订单流程规范
订单执行流程范文
订单执行流程范文订单执行是指将客户的需求转化为实际产品或服务的过程，它涵盖了从订单接收到完成交付的整个流程。
下面将从订单接收、订单处理、生产管理、发货和售后服务五个方面详细介绍订单执行的流程。
一、订单接收订单接收是订单执行的起点，它包括订单录入、确认和分配等环节。
首先，销售人员需要将客户的需求进行记录和整理，将订单信息录入系统。
然后，订单信息需要进行确认，确保无误并核对与客户的协商一致。
最后，将订单分配给相应的部门或人员进行后续处理。
二、订单处理订单处理是订单执行的核心环节，主要包括订单审核、排产和生产计划制定等。
首先，订单需要进行审核，检查订单的完整性和合规性，确保订单能够顺利执行。
然后，根据订单的紧急程度和交付时间，制定相应的排产计划，安排生产资源，并与供应链管理部门进行协调。
最后，制定详细的生产计划，明确生产目标和计划，并将其传达给生产部门。
三、生产管理生产管理是订单执行的核心环节之一，它包括物料采购、生产调配和生产控制等。
首先，根据生产计划，采购部门需要及时采购所需的原材料和配件，确保生产不会受到物料短缺的影响。
然后，生产部门根据生产计划进行生产调配，合理安排生产线和工人，保证生产进度和质量。
最后，通过生产控制和监控系统对生产过程进行跟踪和监控，及时发现和解决生产中的问题，确保订单能够按时交付。
四、发货发货是订单执行的最后一个环节，也是将产品或服务交付给客户的关键环节。
首先，根据订单的要求和客户的地址，物流部门需要进行合理的物流规划和路线安排，确保产品能够安全、准确地送达客户手中。
然后，进行包装和标识工作，确保产品在运输过程中不受损坏，并能够清晰地显示相关信息。
最后，发货部门需要与客户进行沟通，确认交货时间和地点，并将产品按时送达客户手中。
五、售后服务售后服务是订单执行的最后环节，它是保证客户满意度和品牌形象的重要环节。
在产品交付后，客户可能会出现一些问题或需求，售后服务部门需要及时回应客户的需求，提供技术支持、维修和更换等服务，确保客户对产品满意，并为下一次合作奠定良好基础。
订单配送流程
订单配送流程一、订单接收与处理。
当客户下单后，我们的系统会立即接收到订单信息，并将其分配给相应的处理人员。
处理人员会对订单进行核实，确认商品库存情况，并安排配送计划。
二、商品包装与准备。
在确认订单信息无误后，我们的工作人员会开始进行商品包装与准备工作。
他们会精心包装每一件商品，确保在配送过程中不受损坏。
同时，他们还会对订单进行分拣，将不同的商品进行合理的搭配，以便于后续的配送工作。
三、配送车辆调度。
一旦订单准备就绪，我们会立即安排配送车辆进行取货。
配送车辆的调度会根据订单的地理位置和交通状况进行合理安排，以确保订单能够及时送达客户手中。
四、配送员出发。
当配送车辆到达我们的配送中心后，配送员会立即出发，将订单送达客户指定的地址。
在配送过程中，配送员会严格按照配送路线和时间安排，确保订单能够准时送达。
五、配送过程中的沟通与跟踪。
在配送过程中，我们会通过电话、短信等方式与客户进行沟通，告知订单的配送进度和预计送达时间。
同时，我们也会对配送过程进行实时跟踪，确保订单能够顺利送达，并及时处理可能出现的问题。
六、订单送达与确认。
当订单送达客户手中后，配送员会要求客户进行订单确认。
客户可以对收到的商品进行检查，确认订单是否完整，并在需要时进行签收。
配送员会在确认后将相关信息反馈给我们的系统，以完成订单配送流程。
七、售后服务与反馈。
在订单配送完成后，我们将继续提供售后服务。
客户可以通过我们的客服渠道进行咨询和反馈，我们会及时处理客户的问题和意见，并不断优化我们的配送流程，以提升客户满意度。
通过以上流程，我们可以确保订单的顺利配送，为客户提供高效、可靠的配送服务。
我们始终致力于不断优化配送流程，提升配送效率，以满足客户日益增长的需求。
感谢您选择我们的服务，我们将竭诚为您提供最优质的配送体验。
订单处理的流程
订单处理的流程
订单处理通常包括以下步骤：
1. 订单接收：销售渠道（例如在线商店、电话订购、电子邮件）收到客户的订单。
2. 订单验证：销售团队验证订单的准确性，包括订单内容、价格、付款和发货信息。
3. 库存检查：库存管理人员检查对应商品的可用库存，并确认是否能够满足订单需求。
4. 订单处理：订单完成后，销售渠道向物流部门发送订单信息，包括订单数量、地址和联系人，以及运输方式等要求。
5. 装箱出货：物流团队根据订单内容进行拣货，包装和标记订单，并发起物流部分操作，如运输路线和运输方式。
6. 运输过程：发货后,须跟踪订单的运输过程，包括处理物流公司的询问和跟踪错误。
7. 交货确认：一旦客户收到订单，销售团队会联系客户确认订单是否完好，并要求客户在特定时间内反馈意见或评价。
8. 订单完成：订单完成后，销售团队处理付款和退货审核等后续操作。
生产订单管理制度流程
生产订单管理制度流程一、制度目的为了规范企业生产活动，确保生产订单的及时、准确执行，降低生产成本，提高生产效率，制定生产订单管理制度。
二、制度适用范围本制度适用于企业所有生产订单管理活动，包括订单的接收、分配、执行、跟踪、结算等环节。
三、制度内容1. 生产订单的接收生产订单来源于销售部门，销售部门应提供准确的订单信息，包括订单号、订单数量、交货日期等内容。
生产计划部门接收订单后应及时核实订单信息，确认订单的可执行性，如有问题应及时沟通解决。
2. 生产订单的分配生产订单应根据订单的紧急程度、生产工艺复杂度、生产资源情况等因素进行合理分配。
生产计划部门将订单分配给相应的生产部门，生产部门应根据订单要求，制定详细的生产计划，并及时通知相关人员。
3. 生产订单的执行生产部门按照生产计划的要求，启动生产活动，加工、装配、检验各个环节按照标准程序进行。
生产过程中出现问题应及时汇报，采取有效措施解决，确保订单按时、按质完成。
4. 生产订单的跟踪生产过程中应建立订单跟踪机制，定期对订单的执行情况进行检查、评估，及时发现问题并采取措施加以处理。
如有延迟或其他问题，应及时通知销售部门，并协商解决方案。
5. 生产订单的结算订单完成后，应核实订单与实际产出情况是否相符，及时进行结算。
如有差异，应及时沟通解决，确保订单结算准确无误。
四、制度执行1. 各部门应严格执行生产订单管理制度，确保订单的准确、及时执行。
2. 相关人员要认真履行职责，积极配合，确保订单的顺利完成。
3. 定期对制度执行情况进行检查评估，发现问题及时整改。
五、制度监督企业管理层督促执行生产订单管理制度，定期对制度执行情况进行检查评估，发现问题及时整改。
六、制度修订企业在生产订单管理实践中发现问题，应及时调整、修订相关制度，确保制度与企业实际相适应。
七、总结生产订单管理制度是企业生产活动中的重要环节，通过建立规范的制度，可以提高生产效率，降低生产成本，确保订单按时、按质完成。
订单处理业务流程和管理标准
订单管理办法为有效地对订单履行进行控制,确保保质、保量、按时满足顾客需要,特制订订单相关流程管理办法.本管理办法用语释义：1、常规订单：指产品工艺技术成熟,且现有技术工艺图纸能直接或简单改动后能指导生产的产品订单.2、非常规订单：指根据用户要求需重新进行技术设计的产品；公司虽然生产过,但已停产或多年未生产,市场基本淘汰的老产品；质量要求超出公司常规标准的产品；交付期限紧,且有罚款条款或逾期交货影响公司声誉的订单.一、订单承接管理一流程：订单信息→要求确认→订单评审→商务报价→签订订单购销单→生产指令二管理标准：一要求确认销售内勤在接到经销商订货信息时,应同顾客经销商就产品的订货要求规格、型号、数量、技术和质量要求,以及交货期进行确认,确保顾客的要求准确无误；获得成套产品等工程项目业务信息,应了解项目相关信息,并进行登记.二订单评审1、常规订单由内勤与生产部、物控部进行交货期可能性评审,可行的则进行商务报价；不可能的则与客户进行沟通,能否适当延期,客户不能延期的,呈送产品公司总经理或副总经理核准不接订单.2、非常规订单由内勤与设计部、生产部、物控部进行交货期可能性评审,可行的则进行商务报价；不可能的则与客户进行沟通,能否适当延期,客户不能延期的,呈送产品公司总经理或副总经理核准不接订单.三商务报价1、常规订单按公司报价表执行2、非常规订单视情况按异型更改标准收费四签订订单购销单订单购销单由销售内勤拟定,经销商确认签字,付款后订单正式生效.五生产指令1、订单购销单经双方签订后,销售部销售内勤应及时4小时内,准确下达生产指令单通知单到ERP系统内.2、所有订单购销单履行过程中用户有更改的,销售员、销售内勤应在接到用户更改通知的第一时间内一般为30分钟内,根据更改情况作出反映：1对产品要求的小范围或局部的更改,不涉及产品结构变化或主要元件变动,且不影响原生产计划时,填写合同订单更改通知单,通知产品公司的生产部经理,生产部经理应负责在接到通知后的第一时间同上流转相关涉及部门进行调整,避免不必要的损失.2当产品要求的更改或修订影响原生产交货期计划时,应报告部门领导同时通报产品公司的生产部经理重新进行交货期评审,并将结果尽快与客户取得联系,争取延迟交货时间,并将结果以合同订单更改通知单的形式下达产品公司的生产部经理.3当涉及产品结构变化或主要元件变动,应报告部门领导同时通报产品公司的生产部经理按非常规订单评审管理要求,重新组织相关部门进行评审,必要时补签相关合同增加合同价等,并将结果以合同订单更改通知单的形式下达产品公司的生产部经理.二、订单生产管理一流程：生产指令→生产计划→过程管控→完成入库二管理标准：一计划管理1、产品公司生产部经理在接到生产指令通知单后,应及时进行订单完成所需工作任务的分解成套产品在24小时内、其它产品在4小时内：常规产品可与工段车间领导直接进行必要时请技术部门参加,在检查核实库存配件情况下,制订生产计划,包括技术设计如需、配套件生产协作、配件采购、装配开始和完成、包装计划,计划要求有完成的时间要求.计划表参考附表.非常规产品要召开由技术、工段车间、采购部门领导,必要时请质量部门领导参加的计划协调会,制订订单生产计划,包括技术设计、配套生产协作、配件采购、装配开始和完成计划,计划要求有工作任务完成的时间要求.计划表参考附表.生产协作加工需按设计图纸进行的,图纸应和指令单同时下达,为赶时间需提前准备的急件,可事先电话通知.2、金加工、包装木箱加工协作服务公司生产部经理接到生产协作指令通知单后,与工段车间领导必要时请技术部门参加,在检查核实库存配件、原材料情况下,制订各工段、工序生产计划,明确各制订各工段、工序的开始作业和完成时间,以及采购计划明确到货时间.计划表参考附表.3、采购部门领导接到计划后,应及时组织核实集团公司所有库存情况,如通过公司间调拨可解决的,则办理调拨手续；需采购的,则根据采购计划和采购单规范进行订货,并制定采购进货进度计划表.采购数量如有调整减少的需与计划下达部门沟通后方可.4、技术设计部门领导接到计划后,应根据已有任务,合理安排分工,制订需要的进度计划.5、相关部门对任务计划完成时间有异议的应当时或接计划后1个工作日内向计划下达部门提出,以利计划的切实可行.计划下达部门不能协调的,本公司内部由该公司总经理载定,跨公司的报所提异议公司总经理载定.影响原计划交货期的,生产部经理应将调整后的交货期通知合同订单管理部,以便与客户联系沟通,争取延迟交货时间.6、因公司产能和其它特发问题,经计划编排不能全部按期完成订单,需调整订单生产计划或次序的,由生产部经理和销售管理中心合同订单管理部经理商定.并将调整后的计划下发相关部门.7、公司之间工作完成的界定,除不需及时表面处理的铜材加工件外,其它以电镀、喷塑后送达下达协作任务的公司仓库为准；采购件以到达公司仓库为准；技术设计以无明显差错,能满足指导生产为准；产成品按产品出厂包装要求包装完毕入库为准.二过程管控1、销售管理中心合同订单管理部根据合同和经评审确认的交货期,提前2-3天进行跟单管理,了解生产实际进度情况,与计划有差异时应要求生产部门领导采取措施补救,必要时上报该公司总经理,要求督促协调落实.若确实无法按时交货则尽快与客户沟通,取得客户理解,并将最后交货期限以“催促单”的形式通报生产部经理及该公司总经理或生产副总.2、各公司生产部1部经理应根据生产计划,提前1-2天提醒和督促工段车间领导进行生产前准备工作人、机、物协作、采购、设计等计划执行进度等的检查,以保证生产计划的实施.若有问题,则应联系相关部门、人员采取应对措施及时解决,必要时下发“跨部门工作联系单”,明确要求解决的问题和时间要求. 2生产部门领导每天应巡检本部门工段、车间计划实施的进度、质量、数量情况,发现差异,应采取补救措施如拆分为多道岗位工序生产、临时调岗增加生产人员、加班、增加生产量等,保证计划按时、保质、保量完成. 3当特殊零件无法购得现货,也无法自制时或集团子公司协作不能保证产品按期交货时,以及因人员、设备原因,自制不能按计划完成时,产品公司总经理可考虑进行外协,报集团总经理核批.4经采取补救加班、外协等措施,确实不能按期解决问题,影响计划按时完成时,各部门领导应及时与任务下达部门汇报,以便调整生产计划.5各产品公司应在可包装发货前成套产品3天,其它产品1天通知包装部门做好准备工作.包装部门领导要合理安排,保证合格产品按期完成包装,并做到附件、随机资料不遗漏,产品公司领导及检验员应给予必须的协助. 6当遇缺件发货时,产品公司应事先与销售公司联系,取得用户谅解和同意后方可,并记录缺件情况,明确事后处理部门.缺件到位后及时与处理部门联系补救.3、各公司技术部1部门领导每天应检查和掌握本部门计划实施的进度情况,指导和帮助下属解决实际难题,审查设计质量,保证计划按时、保质、保量完成.2设计人员在进行设计中如有不同见解或不明确情况,应及时与用户进行沟通,有更改的,应得到用户的书面认可方可改动,并及时与生产部经理通报,避免不必要损失.经用户认可的改动书面资料,应交销售公司存档.3对生产过程中提出的技术支持和要求需处理的技术问题,应作为当前的首要任务,及时予以解决或回复,保障产品按时交货.4因客户不能按我方要求时间进行设计方案确认,影响部门工作计划按时完成时,应及时向计划下达部门通报,以便组织催促客户和调整生产计划. 5沟通中如客户进行调整、变更技术方案时,应及时一般为30分钟内,根据更改情况作出反映：1当调整、变更技术方案不涉及产品整体结构或元件规格型号及指定厂家变动,且不影响部门生产计划时,则应将用户改动要求的书面资料交销售公司存档,不需填写“合同订单技术更改通知单”；2当调整、变更技术方案涉及产品整体结构或元件规格型号及指定厂家变动时,应报告部门领导,填写“合同订单技术更改通知单”附用户改动要求的书面资料发至产品公司的生产部、合同订单管理部领导,由合同订单管理部确定是否需要按非常规订单评审管理要求,重新组织相关部门进行评审和补签增价合同等相关事宜.6图纸、规范下发后,若发现有设计失误差错,以及客户要求更改时,应及时书面事由及更证内容通知生产部门、质检、供应等关联部门,避免不必要的生产和采购损失.如客户更改的需再填写“合同订单技术更改通知单”,附用户改动要求的书面资料,报合同订单管理部领导处理商务事宜.4、采购部1部门领导每天应督导下属做好计划执行情况检查工作,以通过对供应商送发货的时间、数量、质量进行控制,确保生产计划采购指标得以实现：1按制定的采购进度计划,提前5个工作日,与供应商进行联系,确定它们的实际可送发货时间.若不能按计划进度时间到货,则应及时一般为30分钟内向部门领导报告,以便采取补救措施向兄弟单位借用、督促供应商提前或按期交货、与生产部门沟通采取分批到货、取消采购合同,向其它厂家采购、与设计和销售部门沟通,更换生产厂家或型号等.2根据采购合同或事先经联系确定的送发货时间的当天,应与供应商电话联系确定货物是否发出,以及承运方和联系方式,以便跟踪.若未发出,应查询原因,影响到货计划时间的,需向部门领导汇报.3检查和掌握按订单采购和常规采购到货物资的实际交货合格数量是否与计划量一致,如有差异,应调查原因,采取补救措施不合格品退货补发、缺货追查供应商补发及补发时间商定；降价让步接收等.4到达物资,采购员应按公司存货仓库管理办法Q /JY G9-002-2010规定,及时办理入库.2部门领导根据以上情况,经采取补救措施仍然不能满足生产计划时间要求时,应及时向生产计划下达部门领导汇报,以便与销售部门沟通,争取客户同意延期交货.5、各公司质管部1部门领导应每天检查督促下属,及时跟进和配合生产计划进度,严格按检验要求对产品、自制配件、采购物资进行及时检验.为保证按期交货,当岗位人员经加班后仍不能完成任务时,应调派其他岗位检验人员进行支持. 2检验人员在检验过程中发现的问题,除做好相关记录外,应及时一般为20分钟内作出反映：1属于本公司内部生产及工艺质量,经返工后能符合质量要求的,可直接通知操作人员进行返工,并通报该员工直接领导；2属于跨公司的生产及工艺质量,向本部门领导汇报,领导自接到报告后应及时一般为30分钟内进行协调处理.3属采购物资的一般质量问题,则通知采购员处理.当批量合格率低于95%或严重问题规格型号不符、缺件、外观不良、数量与送货单不符时,直接报告本部门和采购部门领导处理；4属技术设计,以及自我不能判定的,报本部门领导处理,领导自接到报告后应及时一般为30分钟内进行协调处理,本部门经协调、研究不能解决的,应报告总经理,并将处理办法通知检验人员.三、订单产品交付管理一流程：下达发货指令→组织发运→信息记录和反馈二管理标准：1、发货指令下达合同订单管理部根据订单跟踪和产品实际库存情况,在认真核对合同和货款到位情况后,按管理要求开具发货通知单,一般提前1天向成品库和储运部门下达发货指令.通知单需明确到货时间、地点等要求,防止多发、错发和延迟到货时间.2、发运组织1成品库保管理员接到发货通知单后,应根据通知单上的客户名称、订单项目、产品规格、型号、数量、备件或配套件要求等信息,在发货前进行确认、组织和标识,产品、备件或配套件需组合包装的,组织包装工进行包装. 2储运部门接到发货通知单后,在考虑公司车辆不可行时,依照公司物流运输管理办法之规定联系和确定承运方,按时发运和收回承运方签字回执.因特殊原因不能按时发出的,应当天报告合同订单管理部原因、可发运时间和估算到达时间,以便与客户沟通,取得理解.3、信息记录和反馈1销售内勤内务人员接到发运回执后,应在当天电告客户发运情况,同时进行销售台账记录,督促销售员按公司规定收回发货回执；2销售内勤内务人员当接到客户反馈没有收到货物信息时,应及时通知储运部门人员,进行查找原因,并将结果回复客户.3销售内勤内务人员当接到客户反馈收到货物有损坏信息时,应及时通知产品公司售后服务部门、储运部门领导和运输费用支付审核人员.由售后服务部门研究确定服务办法回复客户；储运部门领导组织质量、生产部门领导进行损坏原因分析和进行索赔.四、订单交付后续管理一流程：售后服务→收回货款二管理标准：1、售后服务1销售内勤内务和销售人员接到客户服务需求信息,应认真填写用户服务、质量信息反馈接受单QR/JY-2005,附客户电传资料,及时一般为接到要求后的60分钟内传递到售后服务部门.2售后服务部门领导应按公司售后服务管理办法之要求,及时一般为接到要求后的2小时内与客户联系进行处理.3订单合同约定,公司需提供客户现场设备指导安装、调试等服务的,销售员应了解掌握客户工程进度情况,及时向售后服务部门领导反馈服务时间.2、收回货款销售员应按公司资金管理要求和合同协议约定货款支付条款,检查货款回笼和发票开具情况,催促客户按期支付货款,防止货款流失凤险.。
订单管理制度规范
订单管理制度规范第一章总则第一条为了规范公司的订单管理流程，提高订单管理效率，制定本规定。
第二条本规定适用于公司的订单管理工作，包括订单的接收、处理、跟进和结算等各个环节。
第三条公司订单管理应遵循合法、规范、高效的原则，确保订单的准确性和及时性，提高客户满意度。
第四条公司各部门要积极配合，协调一致，共同完成订单管理工作。
第二章订单的接收和处理第五条订单的接收主要包括客户下单、销售人员接单和电子订单等方式。
第六条销售人员接单需及时将订单信息录入系统，并通知相关部门，确保订单信息完整和准确。
第七条电子订单的处理要按照系统要求进行，及时通知相关部门，确保订单信息及时处理。
第八条销售和其他相关部门要及时协调处理订单中可能出现的问题，确保订单的顺利进行。
第九条如遇到特殊情况，应及时上报领导，寻求解决方案。
第十条订单的处理及时性要求：（一）普通订单应在24小时内完成处理；（二）特殊订单应在12小时内完成处理；（三）紧急订单应在2小时内完成处理。
第十一条订单信息的录入要求准确无误，及时更新订单状态，确保订单的跟进和后续处理。
第三章订单的跟进和结算第十二条订单的跟进主要包括产品生产、物流配送和客户反馈等环节。
第十三条生产部门应根据订单要求及时安排生产，并确保产品质量和数量满足客户需求。
第十四条物流配送部门应及时安排配送，并根据客户要求完成配送，确保客户满意。
第十五条客户反馈要及时收集，销售人员要积极跟进，解决客户问题，提高客户满意度。
第十六条结算部门要及时对订单进行结算，并及时与客户核对账目，确保订单的结清。
第四章订单管理的监督和考核第十七条本公司设立订单管理部门，负责统一协调各部门的订单管理工作。
第十八条订单管理部门应每月对各部门的订单管理情况进行考核，并将考核结果上报公司领导。
第十九条各部门应定期举行订单管理工作会议，总结经验，分析问题，提出改进措施。
第二十条公司要建立健全的订单管理信息系统，对订单的每一个环节进行跟踪和监督。
下单流程管理制度
下单流程管理制度一、总则为了规范公司的下单流程，提高工作效率和服务质量，制定下单流程管理制度。
本制度适用于公司的所有员工，在实际工作中必须严格遵守，确保订单的准确性和及时性。
二、流程概述1. 客户提出订单需求2. 销售人员与客户沟通确认订单细节3. 销售人员将订单信息录入系统4. 内部审核订单信息5. 发送确认订单邮件给客户6. 生产部门进行生产计划和准备7. 产品生产完毕，进行质量检验8. 包装和标记产品9. 发货10. 客户确认收货并反馈三、具体流程1. 客户提出订单需求客户通过公司的官方网站、电话、邮件等方式提出订单需求，包括产品型号、数量、交付期限等信息。
2. 销售人员与客户沟通确认订单细节销售人员接收客户订单需求后，应及时与客户取得联系，确认订单细节，包括产品规格、数量、价格、交付期限等信息，并听取客户的特殊要求。
3. 销售人员将订单信息录入系统销售人员收到订单需求后，应及时将订单信息录入公司的管理系统，确保订单信息的准确性和完整性。
4. 内部审核订单信息销售人员将订单信息录入系统后，相关部门应对订单进行审核，确保订单信息的准确性和完整性，如有不符合的地方，应及时与销售人员与客户进行确认。
5. 发送确认订单邮件给客户相关部门审核通过后，销售人员应及时发送确认订单邮件给客户，确认订单的细节，包括产品型号、数量、价格、交付期限等信息。
6. 生产部门进行生产计划和准备收到客户确认订单后，生产部门应负责制定生产计划并做好相应的准备工作，确保按时交付客户的订单。
7. 产品生产完毕，进行质量检验生产部门员工根据订单要求完成产品生产后，应进行严格的质量检验，确保产品的质量达到客户要求的标准。
8. 包装和标记产品产品质量合格后，应进行包装和标记，确保产品在运输过程中不受损坏，并能够清晰地标示产品的型号、数量、生产日期等信息。
9. 发货生产部门在完成包装和标记后，应及时将产品发货至客户要求的地点，并及时通知客户物流信息。
一般负责订单处理流程和注意事项
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1、业务流程
1.1接单
1.1.1业务接单应填写成本预算表（见附件1），接单时必须根据订单交期填写采购交期和生产交期，分别由业务、采购和计划签字确认。
1.1.2常规款式不做订单评审和部门会签，可以根据采购周期和生产周期由业务填写后转发采购和计划即可，非常规款式（此处指特定面料，复杂工艺或者特殊工艺等）接单前必须做订单评审，业务应提前3天将资料提交给技术、采购、计划和生产，接到资料的部门应仔细核对产品工艺，并确定各自价格（此价格非最终价格）和交期，3天后由业务召集以上部门共同确定采购周期、生产周期和最终订单交期。
1.1.3因客人原因不能按正常周期核算的，业务应提前告知客户存在的风险和因赶货可能需要增加的费用，并召集相关部门做好订单评审。
1.1.4非常规款式任何人未经订单评审，不得私自答应客人交期。
1.2下单
1.2.1业务下单必须根据成本预算表，仔细核对订单用量，经总经理签字确认后方可下单。
1.2.2大货生产时必须有面料检验报告和入库米数，业务需要根据面料检验报告下抛数指令。
1.2.3跟单将确认好的订单样品交技术部制作工艺单，然后交计划主管邵炉斌安排生产。
1.2.3下单必须提供正确样品，未提供正确样品不予下单生产。
1.2.4外购成品须跟单员抽检确认后下单，若检验不合格须出具异常单处理后方可下单。
1.3客供辅料
1.3.1客供辅料和自采辅料一样纳入辅料周期，业务接单时必须和客人确认客供辅料提供的时间，后道生产周期根据客户提供的时间进行正常排期，若因客供辅料延期导致订单不能正常进行，业务需和客户协商延期和滞留费用问题（可商议）。
1.3.2客供辅料必须录入系统，并提供实样和清单至仓库，由仓库清点数据并签收。
1.4跟单
1.4.1跟单员自订单正式下单后开始跟进直至出货，包括面辅料交期控制、生产进度控制、数据控制、品质控制和出货控制。
1.5客户分类和客户评估
1.5.1业务员根据客人品质要求，制定相应的品质标准和出货标准。
（有标准后可对生产进行培训）
1.5.2业务员根据客人付款能力、配合度、赚钱效应按季度做好客户评估表交总经理审阅，以便后期接单。
1.6需完成表单
1.6.1样品制作一次性通过率、打样面料一次性通过率、面料交期达成率、辅料交期达成率、抽检表、成本核算表、异常单、数据异常统计表、品质异常统计表和客户评估表。
2、技术部
2.1打样
2.1.1根据业务给定的打样信息进行样品制作，信息不明确的一定要和业务以及采购沟通并在打样单上签字确认。
2.1.2开发样的工艺必须要适合大货生产，否则不能投样。
2.1.3非公司主流产品，如箱包、袋子等产品需技术部和外协同时打样。
2.1.4按时完成样品制作，特殊情况需加班完成的要加班完成。
2.2核料
2.2.1根据面料门幅和客人要求尺寸，准确核算单件用量，交业务和采购签字确认。
2.2.2特殊订单用量一定要制作小样，根据小样核算单件用量（可电脑排版后确认）。
2.3核算工时工价
2.3.1非常规产品，如服装类，箱包类，拼接款等制作样品时需核定各工序的参考工时，并在打样单上注明，以便业务参考。
2.4下单
2.4.1接到业务/跟单员的大货样品后，需到仓库核对面料门幅、花型、工艺等是否与打样时吻合，若有改变，则需提出异常，交业务/采购签字确认后按新要求制作工艺单。
2.5需完成表单
2.5.1统计业务打样数量、同订单打样次数、插单次数。
3、采购部
3.1采购周期
3.1.1制定本部门常规物料的采购周期，列表出来，供业务和计划参考。
3.1.2下单前根据采购周期和供应商确定好交货时间，并做好记录提供给业务、计划和仓库。
3.2下单
3.2.1采购员根据业务指令，核对单件用量和订单数量，制作采购合同，提交采购经理签字确认后方可下单。
3.2.2采购员必须按单采购，不同订单同种物料必须要求供应商按单分开送货。
3.2.3采购指令完成后必须将单据给到仓库，以便仓库按单收货。
3.3采购品质
3.3.1物料回厂必须有检验报告，没有检验报告不可提交给业务，检验判定不合格的物料，采购必须到现场确认，再与供应商沟通责任承担问题，最后异常单上回复处理结果。
3.3.2现金采购和零散物品，品质由相关采购员负责查验。
3.3.3批量品质问题需追究印花跟单责任和供应商责任。
3.4采购数量
3.4.1严格按单按规定抛量采购，若超出既定抛量，则按比例承担相应责任（可商议）。
3.4.2供应商送货量超出采购量的一律不予入库，若因品质问题造成短数，由供应商无条件免费补齐。
3.5采购交期
3.5.1严格按采购周期规定的时间跟进采购进度，每天保持更新订单进度，并通知跟单员。
3.5.2采购员发现供应商未按计划执行的，应在采购计划时间的前2天反馈给采购经理和业务，形成异常单处理。
3.5.3统计好供应商交期达成率，以便供应商测评。
4、计划
4.1销售计划
4.1.1业务部每月中将下月销售计划提交给采购部和计划主管，实单和待确认订单分开。
4.2采购计划
4.2.1根据销售计划提前做好采购计划，并提交业务和计划主管。
4.3生产计划
4.3.1根据销售计划和采购计划按月、周、日制定生产计划。
4.3.2日计划达成率98%，周计划达成率95%，月计划达成率85%，三天为一周期，滚动制定日计划。
4.3.3每天与跟单滚动对接采购计划和销售计划，如有异常及时召开生产协调会，并调整生产计划。