自我价值和能力拥有一个
精
命令型领导
如何建立共鸣：通常在紧急状态下为能人们 指出明确的方向而消除恐惧、减轻压力。
对氛围的影响：因为时常被强势者误用， 因 此会产生高度负面的影响。
《教练型领导力》PPT课件
为什么要团队合作？
内因：
外因：提高工作质量顾的期望越来越高提高工作效率
市场日趋复杂
增加员工士气
商业环境飞速发展
降低管理成本
竞争压力增加
为什么要在团队中工作？
比个人能做更明智的决策
处理更复杂的问题，因为团队拥有更多的专家和资源
根据队员的特长分担任务与责任，一个人显然不行
通过相互学习，促进个人技能的迅速提升
放在组织的战略目标上。 团队成员之间相互鼓励，相互支持与相互理解。 灵活性——可以使团队成员轮换到其他工作岗位，可以共享或轮换的领导角
色 了解并充分利用每个员工的能力，并了解他们的不足。 互相信任——将知识、经验、好的想法都用在如何使团队更加有效地发挥作
用上，鼓励成员之间的协作而不是竞争。 共同承担对团队工作结果的责任——分享荣誉，出现问题不推卸责任。 连贯性——团队成员的工作有一个连贯性，从而可以发挥出他们的潜力。
团队提供实现目标所需要的信息、创意和经理。他们担任诸如顾 问、协调和程序控制之类的创造、管理性工作以完成团队任务。 关系角色——确立关系角色是为了增强团队的凝聚力和效率。这类 角色建立和维持团队中的人际关系并保持以团队为中心的气氛。 关系角色担任诸如协调者、倡议者以及和事老这类调节人与气氛 的特定角色。
等边三角形活动
思考问题：
• 突破固有思维，创造团队可能性。
有助于建立信任的言行： 关心、在乎 能力 持续性 勇气 承诺 沟通 坦诚
团队组织领导
齐眉棒活动
思考问题： 在这个活动中，你们是一个团队还是一个人在做？ 当出现意见分歧的时候，你们都采取了什么措施？ 是否有人站出来主持这个活动，带领大家完成？ 团队中是否需要一个领导人？ 团队的协调为什么这么困难？ 你们成功完成任务了吗？为什么？
领导力培训课件ppt
深度倾听3R步骤 - 反应
点头
微笑
目光 接触
重复 关键词
肢体 同步
记录
深度倾听3R步骤 - 确认
让我来明确一下………是吗？ 你的意思是…….是吗？ 换句话说就是………是吗？ 据我了解，你觉得………是吗？ 所以，你认为………是吗？
有力提问的定义
1 激发被指导者自发性思考 2 帮助被指导者自行找到解决方法 3 提高被指导者解决问题的能力
Rephrase
确认
向对方表示你已经 与对方产生共鸣
深度倾听3R步骤 - 接收
过早出现以下行为，会阻碍倾听
建议
我想你应该..……. 如果你这么做，你将会得到很大的好处
安慰
这不是你的错，你已经尽最大努力了。 哦，你这可怜的人………
批判
高兴一点，为这件事难过值得吗？ 像你这样的人，还想………
询问
这种情况是什么时候开始的？ 你有没有想过为什么会这样呢？
在这一阶段，管理者多数关注“事”而忽略了 “人”，这就是在什么样的环境下做什么样的事。
工具4 – 平衡轮
个人 成长
朋友
自我 实现
职业 发展
财务 状况
平衡轮
健康
家庭
娱乐 休闲
1 目标的实现需要很多相关重要方面的支持
2 要想实现目标，每个相关重要方面需要平衡发展
3
平衡轮就像是一架照相机，可以拍摄在某一个时刻，
教练的定义
教练是运用对话技术支持个人实现组织目标的协作过程
关键行为模式是对话&沟通
对话 技术
支援被指导者解决问题， 支持 而非代替
教练为一对一服务， 改变从个人开始 个人
组织 结果导向， 目标 更关注组织目标实现
教练式领导力-情境领导教材(PPT72张)
领导力培训
指
挥
S2：高支持/高指示
告知工作目标及具体要求 • 解释决策并核对员工对工作的理解 • 通过劝服让员工接受 • 双向沟通，给员工澄清或陈述的机会 • 由领导者做决策 • 说明员工职责要求 • 通过问问题确认能力水平 • 肯定员工的小小进步
•
领导力培训
教 导
S3：高支持/低指示
支 持
领导力培训
突出一个主题我们要谈什么发现收集的数据具体描述举例说明现状提问以了解促进发现问题的本质不要推断和假设讨论双方的需求期望兴趣标准远景了解对方的观点促进对话双向交流避免累积和翻老账准备处理借口领导力培训领导力培训引发改变的动机重新认识问题的严重性形成改变的动机反省和重新思考打破对现状的满足建设性的压力感觉到需要改变建立影响establishimpact步骤建立影响步骤建立影响目前的做法会导致什么样的结果刺激或唤起而不是激怒和强迫播下影响的种子检验理解和接受程度领导力培训领导力培训制定计划initiateplan现在我们做什么生成计划理性的用脑协同合作让计划自然浮现多种选择有创意共同协商记录下来步骤制定计划步骤制定计划勿使用职务权威
否
不确定？将工作分为更细致的活动
是的
态
没有 是的 自信 并且/ 或 有动力 R3
有能力 没意愿 或不安
没有
高 R4
有能力 有意愿 并自信
中 R2
没能力 有意愿 或自信
低
R1
没能力 没意愿 或不安
领导力培训
关于员工状态的提示
• 要“工作明确”
• • • • • • • 针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） 问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” 对员工的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美！
指
挥
S2：高支持/高指示
告知工作目标及具体要求 • 解释决策并核对员工对工作的理解 • 通过劝服让员工接受 • 双向沟通，给员工澄清或陈述的机会 • 由领导者做决策 • 说明员工职责要求 • 通过问问题确认能力水平 • 肯定员工的小小进步
•
领导力培训
教 导
S3：高支持/低指示
支 持
领导力培训
突出一个主题我们要谈什么发现收集的数据具体描述举例说明现状提问以了解促进发现问题的本质不要推断和假设讨论双方的需求期望兴趣标准远景了解对方的观点促进对话双向交流避免累积和翻老账准备处理借口领导力培训领导力培训引发改变的动机重新认识问题的严重性形成改变的动机反省和重新思考打破对现状的满足建设性的压力感觉到需要改变建立影响establishimpact步骤建立影响步骤建立影响目前的做法会导致什么样的结果刺激或唤起而不是激怒和强迫播下影响的种子检验理解和接受程度领导力培训领导力培训制定计划initiateplan现在我们做什么生成计划理性的用脑协同合作让计划自然浮现多种选择有创意共同协商记录下来步骤制定计划步骤制定计划勿使用职务权威
否
不确定？将工作分为更细致的活动
是的
态
没有 是的 自信 并且/ 或 有动力 R3
有能力 没意愿 或不安
没有
高 R4
有能力 有意愿 并自信
中 R2
没能力 有意愿 或自信
低
R1
没能力 没意愿 或不安
领导力培训
关于员工状态的提示
• 要“工作明确”
• • • • • • • 针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） 问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” 对员工的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美！