汽车企业平衡计分卡与战略绩效管理教材

维度 战略目标与主题
核心衡量指标
目标值
2011年
2012年
2013 年
2014 年
2015 年
战略行动计划
财务与目标
F1 股东满意的投资回报
净资产收益率
F2 获取更多利润
税前利润
F3 销售收入增长
销售收入
F4 降低控制总成本
成本费用总额
F5 加速流动资金周转
流动资金周转天数
C1：提升战略客户及盈利新品 战略客户销售收入比重
I2：优良供应商管理
I2.1提高协作供 应商模具与零
件控制能力 I2.2改善外协件 入库质量控制
I2.3降低平均 采购单价
L1 提高集团人力 资源任职资格
L3 推动企业文化 的认知与认同度
L2 引入ERP系统， 提高内部运行效率
I3：卓越生产运营
I3.1规范制程工 艺与设备、质量
行为 I3.2提升仓库
• 综合考察多个 方面，包括结 果，工作能力、 态度等。
• 不能真正反映 员工的业绩， 往往“老好 人”、“庸人” 考核分数反而 最高
• 往往结合360 度进行评估
• 强调客观、 量化的考核
• 用事先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效， 以达到绩效 改善的目的。
• 最典型的代 表工具为” 目标管理 (MBO)”,KPI 考核
11
课程议题
第一讲 平衡计分卡与战略绩效管理概述 第二讲 平衡计分卡导入步骤、方法与技巧 第三讲 中国企业实施平衡计分卡的挑战与对策
12
平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法
1、前期 准备
2、描述战 略，开发公 司战略图、
卡、表
33、、分分解解战战略略，， 设设计计公各司单内位部 各《层年级度《经绩营效目
C2：保持与战略客户良好关系-客户满意度
差异化优势价值主张
需提升水平价值主
一般水平价值主张
质量 开发能 品牌
交货期 开发能
客情 售服
F4:流动资金周 转天数X天
C3：提升内部客户战略协同满意度
C3：配合集团各子公 司联合技术开发
内部 运营
学习 成长
I1：持续的产品与技术创
I1.1准确的产品 开发盈利性分 析 I1.2开发三大系列 产品的标准化平 台 I1.3有效地材料 与新品开发
淘汰值 目标值 挑战值
权重
实际值
数据仪表
加权 得分
备注
F1 股东满意投资回报 净资产收益率
10%
Financial
F2 获取更多利润
税前利润
10%
F3 销售收入增长
销售收入
10%
F5 加速流动资金周转
流动资金周转天 数
10%
15
附件1：公司（十二五期间）战略地图示意
使命 科技报效国家，产业服务社会 价值观 诚信、创新、高效、服务 愿景 成为国际一流的，中国XX电气制造行业的领导者
• 几乎没有正 式的考核， 基本实行平 均主义。
• 对作特殊贡 献的员工进 行特别奖励， 对犯了重大 过失的员工 予以惩罚， 以有限的赏 罚作为调剂。
• 开始打破平均 主义
• 依据能力与贡 献来确定报酬， 拉开收入分配 的差距
• 但是人情化管 理色彩仍然浓 郁，考核凭主 观感觉，缺乏 标准，考核结 果和收入分配 没有科学对应
品平台
成指数
L2.1提高供应 商模具与零件 控制
供应商模具受控比 例
I3.1制程工艺、 设备及质量行 为控制
退换货损失金额/ 比例
I3.3实施日生产
计划模式,提高 定单满足率
定单满足率
Internal Processes
数据 仪表
支持计 责任
划
人
计算公式
1、净资产回报率=利润/净资产总额;2、计分标准；达 到A%以下为临界值，标准分0分；A%-B%-C%为目标 值，标准分60分，连续计分，最高得70分，最低得50 分；C%以上为挑战值得100分 1、利润=∑（销售收入-成本费用）×权重；超过N个 以上事业部并且亏损金额达到X该指标否定；2、计分 公司销售收入实现情况(该指标可以和成本指标任意取 一) 成本预算费用达成率=∑各事业部、部门成本预算达成 率（预算项目实际费用/预算项目费用）×权重），预 算费用科目按照财务预算的项目执行
管理水平
I3.3实施日生产 计划管理模式
I4：灵敏客服与品牌管理
I4.1顺畅及时的信 息反馈与预测控 I4.2提升制品牌形象
I4.3快速战略客诉 的响应速度
I4.4对现有客 户进行分级管
理
L4 构建卓越战 略执行的控制
系统
L5 坚持党领导，发 挥纪检监查监督功
能
案例分析
16
附件2：公司（十二五期间）平衡计分卡示意
2
课程议题
第一讲 平衡计分卡与战略绩效管理概述 第二讲 平衡计分卡导入步骤、方法与技巧 第三讲 中国企业实施平衡计分卡的挑战与对策
3
头脑风暴-集团管控核心与本质是什么？
单项选择: 您认为集团型企业应当将什么置于管控的核心？
1
2
3
4
5
产品 或 服务
财务 预算
市场 营销
人力 资源 管理
战略
4
佐佳咨询公司专项调查统计
供销分公 司
电气子公司
确认，并实施采购计划，培育直接供应商。
1
国外战略供应 商培养
1、目标陈述：将资金占用大的重要备件与同类型单
ห้องสมุดไป่ตู้
2009年1月1日 －6月30日
位确定共储目录； 2、成功标志：与XXX、XXX等同类型单位确定资金占 用大的重要备件的种类、型号、品牌及数量进行确
编号 关键结点
时间
计划要求
负责单位 协同单位 责任人
1、目标陈述：与电气子公司讨论确认国外重要备件 2009年1月1日 目录； －6月30日 2、成功标志：将合电气子公司重要机组备件目录进
行确认，并报公司领导审批。
供销分公 司
电气子公司
1、目标陈述：通过市场调查，掌握直接供应商信
2009年7月1日 息； －12月31日 2、成功标志：将电气子公司重要机组备件供方进行
负 财务管理部《财务报表》
正
财务管理部《财务 》报表
正
销售中心
《销售报表 》
正 正
管理委员 会任命的 项 管目 理评 委审 员 会任命的 项目评审
《项目评估 报告》
《项目评估 报告》
负
财务部/ 质量总监
《财务报表 》/《客户 投诉记录》
《定单满足
正
销售部 率汇总表》
(销售部门
从《战略地图》到《平衡计分卡》再到 《战略行动计划表》三张表转换
《战略行动计划表》 绩效合同【Balanced Scorecard】
编号 受约人信息
姓名
张XX
姓名
发约人信息 李XX
编号
SH-001
编号
SH-D-001
单位（部门）
总经办
单位（部门）
董事会
岗位（职位）
总经理
岗位（职位）
董事长
有效期
2006年1月1 日 至 2006年12月31日
维度
战略目标与主题
目标设定 核心衡量指标
• 在战略层面, 运用战略地 图为平台来 描述战略、 衡量、管理 战略。
• 典型代表工 具为BSC
10
平衡计分卡与战略绩效管理三大内容
平衡计分卡与战略绩 效管理
案例分析 案例分析
公司中长期 战略与年度 计划描述、
分解
组织与员工 绩效评价
战略中心型 组织建设
公司战略图、 卡、表
绩效考核表
战略绩效管理 流程与制度
财务 与目 标
客户
F3:销售收入增 长达到X万元
F1:投资回报率 X%
F2:税后利润达到 XX万元
F4:总成本占销售 收入比重控制到 X%
C1：提升战略客户及盈利新品的销售收入比重
C1.1：开发国际市 场新二次配套客户
C1.3：锁定战略性 老客户
C1.2：全面占领华北 战略客户
C1.4：A3产品线全面 投入市场
Customer
F1 股东满意的 投资回报
净资产回报率
F2 获取更多利 润 F3 销售收入增 长
利润 销售收入
F4 降低控制总 成本费用控制目标
成本
达成率
F5 加速流动资 金周转
流动资金周转天数
C1：提升战略 客户及盈利新 品的销售收入
比重
战略性客户销售收 入比重
盈利新品的销售收 入比重
I1.2三大系列产 1C-001项目计划达
有什么样战略绩效管理，就 有什么样的战略执行！！！
案例分析
7
平衡计分卡 起源与国际发展
认识平衡计分卡
第一阶段:平衡计分卡(1988-1994);（功能：突破财务考核局限） 第二阶段:战略地图+平衡计分卡(1994-1998) （功能：战略规划） 第三阶段:战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织(1998年以后) （功能：战略管理与监控）
C3 提升集团内部客户战略协 同满意度
内部战略协同满意度
市场营销计划
—— 联合技术开发计划
客户
主要责任人
17
计划名称
计划编号 总负责人
制订 制订日期
审批 审批日期
战略物资集中采购计划（附件3）
ZGY G-2009-047 第一负责人：XXX（公司常务副总）；第二负责人：冯云（供销分公司总经理） 供销分公司 2008年10月8日 YY（总经理）
分数 %
1、损失金额指因质量问题索赔、退货造成的损失；2、 如果采取损失比例考核，计算公式为：外部质量损失比 万元/% 例=外部质量损失金额/销售收入
定单满足率=(按销售部门第一次要求)按时、按质完成 的生产定单数量/销售定单总数量
%
极性
信息来 源主导
部门
信息来源 文件
正 财务管理部《财务报表》
正 财务管理部《财务报表》 正 财务管理部《财务报表》
术业必有专攻 业精于唯专一为中方国显军方卓提越供平衡计分卡服务的咨询机构
汽车企业平衡计分卡与战略绩效管理 基于平衡计分卡的战略绩效管理 主讲:秦杨上勇海佐佳企业管理咨询有限公司
秦杨勇 1
讲师简介
秦杨勇 上海佐佳管理咨询公司首席管理顾问 北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学 EMBA班课程受邀客座教授，受邀为国务院国资委、海口市国资委、上海 国家会计学院、中航大学、中国华电党校、潞安集团党校提供专业培训。 近十年的国际与国内管理咨询行业双重从业经验，拥有丰富中国企业战略 执行变革管理咨询项目经验，率先整合平衡计分卡、MBO、战略KPI、GE矩 阵、BCG矩阵等战略管理工具，并将其运用于集团公司管控。 个人专著: :《集团管控中国最佳实践》 、《战略规划-平衡计分卡案例•方 法• 工具》 、 《管控流程与组织架构-平衡计分卡案例•方法• 工具》 、《战 略规划-平衡计分卡案例•方法• 工具》 、《平衡计分卡与战略管理》、《平衡 计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与流程管 理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《战略绩效管理》等系列丛书
考标核卡表》》 4、平衡计分卡 战略绩效管理流 程与制度设计
5、平衡计分 卡战略绩效管
理实施切换
13
平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法
1、前期 准备
2、描述战 略，开发公 司战略图、
卡、表
33、、分分解解战战略略，， 设设计计公各司单内位部 各《层年级度《经绩营效目
考标核卡表》》 4、平衡计分卡 战略绩效管理流 程与制度设计
指原料\在产品\产成品\现金等周转天数
战略性客户销售收入比重=战略性客户销售收入/销售 收入
计量 单位
%
万元 万元
% 分数
%
盈利新品销售收入比重=盈利新品销售收入/销售收入
1、根据<<IC-001研发项目设计任务书>>实现确定的评 估标准进行评估；2、根据年度项目计划结点要求进行 计分 供应商模具受控比例=受控模具数量/模具总数量；受 控标准按照《供应商模具管理规定》中的标准进行认定
5、平衡计分 卡战略 绩效
管理实施 切换
14
描述、沟通战略，开发战略地图
运用“图、卡、表”简单、直观、有效地规划战略
《战略地图》
股东价值
收入增长
生产率
客户
品质
…
…
附件1、2、3
《平衡计分卡》
2007年组织平衡计分卡解释表【Balanced Scorecard】
维度
战略目标与主 题
指标名称
目标值
Financial
受调查中国企业统计数据
41% 29%
13% 10%
7% 产品 财务 市场 人力资源 战略
5
企业战略执行的障碍
战略远景
产品开发流程 供应商管理流程 质量管理流程 生产计划管理流程
……
“有70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！ ” -《财富》
6
没有战略绩效管理,何谈战略执行??? 你不能描述,你就不能评价 你不能评价,你就不能管理!
8
平衡计分卡基本原理-ADI公司示例
1、财务维度指标
资本收益率 营业收入增长 利润
财年XX年
标杆
实际
考核得分
权重
得分
……
2、客户维度指标
及时交货 供货时间
……
3、内部运营维度指标
生产周期 流程错误率 产能达标
……
4、学习成长维度指标
员工流动比率
……
9
平衡计分卡在中国的发展历程
“奖罚调剂”
“主观评价” “德能勤绩” “绩效管理” “战略绩效管理”
的销售收入比重
新产品销售收入比重
C1 .1 开发国际市场新的二次 配套客户
国际战略客户新开发数量
C1.2 全面占领华北市场整车 制造战略客户
华北战略客户销售收入
C1.3 提高战略性老客户的销 售渗透
战略客户锁定数量
C1.4 A3产品线全面投入市场 新产品销售收入比重
C2 保持与战略客户良好关系 战略客户满意度