翻译项目风险管理应转变成项目不确定性管理
翻译项目管理考试题及答案
翻译项目管理考试题及答案一、单项选择题（每题2分，共20分）1. 翻译项目管理中，项目负责人的主要责任是（）。
A. 翻译文本的校对B. 翻译任务的分配C. 翻译质量的控制D. 翻译进度的监督答案：D2. 在翻译项目中，以下哪项不是翻译质量控制的关键环节？（）。
A. 翻译初稿的审核B. 翻译术语的一致性C. 翻译文本的格式调整D. 翻译文本的校对和修改答案：C3. 翻译项目中的术语管理，主要目的是（）。
A. 确保翻译文本的可读性B. 确保翻译文本的一致性C. 确保翻译文本的准确性D. 确保翻译文本的专业性答案：B4. 翻译项目中，以下哪项不是翻译进度管理的内容？（）。
A. 翻译任务的分配B. 翻译进度的跟踪C. 翻译资源的配置D. 翻译文本的校对答案：D5. 在翻译项目管理中，风险管理的主要目的是（）。
A. 识别潜在的风险B. 评估风险的影响C. 制定风险应对措施D. 所有以上选项答案：D6. 翻译项目中，以下哪项不是项目沟通管理的内容？（）。
A. 项目团队的沟通B. 项目干系人的沟通C. 项目进度的汇报D. 项目成本的核算答案：D7. 翻译项目中，以下哪项不是项目资源管理的内容？（）。
A. 翻译人员的分配B. 翻译工具的选择C. 翻译材料的准备D. 翻译质量的评估答案：D8. 在翻译项目管理中，以下哪项不是项目范围管理的内容？（）。
A. 确定项目目标B. 定义项目任务C. 制定项目计划D. 项目进度的跟踪答案：D9. 翻译项目中，以下哪项不是项目时间管理的内容？（）。
A. 项目时间的估算B. 项目时间的安排C. 项目时间的控制D. 项目成本的核算答案：D10. 在翻译项目管理中，以下哪项不是项目成本管理的内容？（）。
A. 项目预算的制定B. 项目成本的控制C. 项目成本的核算D. 项目质量的评估答案：D二、多项选择题（每题3分，共15分）11. 翻译项目管理中，以下哪些因素会影响翻译进度？（）。
项目风险管理简介(英文版)
Develop An Effective Mitigating Strategy
More often than not, a risk will require multiple actions to be effectively mitigated.
Analysis often reveals that the same mitigating action is assigned to a variety of risks; another indication that the true risk has not yet been properly identified.
Risk logs quickly become unmanageable because of their size.
Identify Risks
This problem will not only cause schedule delays, budget overruns, poor quality, etc., but also lead the project team to lose confidence in their ability to effectively mitigate risk.
Avoid the risk. Do something to remove it. Use another supplier for example.
Transfer the risk. Make someone else responsible. Mitigate the risk. Take actions to lessen the impact
Now
Introduction
项目管理名词解释
、名词解释1. 项目项目是为创造某种独特产品或服务的一次性努力。
项目特征：目标性、独特性、一次性、渐进明细、生命周期属性、冲突属性、多目标属性2. 项目管理定义1：项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导、控制＆协调，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
定义2（PMI ）：项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目的各种活动之中，以满足或超出项目干系人的要求和期望。
3. 项目风险管理风险管理是对项目风险进行识别、评估和应对的系统的过程。
它包括把对于项目目标而言正面事件的概率和影响结果扩到最大和把负面事件的概率和影响减少到最小。
4. 项目成本管理项目成本管理包括为保障项目实际发生成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。
5. 项目采购管理项目采购管理包含为达到项目范围而从执行组织外部获取货物和服务所需的过程。
Procureme nt Pla nning —采购计戈USolicitation Planning -询价计划Solicitation -询价Source Selection -供方选择Con tract Admi nistrati on —合同管理Con tract Closeout -合同收尾6. 项目范围管理项目范围管理是保证项目范围所规定的工作得以顺利完成所需要的所有管理过程。
7. 项目沟通项目管理是一个协同的工作，需要有效的沟通，通过适当和及时地生成、采集、储存、处理和发布有关的项目信息，确保适当的项目干系人能够在适当的时间适当的地点以适当的方式获得正确的信息的管理过程和活动。
8. 简述风险应对的四种技术和工具访谈法.头脑风暴.德尔非法（Delphi ）.SWOT：9.单代号网络图、双代号网络图用一个圆圈代表一项活动，并将活动名称写在圆圈中。
箭线符号仅用来表示相关活 动之间的顺序，不具有其他意义，因其活动只用一个符号就可代表，故称为单代号网 络图。
如何处理项目中的风险与不确定性
如何处理项目中的风险与不确定性项目管理是一项复杂而又充满挑战的任务。
在项目的执行过程中，风险和不确定性是难以避免的因素。
如果不妥善处理这些问题，项目的成功可能会受到严重影响。
因此，项目管理者需要采取一系列措施来处理项目中的风险和不确定性。
首先，项目管理者应该在项目启动阶段进行全面的风险评估。
他们需要识别出潜在的风险因素，并评估这些风险对项目目标的影响程度。
这个过程需要与项目团队和相关利益相关者进行广泛的讨论和合作。
通过这样的评估，项目管理者可以制定出相应的应对措施，以减少风险对项目的影响。
其次，项目管理者需要建立一个有效的风险管理计划。
这个计划应该包括风险的识别、评估、应对和监控等方面。
在识别风险时，项目管理者可以利用专业的工具和技术，如SWOT分析、鱼骨图等，来全面了解项目中可能出现的各种风险。
在评估风险时，他们可以利用定量和定性的方法来确定风险的概率和影响程度。
在应对风险时，项目管理者应该制定相应的应对策略，并明确责任人和时间表。
在监控风险时，他们需要定期评估风险的变化情况，并及时采取相应的措施。
此外，项目管理者还应该加强团队的沟通和协作。
项目中的风险和不确定性往往涉及到各个方面的知识和技能。
只有通过团队的共同努力，才能更好地应对这些问题。
因此，项目管理者需要建立一个良好的团队文化，鼓励成员之间的交流和合作。
他们应该定期组织团队会议和工作坊，让成员们分享他们的观点和经验。
通过这样的交流，项目管理者可以更好地了解团队成员的能力和需求，从而更好地应对项目中的风险和不确定性。
此外，项目管理者还应该积极主动地与利益相关者进行沟通和合作。
利益相关者对项目的成功有着直接的影响。
如果项目管理者能够与他们保持良好的关系，并及时了解他们的需求和关切，就能更好地应对项目中的风险和不确定性。
因此，项目管理者需要建立一个有效的利益相关者管理计划，包括明确利益相关者的角色和责任，定期与他们进行沟通和反馈等。
最后，项目管理者还应该保持积极的心态和灵活的思维。
项目切换计划英语
文章标题Project Transition Planning in EnglishIn the fast-paced and dynamically changing business environment, project transition planning has become a critical aspect of ensuring the smooth and efficient continuation of operational activities. This article delves into the nuances of project transition planning, focusing specifically on the English language context, as it is often the lingua franca in global business collaborations. The initial step in any project transition planning is a thorough understanding of the current project status. This involves a comprehensive analysis of the project's progress, challenges encountered, and the resources allocated. In English, this process is often referred to as a "project audit" or a "status review." The key is to document these findings accurately and concisely, using precise terminology and avoiding any ambiguity.Once the current state is clearly established, the next phase involves mapping out the transition plan. This encompasses identifying the critical tasks that need to becompleted, the timeline for their execution, and the allocation of responsibilities. In English, this is often referred to as "transition roadmap" or "transition checklist." The language used in this phase should be clear and directive, outlining specific actions and deadlines.Communication is a vital aspect of project transition planning, particularly when dealing with a multinational team. Effective communication ensures that all stakeholders are aware of the transition plan, understand their roles, and are able to contribute effectively. The use of clearand unambiguous English is crucial in this regard, as it helps to eliminate misunderstandings and misinterpretations. Moreover, the transition plan should also account for potential risks and challenges that may arise during the transition process. This involves conducting a risk assessment, identifying potential pitfalls, and devising mitigation strategies. In English, this is typicallyreferred to as "risk management" or "contingency planning." The language used in this context should be analytical and problem-solving oriented.The final stage of project transition planning involves the monitoring and evaluation of the transition process. This ensures that the plan is being executed as intended and any deviations are addressed promptly. The use of quantitative and qualitative metrics in English helps to objectively assess the progress and effectiveness of the transition plan.In conclusion, project transition planning is a comprehensive and multifaceted process that requires a high degree of precision and clarity in communication. The use of English, as a global language, plays a pivotal role in ensuring that all stakeholders are on the same page andthat the transition process proceeds smoothly. By following a structured approach and using precise and directive language, organizations can successfully navigate the challenges of project transitions and ensure the continued success of their operational activities.**项目切换计划英语**在快速变化且充满动态的商业环境中，项目切换计划已成为确保运营活动顺利高效进行的关键环节。
项目管理中的项目风险与不确定性
项目管理中的项目风险与不确定性在项目管理中，项目风险和不确定性是无法回避的现实。
项目风险是指不确定性事件发生时可能带来的负面影响，而不确定性则表示对项目结果的无法确定性。
1. 背景介绍在开始探讨项目风险和不确定性之前，让我们了解一下项目管理的背景和重要性。
项目是一项具体且独特的工作，旨在实现特定的目标。
项目管理的目的是有效地规划、组织、指导和控制项目的各个方面，以确保项目能够按时、按预算和符合质量要求完成。
2. 项目风险项目风险是项目管理中的常见挑战之一。
它可以是内部因素（例如技术问题、资源不足等）或外部因素（例如市场变化、法规变化等）的结果。
项目经理需要识别、评估和应对这些潜在风险，以减小对项目目标的影响。
2.1 风险识别风险识别是项目管理中的第一步。
项目团队需要全面审查项目的各个方面，并识别出可能出现的风险。
这可以通过头脑风暴会议、专家意见、历史数据分析等方法来完成。
2.2 风险评估一旦风险被识别出来，项目团队需要评估这些风险的潜在影响和发生概率。
这可以通过定性和定量方法来完成。
定性方法包括使用风险矩阵进行优先级排序，而定量方法则涉及对风险进行数值评估，例如使用风险价值分析（RVA）方法。
2.3 风险应对项目团队需要开发一套风险应对计划，以应对已识别的风险。
这涉及确定减轻风险的方法，制定备选方案以及为风险事件准备预案。
通过采取适当的风险管理措施，可以最大程度地减小风险对项目目标的影响。
3. 不确定性项目管理中的另一个重要概念是不确定性。
不确定性表示对项目结果的无法确定性。
它可能来自各种因素，如技术复杂性、市场变化、政治环境等。
项目经理需要认识到不确定性的存在，并制定相应的策略来应对它。
3.1 不确定性的影响不确定性可能对项目造成各种影响。
首先，它可能导致项目进度延误，因为无法准确预测工作完成所需的时间。
其次，不确定性可能导致项目预算超支，因为难以准确估计资源和成本。
最后，不确定性可能影响项目质量，因为无法准确预测所需的质量标准。
工程管理专业外文文献翻译(中英文)【精选文档】
xxxxxx 大学本科毕业设计外文翻译Project Cost Control: the Way it Works项目成本控制：它的工作方式学院（系）: xxxxxxxxxxxx专业: xxxxxxxx学生姓名: xxxxx学号： xxxxxxxxxx指导教师： xxxxxx评阅教师：完成日期：xxxx大学项目成本控制：它的工作方式在最近的一次咨询任务中，我们意识到对于整个项目成本控制体系是如何设置和应用的,仍有一些缺乏理解。
所以我们决定描述它是如何工作的.理论上，项目成本控制不是很难跟随。
首先，建立一组参考基线。
然后，随着工作的深入，监控工作,分析研究结果,预测最终结果并比较参考基准。
如果最终的结果不令人满意，那么你要对正在进行的工作进行必要的调整，并在合适的时间间隔重复。
如果最终的结果确实不符合基线计划，你可能不得不改变计划.更有可能的是，会 (或已经) 有范围变更来改变参考基线，这意味着每次出现这种情况你必须改变基线计划。
但在实践中，项目成本控制要困难得多，通过项目数量无法控制成本也证明了这一点。
正如我们将看到的，它还需要大量的工作，我们不妨从一开始启用它。
所以，要跟随项目成本控制在整个项目的生命周期.同时，我们会利用这一机会来指出几个重要文件的适当的地方。
其中包括商业案例，请求（资本)拨款（执行），工作包和工作分解结构，项目章程（或摘要),项目预算或成本计划、挣值和成本基线。
所有这些有助于提高这个组织的有效地控制项目成本的能力。
业务用例和应用程序（执行）的资金重要的是要注意，当负责的管理者对于项目应如何通过项目生命周期展开有很好的理解时,项目成本控制才是最有效的。
这意味着他们在主要阶段的关键决策点之间行使职责。
他们还必须识别项目风险管理的重要性，至少可以确定并计划阻止最明显的潜在风险事件。
在项目的概念阶段•每个项目始于确定的机会或需要的人.通常是有着重要性和影响力的人,如果项目继续,这个人往往成为项目的赞助。
境外工程项目的风险管理
境外工程项目的风险管理【摘要】随着“走出去”战略的深入实施，集团公司的工程企业赴海外承包工程项目的案例在不断增加，建设工程的国际化接轨程度也越来越高。
由于境外工程项目具有技术含量高、可变因素多、资金投入大、建设周期长、失控风险大等特点，决定了境外工程项目的高风险性。
此外，由于世界各国的政治法律制度、经济发展水平、文化传统条件等不尽相同，因此影响工程承包的可变因素大大增多，不确定性增强，这进一步提高了承包境外工程项目的风险。
为此，在境外工程项目中引入风险管理的目的正是运用风险管理手段来减少境外工程项目中的不确定性及其所带来的相应损失，以确保境外工程项目目标的顺利实现。
【关键词】境外工程项目不确定性风险管理承包境外工程项目历来被认为是一项“风险事业”，伴随的众多风险因素不仅涉及到项目所在国的政治经济形势，法律法规规定，而且会遇到不同的业主、不同的技术规范和标准、不同的气候地理条件。
因此，为了控制项目风险，最大程度地减少和避免经济损失，有必要对准备实施的境外工程项目进行充分的调查研究和可行性分析，从而事先寻找到控制风险、减少损失的对策。
本文对正在实施的境外工程项目进行风险管理的研究，探讨并促进提高风险意识，有效防控并降低境外工程项目的经营风险。
1 境外工程项目风险管理概述境外工程项目具有规模大、建设周期长、技术标准要求高、EP、EC、EPC、EPCM等工程模式应用多样化、不确定性强等特点，而且极易受到国际政治经济形势的影响，对承包商来说，风险无处不在，无时不有。
就一个项目来说，从咨询、融资、招标、投标、施工、监理等各阶段或环节的主要参与者（雇主、工程师、承包商、分包商、供应商等）来自不止一个国家（或地区），它一般是需要按照国际上通用的项目管理模式对项目全过程进行管理，这就使得境外工程项目的风险除了具有一般工程项目风险的普遍性、独特性、不可避免性和可变性等特点外，还具有其复杂性、国别性和全球性的特点。
境外工程项目所面临的风险种类繁多，各种风险之间的相互关系错综复杂。
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项目风险管理应转变成项目不确定性管理摘要：本文认为，所有现行的项目风险管理流程都使得项目不确定性管理的重点受到了限制。
这一方面是由于“风险’意味着存在威胁；另一方面是因为，“风险”通常是和“事故”联系在一起的，很少被理解为众多不确定性的广泛来源。
本文阐述了产生这种观点的原因，同时本文也表明，重视“不确定性”而不是威胁，可以提高项目风险管理的绩效。
不确定性管理与风险管理的一个重要的区别是：它包括风险管理，但又不局限于对风险的管理，它同时增加了对机会的管理。
本文概述了，在哪些情况下，可能修改项目风险管理流程，以利于项目的不确定性管理。
关键词：风险管理，不确定性管理，机会管理1导言本文认为，现行的项目风险管理（PRM）流程的重点太局限，这限制了它对提高项目管理实践的贡献，从而也影响了项目的绩效。
笔者认为，有必要从更广泛的角度来关注不确定性的管理。
格林(Green) 最近发表的一篇文章作出了相关论述。
他的项目风险管理特性就是“主要关注定量技术”的观点只是片面之词，笔者并不赞同他的观点。
格林关注的是，现有的风险管理技术，很不重视利益相关者互动所引起的不确定性，这些不确定性“体现于建设项目和客户端组织之间的战略界面”。
格林主张将弗兰德（Friend）和希克林（Hickling）的“战略选择”思想与项目的不确定性相结合，目的是通过构思与工作环境、指导价值和相关决定相联系的三种类型的不确定性，来帮助决策过程。
笔者是赞同格林的主张的。
此外作为一个通用框架，战略选择方法当然也能够在项目管理的范围内有效地部署管理活动。
但是作为一个通用的流程，战略选择缺乏对项目管理问题的重点关注。
笔者认为，与其使用这种方法来提高项目的不确定性管理，不如将现行的项目风险管理流程转变成项目的不确定性管理。
这个框架可以在适当的时候使用战略决策思想。
这将发扬和增加现行项目风险管理的优点。
重要的是，它也将有助于对现行项目管理不处理的，但与项目有关的，不确定性和相关管理问题的直接关注。
笔者已经根据咨询工作中出现的问题、现行技术的进步和项目管理者们对这方面的理解和实践，朝着这一方向研究了好几年。
然而，本文提出的论点和建议还没有得到广泛的验证。
本文提出这些观点是为了激发起大家的辩论，同时也鼓励大家用实践来检验这些观点。
本文以研究“风险”一词是怎样导致项目不确定性管理的重点受到限制开始。
在文章的中间部分，定义了一些在项目中需要处理的，基本种类的不确定性。
文章的结尾部分，概述了如何改进项目风险管理流程，做到既能避免重点受限制，又能处理来源更广泛的不确定性。
2 术语“风险”存在的问题在字典的解释中，“风险”是指：“危险，不良的后果，损失，受到伤害或损失的可能性”（《简明牛津词典》）。
这些定义说明，“风险”通常用来指某个事件，某项成果的性质或其原因的不确定性。
在一篇被广泛引用的题为《风险对策》的娱乐性文章中，杜威（Dowie）令人信服地主张：干脆彻底放弃使用“风险”一词。
“只是真的没有这个必要”，杜威认为“风险”是改进决策和方针的障碍。
一方面，它广泛的模糊用法，一直影响识别和评价有关证据两者之间的区分；另一方面，影响引出和处理必要的价值判断。
由于“风险”一直伴随着不确定的价值判断，它否定了所有的可能性；又因为其包含的不确定的概率判断，它又否定了所有的价值判断。
尽管笔者并不赞成，杜威完全放弃使用“风险”一词的观点，但是我们很认可他关注的内容。
我们关注的问题之一源于“风险”意味着逆境，这意味着，项目的风险就会对项目的绩效产生潜在的不利影响，风险的根源是“事情有可能出错”或对项目产生威胁。
与此相联系，项目风险管理似乎是关于如何识别和管理，那些影响项目绩效的威胁。
这种人们广泛认可的关于项目风险管理的观点，具有一定的局限性。
因为它没有考虑对机会的管理，也就是“可能对项目绩效有利的影响”。
在任何特定的决策状况下，威胁和机会通常是并存的，两者都需要进行管理。
重点关注其中一项的同时，决不能忽略对另外一项的管理。
此外，机会和威胁，有时可以分别处理，但他们很少单独存在，就像同一个硬币的的正反两面，一次只能检查出其中的一面，但在抛硬币时，它们是一个整体。
准备行动方案往往可以减少或中和潜在威胁，为增加项目绩效提供了机会。
一味降低威胁，而不考虑相关机会的损失；或者，盲目追求机会，却不考虑相关的威胁；两者都是不明智的。
认识到了这一点，美国项目管理协会（PMI）和英国项目管理协会（APM）发布的指南，收集了大量关于风险的观点。
他们对风险的定义是非常相似的，具体如下：风险：不确定的事件或情况，其一旦发生，将对项目目标产生积极或消极的影响。
风险：一件或一系列的不确定的事件或情况，其一旦发生，将影响到项目目标的实现。
这些定义包括受欢迎的正面影响和不受欢迎的负面影响。
尽管如此，从业者仍然倾向于认为风险主要是负面影响的威胁事项（当事人并非总能够控制得了的趋势），致使项目风险管理只是最基本的威胁管理。
例如，表1列出了PMI指南中关于负面风险的一些参考，威胁方面包括：举例说明负面风险，负面风险的定义，风险对策的描述和概率影响矩阵的应用。
这种参考的优势表明，相对于机会而言，威胁即使不是预先就占优势，至少也是个重点。
这种重视可能导致很难摆脱对风险的通常理解。
我们关注的另一个问题是这些定义涉及到的“事件”或“情况”。
把所有事件的不确定性作为不确定性管理的出发点，同时把不确定性简单的定义为“缺乏确定性”。
3 不确定性管理为了实现机会管理和威胁管理相平衡的期望，相对于人们公认的“威胁管理”和“机会管理”，“不确定性管理”越来越多地得到了优先使用。
然而，不确定性管理包含的不仅仅是风险管理和机会管理的简单相加。
它不只是管理已知的威胁、机会和它们的影响，这是关于如何识别和管理所有的不确定因素。
正是这些不确定性因素，导致了我们的威胁感和机会感。
这意味着，管理者必须先探索和了解项目的不确定性的根源，毫无偏见的区分需不需要管理，然后再设法去管理。
关键问题是了解，在某一项目范围内，哪些不确定性比较重要及其重要原因，哪些不确定性是不重要的。
与大多数项目管理流程相比，这是一个意义重大的变化。
4 不确定性的范围任何项目的不确定性的范围都是相当大的。
大多数项目管理活动都是关于管理不确定性的，从最初的项目构思阶段到最终的项目维护阶段，贯穿整个项目生命周期。
其中包括：安排目前要做的工作，决定将来要做的工作，验收已经完成的工作。
不确定性在日常英语中是指“缺乏确定性”。
这一方面是由于成本、工期或质量等业绩衡量指标所引起的变化；另一方面由于“模糊”，也就是缺乏清晰度，项目的相关执行者的行为不确定，缺乏数据，缺乏详情，缺乏考虑问题的思维，按预先的工作计划解决实际问题，对已知的和未知的偏见，值得付出多大的努力来解决问题的一无所知。
在一个项目范围内，这些种类的不确定性，虽然可能在项目生命周期的任何阶段表现出来，但在项目的构思、设计、规划和实施阶段表现得尤其明显。
在这里，这些方面的缺乏确定性从五个方面为不确定性作出了贡献：项目预算引起的变化，项目预算基础，设计和实施工作，目标和优先事项，以及项目的当事方之间的关系。
所有这些方面的不确定性都很重要，当我们参照下表时，会发现基本事项对于项目的业绩，变得尤其重要。
潜在的变化是主导问题，列在列表的最上方。
但不确定性，而不是变化，成为更具有优势的根本问题列在列表的底部。
与变化相关的不确定性估计涉及其他四个方面，其中的每一个都影响到此列表中后续方面的基础。
4.1 与预期相关的变化不确定性明显的方面是工程的范围，如时间，成本和与具体活动有关的质量。
例如，我们可能不知道，完成特定的活动将需要多少时间和精力。
这种不确定性的原因可能包括以下一个或多个：（1）缺乏对要求的明确规范；（2）新颖性，缺乏或这个特殊活动的经验；（3）复杂的影响因素的数量；（4）和这些影响因素相互之间的依赖关系；（5）特定事件或情况发生的可能性，一旦发生，对活动会有一些（不确定的）影响。
表1对威胁观点的解析风险中威胁的举例威胁占绝大部分的风险，倾向于用“缺乏”无法分配/使用，“不合适”，“短缺”，“中断”，“相互冲突”不可抗力（11.2.1.3）。
核定风险的影响（图11.2），表中列出的许多项都是表示威胁方面的。
对基于威胁的例子的逐一分析（11.2.3.2 / 3，11.5.2.3 / 4，11.5.3.4）。
概念风险按严重程度的描述（11.3.3.2，11.5）。
“影响”是和效果的严重程度联系在一起的。
高风险是不理想的：非线性尺度“反映组织避免高风险的愿望”（11.3.2.2，图11.2）。
说明应对风险的措施的类型（11.5.2）措施分为，风险回避、风险转移、损失控制、风险自留：风险回避：“改变项目计划，以消除风险或产生风险的条件，以保护项目目标不受其影响。
虽然项目团队不能消除所有风险事件，但一些特殊的风险是可以避免的。
”风险转移：“不去预防它（风险)”;“几乎都是缴纳保险金，保险公司来承担风险”。
损失控制：“旨在降低负面风险发生的可能性和/或其引起的不良后果，使其达到可以接受的程度。
及早采取措施，减少风险发生的机会或其对项目的影响，比试图修复风险发生后的残局更有效”；“...可采取的形式...行动，将减少问题”。
概率影响矩阵的使用（11.3.2.2）概率影响矩阵需要排序或一定的基数规模“以确定该项风险是低，中还是高”。
这完全把风险当威胁对待，因为排列机会和威胁的优先顺序，需要更复杂的方法。
取自[4]，段落序号在括号中已标明只有最后这些项目确实涉及与到前面定义的“风险”有关的具体事件或条件。
不确定性的其他来源是对包含的内容缺乏了解，正因为如此，就不那么明显形容为威胁或机会。
4.2 预算基础的不确定性不确定性的一个重要来源是项目各参与方所做的预算基础。
例如，在缺乏充足的相关统计数据，用来“客观”预测事件发生的可能性时，经常需要依赖主观预计。
这些主观判断的依据可能并不明确，但至少能表明这些预测，使这些预测之间易于评价和比较。
预算基础的不确定性可能取决于，做预算者，做预算者所处的角度，做此预算的原因，怎么做的预算和什么时候做的预算，是基于什么资源和经验做的预算，以及预计的任何偏见的程度。
在预算时调整偏差是特别困难的。
偏差可能是有意识的或无意识的，悲观的或乐观的，如果没有数据作为线索，偏差可能有用，也可能没有用。
故意偏向悲观的“保守”预算，可能是系统的源于以前，任意削减项目团队成员提供的预算的管理实践。
这就默认了，管理活动并不明确预算的地位。
如果这种增加和减少预算的循环，未经检查地继续下去，那么后来的预算的不确定性就被放大了，并可能成为相当大的差额。
这种不确定性将进一步加剧，如果相关的活动并不明确，或工期无限延长，或项目变复杂，或做高质量计划的机会受到限制（例如，许多竞争性招标的情况）。