丰田生产方式TPS∶看板方式
丰田生产方式（ToyotaProductionSysterm,TPS）又称精益生产方式
丰田生产方式（ToyotaProductionSysterm,TPS）又称精益生产方式1 绪论1.1 课题背景许多年来，美国和一些主要工业化国家也抱怨自己的制造业衰落了，而且经常因此而指责中国制造业的发展。
但是，近年Robert McGuckin 博士的最新的研究披露，现在不能证实各国的制造业存在着这种缓慢下滑趋势。
例如在美国，无论他们认为制造业发展是好还是“下滑”的时候，其制造业都至少每年为本国创造了1600万个就业岗位，它占全美就业的14%，而包括德国、法国与日本等发达国家也存在相似的状况。
世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。
但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。
但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车，1992年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。
新的Camry轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。
各国长期经济发展的经验证明，制造业对于提高国家生产率和国民的生活水平有至关重要的决定性作用。
由于制造业在国家经济发展中的这些重要作用使美国、英国、德国、墨西哥与比利时等国过半数的制造公司在2004年都优先支持满足顾客需求的制造技术革新与改进，他们都在为计算机、数据采集装置和B9C等顶层自动化进行投资（TPS 咨询公司，2004）。
丰田精益生产模式介绍(TPS)
丰田精益生产模式介绍（TPS）丰田精益生产方式(TPS-Toyota Production System)是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应了时代的发展和市场的变化，其间经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。
丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。
通和认为：从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神，丰田生产方式是一场意识革命。
那么，中国企业就很有必要需要了解其TPS这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。
下面我们就主要从TPS精益生产模式和中国企业在推行TPS方面存在的显著问题、解决途径以及企业精益化之路等方面进行重点阐述，相信一定会对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。
一、TPS由来的简单回顾20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。
在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，这就是精益生产，其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。
二、TPS生产管理哲学的理论框架丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；“两大支柱”是准时化(JIT）与人员自觉化；“一大基础”是指改善，改善是丰田式生产管理的基础。
这里的改善是指这样的含义：(1)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。
(2)消除一切浪费。
(3)连续改善(Continuous Improvement)。
TPS教程(张秋萍)
由客户的需要和设备能力来决定
理想状态是100％
（由市场来决定）
（根据企业的努力来决定）
但是、普通的企业觉得是用大量生产来降低成本的・・・
根据企业想制造的速度 （稼働率100％）
＞ 作为客户的需求速度
导致制造过多的浪费！！（最大的浪费）
（2）稼动率和可动率
个／日
960
960 需要
生产
生产
責任
实绩
经营管理
TPS 基 础 教 程
什麼是ＴＰＳ？ トヨタ生産方式
TOYOTA Production System
• 所谓的ＴＰＳ是以彻底排除浪费的思 想为基础，追求以最合理的制造方法 贯穿于整个生产过程的一种生产方 式的体系。
研修的内容
1. 丰田生产方式的目的
2. 丰田生产方式的基本想法
2.1 降低成本的观点
改善 平准化 标准作业
安定性←问题解决
3.1 ＴＰＳ的２大支柱之一准時化
在必要的时候按必需的量生产和运送必需的产品
（1）准时化生产目的是缩短生产过程时间 所谓的生产过程时间是指工厂从接到订货到生产出产品发货 为止的时间。 （不仅仅是指产品的加工，而且也包括信息的加工）
生产过程时间=A+B+C
A:产品的生产指示信息的停滞时间 B:从产品的材料到货开始到完成成品为止的时间
停止时间
OR
销售管理
480
-80
-40
-
24
-144
480
制造管理
400
360
336
336
0
能力
稼动率 ５０％
可动率 １００％
设备停止 不良 作业延迟
应该为零！
TPS丰田生产方式——消除浪费的过程.
TPS（Toyota Production System）丰田生产方式第一部总体系——丰田生产方式的构思第一章丰田生产方式的体系本章目的丰田生产方式由丰田汽车公司开发、推广，1973年石油危机之后被众多的日本公司所采用。
该生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象，进而降低成本。
这种生产方式，是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后诞生的生产方式。
一、生产方式的目的（一）、最终目的是通过降低生产成本产生效益丰田生产方式是生产产品的合理方法。
这里的“合理”，是指它对整个公司产生效益这个最终目的来说是行之有效的方法。
为了实现这个最终目的，丰田生产方式将降低成本作为基本的第一位的目标。
降低成本的目标，即提高生产率的目标。
成本从本质上来说，是指为了实现利润应该从销售额中扣除过去、现在以及将来的所有的现金支出。
所以，丰田生产方式中所说的成本，不仅仅是制造成本。
而且还包括销售费用、一般管理费用以及财务费用。
（二）、消除制造过剩的浪费降低成本图１.1 消除浪费降低成本的过程丰田生产方式，主要着眼于消除浪费降低成本。
我们按图1.1加以说明。
制造现场的浪费，第一层次是过剩的生产要素的存在。
第二层次是制造过剩的浪费。
第三层次是过剩的库存的浪费。
第四层次是1、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库；2、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）；3、给每位搬运工购买一台叉车；4、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员；5、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时；6、需要用计算机管理库存的人员。
这四个层次的浪费存在递进关系。
所有这些第一层次、第二层次、第三层次、第四层次的浪费，都会增加直接材料费、直接劳务费、折旧费等间接经费、一般管理费，从而增大成本。
削减浪费应该先从第一层次开始，第一层次的重点为----削减过剩的人员。
因此，抑制生产过剩时极其重要的。
(丰田管理)丰田生产方式(TPS)
（丰田管理）丰田生产方式（TPS）丰田生产方式（TPS）丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。
它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，它系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT）、自动化、看板方式、标准作业、精益化等等生产管理的各种理念。
它堪称是丰田核心竞争力的名著，也是全球生产管理的最为重要的标杆，成为国际通用的企业教科书。
丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。
丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。
——张瑞敏(海尔集团CEO)学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。
——梁昭贤（格兰仕总裁）为提升自主创新力而学习丰田生产方式。
——罗振璧（清华大学教授、博士生导师）我们虚心地研究TPS，最终极的愿望是将来超越丰田生产模式，创造、振兴自己的CPS(ChinaProductionSystem——中国生产模式）——齐二石（天津大学管理学院院长、教授丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式（TPS）——程远（《中国青年报》汽车周刊主编、国务院国家突出贡献专家没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。
——詹姆斯?沃麦克（《改变世界的机器》作者）一汽三十多年对丰田生产方式的推广应用,使TPS的核心实质及灵魂已在我头脑里生根、开花、结果,它不但改变了我的价值观和经营理念,而且运用TPS取得了可喜成果和质的飞跃。
实践证明,TPS是企业在激烈市场竞争中取胜的法宝。
——汪玉春(一汽大众汽车有限公司轿车厂厂长)丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。
从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神。
——孟嗣宗（中国汽车工程学会汽车技术教育分会理事长，上汽教育基金会副理事长兼秘书长，上海汽车集团工业培训中心校长）多年以来，丰田生产方式被奉为汽车生产制造宝典真经，理论界研究，实业界效仿。
TPS
二、TPS的构成 TPS由两大支柱组成：准时化和自动化，而各支柱下又有若干分支。 TPS构成如下；
TPS 准时化 均衡生产 一个流生产 标准化作业 拉动式生产 看板 自动化 自动检测
自动停机 自动报警
第三节 引进TPS的条件
丰田生产方式的基本思想是不变的，但企业在实践这此思想的方法上要 根据具体情况，实事求是的动作，因为各企业实际情况不同，具体措施也不 一样。当然，在成功的实施了丰田系统的企业中，都是有共性的。 要想成功引进TPS，企业必须具备以下三个条件： 1、最高管理者的支持 最高管理者一定要对系统给予有力和可见的支持，一定要直接参与到系 统的实施中，而且一定要教育中层管理人员照此效法。 2、全体员工参与 因为改善是全员参加的，所以所有员工都必须参与到系统中。
第二章 准时化生产
第一节 关于准时化 何谓准时化（准时化的英文全称为:JUST IN TIME 简称JIT） 丰田的准时化是：在必要的时候，生产必要数量的必要的产品 1、准时化的目标 总体目标：增加全公司整体性利润。 基本目标：降低全公司整体性成本。 子目标： 数量目标（准时生产） 质量目标（确保质量） 尊重人性目标（尊重人性） 2、准时化的本质 能够灵活地适应市场需求变化，能够从经济性和适应性两个方面来保证 公司整体利润的不断提高。
更为严重的是，大量过剩的制品掩盖了生产过程中种种问题和不合理的 成份。譬如，设备不合理，物流路线混乱，物流路线过长，设备调整装换时 间过长，生产批量不合理，定额不合理，生产不均衡，设备养护不良，故障 频繁，产品质量差，工人技术水平低等等。 因此，丰田公司认为，杜绝一切形式的浪费的第一步，就是要消除过量 生产，使生产过程按节奏地进行。只有在生产过程中消灭掉所有的浪费，才 可以降低成本，实现以很小的投入获得最大产出的目的。 几十年来，丰田公司围绕着消除各种浪费这一原则而进行了一系列改善 活动，从而形成了自己独特的生产方式和管理，他们在学会辨别和消除浪费 时，质量也随生产效率而提高，这是因为通过不生产不合格品来消除浪费是 丰田生产方式的重要特征。
TPS丰田生产方式(精益生产)
TPS 丰田生产方式（精益生产）据说丰田生产方式的全貌至今未见公诸于世，仅能从面对企业进行丰田生产方式管理指导的管理咨询师那里了解到它的一些片断。
曾经有这样一则轶事。
克莱斯勒公司是曾经位居美国汽车业前三的公司，其董事长兼CEC^伯特？伊顿在94年初的发布会时说：“我们已经实现了优于日本厂商的生产效率，已经没有必要再向丰田学习了。
”这是因为该公司通过雇用咨询师指导实施了丰田生产方式，大幅提高了生产效率。
数月后，克莱斯勒的一名高管“就想弄明白是不是完全学到了丰田生产方式”，来到了位于肯塔基州的丰田肯塔基工厂进行访问考察。
从早上开始，仔仔细细看了整整一天，在回去的时候这样感叹说：“今天实在是非常疲惫。
但是我也亲眼看到了，那就是克莱斯勒可以说没有从丰田学到任何东西！” （〈〈丰田强在何处》，第32页）丰田生产方式是1978年当时的丰田汽车副社长大野耐一（1912-1990 ,已故）在其著作〈〈丰田生产方式》中首次使用的说法。
但是，随着最近日本企业业绩的急剧下滑，丰田生产方式逐渐得以公开，开始让人看清其原貌。
丰田生产方式又被称为“赚钱的IE”。
IE很大程度上被当作单纯的技法，丰田生产方式是具有“赚钱”思维方式的IE手法。
这里的“赚钱”，一方面具有削减现金流的意思，另一方面意味着通过实施改善减少现金流的流出。
丰田生产方式不是简单的看板方式等的手法，它指的是员工的行动特性。
本田技研的本田宗一郎和藤泽武夫等也说过同样的话。
“对事物的看法和思维方法”不是可以教会的。
必须把丰田生产方式作为技法进行实践，才能够掌握。
如果说IE的作用是“报时”，那么丰田生产方式的作用就可以说是“制作钟表”。
丰田生产方式中，最重要的是所有的员工具有同样的思维模式，这也是丰田汽车一直保持终身雇佣制度的理由之一。
要问丰田汽车的成功的秘诀何在，我认为就在丰田生产方式。
人们不禁要问，“哪些是秘密？不是全世界都知道了么？”但是，目前人们的仅仅局限于将丰田生产方式看作生产体系，说不上已经理解了丰田公司的本质。
TPS案例分析
案例Ⅲ丰田生产方式TPS案例分析天津 王 霄引 言本人于2002年毕业于南开大学西方语言文学系后进入天津一汽丰田汽车有限公司，参与了一汽丰田公司物流运作从无到有的过程。
丰田汽车的独特的物流管理方式，其TPS理念和精益生产模式已经得到全世界的认可，并在被积极模仿和复制。
在本文中，着重介绍了丰田TPS方式的精髓内容，从丰田员工的角度出发剖析了丰田汽车管理方式成功的几个要素，并对丰田方式在中国企业推行给出了自己的建议。
一、公司背景丰田汽车是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。
丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。
1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。
但在整个数30年代和4 0年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。
它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率。
汽车在上世纪60年代末即大量涌入北美市场。
1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。
70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。
进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。
丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。
它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。