项目管理基础知识(1)
项目管理基础知识(1)
项目管理基础知识(1)1 前言通常来说，软件工程师总是非常乐观。
当他们在计划软件项目时，经常认为每件情况都会像计划那样运行，或者者，又会走向另外一个极端。
软件开发的制造性本质意味着我们不能完全预测会发生的情况，因此制定一个全面计划的关键点很难确定。
当有预想不到的情况引起项目脱离正常轨道时，以上两种观点都会导致软件项目的失败。
目前，风险管理被认为是IT软件项目中减少失败的一种重要手段。
当不能很确定地预测将来情况的时候，能够使用结构化风险管理来发现计划中的缺陷，同时采取行动来减少潜在问题发生的可能性与影响。
风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。
这就提高了项目成功的机会与减少了不可避免风险所产生的后果。
2 什么是风险所谓“风险”，归纳起来要紧有两种意见，主观说认为，风险是缺失的不确定性；客观学认为，风险是给定情况下一定时期可能发生的各类结果间的差异。
它的两个基本特征是不确定性与缺失。
IT行业中的软件项目开发是一项可能缺失的活动，不管开发过程如何进行都有可能超出预算或者时间延迟。
项目开发的方式很少能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。
在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度与每个风险相当的缺失程度，为实现这一点就务必要考虑下列问题：要考虑未来，什么样的风险会导致软件项目失败？要考虑变化，在用户需求、开发技术、目标、机制及其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付与系统成功产生什么影响？务必解决选择问题，应使用什么方法与工具，应配备多少人力，在质量上强调到什么程度才满足要求？要考虑风险类型，是属于项目风险、技术风险、商业风险、管理风险还是预算风险等？这些潜在的问题可能会对软件项目的计划、成本、技术、产品的质量及团队的士气都有负面的影响。
风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理与排除。
3 风险管理项目风险管理实际上就是贯穿在项目开发过程中的一系列管理步骤，其中包含风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决与风险监控。
项目管理岗位考试问题及解答
项目管理岗位考试问题及解答一、项目管理基础知识1.1 请简述项目管理的定义及其目标。
答案：项目管理是一种应用科学，旨在规划、组织、指挥、协调和控制项目活动，以实现项目目标。
项目管理的目标包括：1. 确保项目按照预定的时间和预算完成。
2. 确保项目交付的成果符合质量和要求。
3. 有效地管理和控制项目风险。
4. 维护项目团队的高效与和谐。
5. 提高项目的投资回报率。
1.2 请简要介绍项目管理的核心流程。
答案：项目管理的核心流程包括：1. 启动过程：确定项目目标、目的、范围和可行性，授权项目开始。
2. 规划过程：制定项目计划，包括项目范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险等方面的计划。
3. 执行过程：按照项目计划，组织项目团队，协调资源，实施项目活动。
4. 监控过程：跟踪项目进度，监控项目绩效，及时发现问题，采取措施。
5. 收尾过程：完成项目任务，验收项目成果，总结经验教训，释放资源。
二、项目组织与管理2.1 请简述项目组织的类型及其特点。
答案：项目组织的类型包括：1. 功能型组织：以职能部门为基础，项目团队由各职能部门的人员组成。
适合规模较小、复杂度较低的项目。
2. 项目型组织：项目团队是一个独立的组织单元，成员全职参与项目。
适合规模较大、复杂度较高的项目。
3. 矩阵型组织：项目团队与职能部门并存，成员同时属于项目和职能部门。
适合大型、复杂的项目，可以充分利用组织资源。
特点：1. 功能型组织：有利于发挥专业优势，但项目协调难度较大。
2. 项目型组织：有利于项目聚焦，但资源利用不充分，成本较高。
3. 矩阵型组织：结合了功能型和项目型的优点，但项目管理复杂度较高。
2.2 请阐述项目管理中的风险管理主要包括哪些工作。
答案：风险管理主要包括以下工作：1. 风险识别：通过各种方法识别项目可能面临的风险，如问卷调查、头脑风暴、专家访谈等。
2. 风险评估：评估风险发生的可能性、影响程度和时间，确定优先级。
3. 风险应对：制定应对策略，包括避免、转移、减轻和接受等。
项目管理培训资料
项目管理培训资料项目管理是指通过系统化的方法，有效地管理和协调项目相关的各个方面，以达到项目目标和客户要求的一种管理方式。
良好的项目管理能够提高项目的成功率，降低项目风险，提高组织的效率和竞争力。
为了帮助各位项目管理人员提升自己的能力，以下是关于项目管理的培训资料，希望能给大家带来一些启发和帮助。
一、项目管理基础知识1.1 项目管理的定义和重要性项目管理的定义：项目管理是一种通过规划、组织、协调、控制和领导等管理职能，以及运用现代管理工具和方法，有效地完成项目目标，同时保证项目的质量、进度和成本等要求的一项活动。
项目管理的重要性：项目管理能够为组织实现战略目标提供支持，提高组织的竞争力和市场地位，同时能够确保项目按照规定的目标和要求进行有效管理，确保项目的成功。
1.2 项目管理的五个过程组项目管理的五个过程组：启动、规划、执行、监控和收尾。
每个过程组都有其特定的目标和工作内容，项目管理人员需要根据项目的特点和需求，灵活应用这些过程组。
1.3 项目生命周期和阶段划分项目生命周期：项目从规划到完工的整个过程，可以划分为启动、规划、执行、监控和收尾五个阶段。
各个阶段的具体内容和任务会根据项目的不同而有所不同，但是整个生命周期需要保证项目的连贯性和顺利进行。
二、项目启动阶段2.1 项目选择和评估项目选择的原则和方法：根据组织战略和目标来选择符合条件的项目，通过对项目的相关因素进行评估和分析，选择具有价值和可行性的项目。
项目评估的内容：需要对项目的目标、范围、资源、风险等进行详细的评估和分析，确定项目的可行性和可行性研究报告。
2.2 项目章程和项目管理计划项目章程的内容：项目章程是项目发起人批准的文件，用于确认项目的正式开始，包括项目目标、范围、约束条件等重要信息。
项目管理计划的内容：项目管理计划是指对项目进行详细规划的文件，包括项目目标、工作分解结构、进度计划、风险管理计划等内容，确保项目能够按计划进行。
《工程管理(项目管理)》基础知识简介
项目管理项目管理一、项目管理的概念与发展（一）项目管理的概念项目管理作为一门学科，它是隶属于管理学下的二级学科，是应用型的管理学科。
项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，是项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。
项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。
这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。
项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。
（二）项目管理历史项目管理最早起源于美国，代表性的项目管理技术：关键性途径方法（CPM）和项目评估和反思（PERT）技术。
CPM：美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。
PERT：在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。
1、西方近代项目管理发展（1）关键性途径方法（CPM）项目评审（PERT）技术（2）形成两大项目管理的研究体系国际项目管理协会（IPMA）美国项目管理协会（PMI）（3）项目管发展为主要内容项目国际化与组合化的管理阶段2、项目管理发展趋势：（1）综合化：向多个领域综合交叉、整体化发展（2）国际化：重视和研究跨国项目问题（3）信息化：便利了各国项目管理理论和方法的交流与国际协调（4）多极化：应用于建筑、国防、航天、计算机、电子通讯、金融业、政府机关等众多领域3、中国项目管理的发展现状（1）中国项目管理体系的成熟2001年5月正式推出了《中国项目管理知识体系》，并建立了符合中国国情的《国际项目管理专业资质认证标准》，标志着中国项目管理学科体系的成熟。
（2）项目管理应用领域的多元化发展（3）项目管理的规范化与制度化发展（4）学历教育与非学历教育竞相发展（5）项目管理资质认证如日中天4、中国项目管理发展的趋势（1）强调行业项目管理的应用研究（2）企业管理的项目化发展（3）强调组织中项目管理的成熟度（4）企业项目管理体系的建设（5）项目管理的职业化与专业化发展（6）项目管理软件的系统化和多元化发展三、项目管理的学科体系（一）美国PMI的PMBOK项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）是美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）于1984年首先提出一个概念，并于1987年推出了第一个基准版本，1996年改进并正式发布PMBOK 1.0，2000年发布PMBOK 2.0，2004年发布PMBOK 3.0.PMBOK是项目管理职业的只是总和，是作为所有项目中使用项目管理知识领域的指导纲要而编写的。
建设工程项目管理(第一节知识点)
建设工程项目管理一、项目定义及特性1.项目定义项目指由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标，单个项目可作为一个较大项目结构中的组成部分。
在一些项目中，随着项目的进展，目标和范围被更新，产品特性被确定。
项目产品通常在项目范围中确定，可以是一项或若干项产品，可以是有形的或无形的产品，项目通常是临时的，是根据项目的生命期而建立的，项目活动之间相互作用的复杂性与项目规模之间没有必然的联系2.项目特性（1）目的性（2）独特性（3）一次性（4）制约性（5）其它特性①任何项目都是为实现特定的组织目标服务⑤不确定性、项目风险性、渐进性、项目成②产品或者服务都具有一定的独特之处果的不可挽回性，项目组织的临时性和开放性③明确的时间起点和终点，并不是不断重复、周而复始的④一定程度上受客观条件的制约，最主要的制约是资源的制约二、项目管理的定义及特性1.项目管理的定义项目管理是以项目为对象，依据项目的特点和规律，对项目运作进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程，管理主要内容包括范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、项目综合管理等2.项目管理的基本特性特性主要包括：（1）普遍性（2）目的性（3）独特性（4）集成性（5）创新性①各种文种文明成果最初通过项目的方式实现，各种运营所依靠设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发②管理活动都是为满足或超越项目有关各方对项目要求与期望这一目的服务③不同于一般的生产运营管理，不同于常规的政府行政管理，是一种完全不同的管理活动④对项目各要素和项目阶段做好集成管理等⑤管理本身需要创新，没有一成不变的模式和方法三、项目管理流程与项目生命周期1.项目工作阶段划分（1）项目定义与决策阶段（2）项目计划与设计阶段（3）项目实施与控制阶段（4）项目完工与交付阶段①开始—发现问题，并提出相关建议—分析条件和解决问题的可能性与必要性—提出项目提案或编制目建议书-研究和批准项目提案或项目建议书并完成项目立项-开展项目的详细可行性研究（重要性、合理性、可行性）-审批项目可性性报告及作出项目决策-结束②开始-明确项目的资源限制条件-设计项目专项计划目标与主要指标-初步编制项目的集成计划-全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等-设计和规定项目产出物和项目工作-项目计划和设计的确认-项目工作的对外发包及其合同订立-结束③开始-项目任务、范围、计划、要求的确认-项目控制目标的制订-按计划开展项目实施工作-定期和不定期度量与报告项目的实际工作绩效-开展项目实施指挥、组织和协调工作-根据项目实际绩效和项目目标的差距采取纠偏措施-结束④开始-项目已完成工作的初步确认-项目完工工作的自我验收-各外包合同和对外采购合同的终结和验收工作-业主开展整个项目的合面验收工作-项目产出物的实物交付工作-各种文件及产权或所有权交付工作-项目存在问题与善后处理工作-结束2.项目管理流程项目管理机构应按项目管理流程实施项目管理启动、策划、实施、监控和收尾，各个过程之间相对独立，又相互联系，项目管理流程是动态管理原理在项目管理的具休应用（1)启动过程应明确项目概念、初步确定项目范围，识别影响项目最终结果的内外部相关方（即建设、勘察、设计、施工、监理、供应单位及政府、媒体、协会、相关社区居民等）(2)策划过程应明确项目范围，协调项目相关言期望，优化项目目标，为实现项目目标进行项目管理规划与项目管理配套策划(3)实施过程应按项目管理策划要求组织人员和资源，实施具体措施，完成项目管理策划中确定的工作(4)监控过程应对照项目管理策划，监督项目活动，分析项目进度情况，识别必要的变更需求并实施变更(5)收尾过程应完成全部过程或阶段的所有活动，正式结束项目或阶段3.项目的生命周期1定义 2内容 3描述①根据治理和控制需要，项目通常被划分为若干阶段，这些阶段宜遵循一个有始有终的逻辑顺序，并宜使用资源来提供可交付成果，为了整个项目生命周期中有效地管理项目，宜在每个阶段开展一系列的活动②项目的阶段、时限、任务、成果主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系/一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点各阶段的主要任务和主要任务中的主要活动/阶段的成果，即项目阶段的里程碑③项目生命周期涵盖从项目开始到其结束的期间，阶段通过决策点进行划分，根据组织的环境可能会有所不同，决策点有助于项目治理，在最后阶段结束前，项目宜已提供了所有可交付成果资源投入量-需求识别阶段-制定方案阶段-实施阶段-结束阶段（起点-终点）决策阶段——实施阶段——使用阶段（编制、申报项目建议书-编制申报可行性研究报告-编制申报设计任务书-初步设计-方案设计-施工图设计-施工/建造-工程竣工验收-投入使用-业主的进度目标-开业通车投产-保修期责任结束项目决策阶段，一般包括编制项目建议书和可行性研究报告，项目建设书是项目法人单位向国家提出的、要求建设某一工程项目的建议性文件，是对工程项目的轮廓设想，是从必要性和可能性方面进行考虑，一般项目建议书经批准后，进行可行性研究，可行性研究是对工程4.项目生命周期中的主要利益相关方5.项目参与各方的项目管理目标和任务四、项目管理基本规定1.术语2.基本规定。
项目管理基础知识
项目管理基础知识
1. 项目概念：一个有明确目标、有限时间、有限资源的临时性工作，旨在创造一种独特的产品、服务或成果。
2. 项目管理定义：是实现项目目标的过程。
它包括规划、执行和控制项目活动的所有方面以及结束该项目。
项目管理也涉及管理资源，评估风险、控制成本和时间，并与利益相关者沟通。
3. 项目管理生命周期：项目管理生命周期包括启动、规划、执行、监控和控制以及结束五个过程。
这些过程的实施可以确保项目在预算和计划内成功完成。
4. 项目管理知识领域：PMI（项目管理协会）将项目管理知识分为十个知识领域，包括范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、干系人和整合。
5. 项目计划：是项目管理过程中的一个关键步骤。
它涉及定义项目的范围和目标、确定可用资源、制定时间表和预算，并识别和管理项目风险。
6. 项目执行：是指在项目计划的基础上实施项目活动，并确保项目按时、按质量完成。
7. 项目控制：是指评估项目进展情况，监控项目的时间、成本、范围和质量，
并识别和管理项目风险。
8. 项目结束：是指将项目正式关闭，包括完成最终成果、对项目进行总结评价和撤销项目团队。
9. 项目干系人管理：是项目管理的一个关键方面，涉及确定项目利益相关者、理解他们的需求和期望，并与他们密切合作以确保项目成功。
10. 团队管理：是指领导和管理项目团队的过程，包括招募、培训和激励团队成员，以及管理团队内部的冲突和团队成员之间的合作。
第1章 工程项目管理基础知识
1.1.2 工程项目的特征
特征是一事物区别于其他事物的状态描述和标志。 1.工程项目具有一般项目的典型特征，主要有： 唯一性 一次性 项目目标的明确性 实施条件的约束性
7 工程项目管理
1.1.2 工程项目的特征
2.除项目一般特征之外，工程项目，特别是大型、超大型 工程项目，还具有复杂性的特征。工程项目的复杂性主要 表现为： 工程项目目标的复杂性 工程项目交易及生产过程的复杂性 工程项目组织的复杂性 工程项目环境的复杂性
30 工程项目管理
1.3.1 项目管理的产生与发展
1965年，国际项目管理协会IPMA在欧洲瑞士成立；1969 年，美国项目管理协会PMI在美国宾州成立。国际项目 管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学 1984年，PMI推出严格的、以考试为依据的专家资质认 证制度PMP。 1987年，PMI公布PMBOK研究报告（并于1996、2000、 2004、2008年分别修订）。 1997年，ISO以PMBOK为框架颁布为ISO 10006 项目管理 质量标准。 1998年，IPMA推出ICB，与PMI的PMBOK不同的是，ICB既 有对项目管理知识体系的规定，还有如何对项目管理专 业人员的专业水平进行评价的方法体系。
23 工程项目管理
1.2.4 工程项目管理的职业资格
1.国外的工程项目管理职业资格 国外的工程项目管理职业资格一般为从业资格，通 过权威组织实行认证。 目前影响较大的工程项目管理认证主要有： 美国项目管理协会（PMI）的PMP（Project Management Professional）认证、 国际项目管理学会（IPMP）的IPMP （International Project Management Professional）认证 英国皇家特许建造学会（CIOB）的国际执业资格 认证
pmp项目管理基础知识：项目当事人干系人
（1）项⽬当事⼈
项⽬当事⼈(parties)是指项⽬的参与各⽅。
简单项⽬的当事⼈也简单。
如假⽇旅⾏只有⾃⼰参与，⽣⽇家宴只有主⼈和客⼈两⽅参与。
⼤型复杂的项⽬往往有多⽅⾯的⼈参与，例如业主、投资⽅、贷款⽅、承包⼈、供货商、建筑／设计师、监理⼯程师、咨询顾问等。
他们⼀般是通过合同和协议联系在⼀起，共同参与项⽬。
所以项⽬当事⼈往往就是相应的合同当事⼈。
业主通常都要聘⽤项⽬经理及其管理班⼦来代表业主对项⽬进⾏管理。
实际上项⽬的各⽅当事⼈需要有⾃⼰的项⽬管理⼈员。
表⽰了项⽬当事⼈之间的联系。
（2）项⽬⼲系⼈
项⽬⼲系⼈(stakeholders)包括项⽬当事⼈和其利益受该项⽬影响（受益或受损）的个⼈和组织；也可以把他们称作项⽬的利害关系者。
除了上述的项⽬当事⼈外，项⽬⼲系⼈还可能包括政府的有关部门、社区公众、项⽬⽤户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对⼿和合作伙伴等；甚⾄项⽬班⼦成员的家属也应视为项⽬⼲系⼈。
项⽬不同的⼲系⼈对项⽬有不同的期望和需求，他们关注的⽬标和重点常常相去甚远。
例如，业主也许⼗分在意时间进度，设计师往往更注重技术⼀流，政府部门可能关⼼税收，附近社区的公众则希望尽量减少不利的环境影响等。
弄清楚哪些是项⽬⼲系⼈，他们各⾃的需求和期望是什么，这⼀点对项⽬管理者来说⾮常重要。
只有这样，才能对⼲系⼈的需求和期望进⾏管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极影响，以确保项⽬获得成功。
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2．2子项目 项目经常被分成几个更容易管理的部分，
这些部分称为子项目。例如 （1）基于项目过程的子项目——某一项目
阶段。如设计项目、施工项目、监理项 目、建设项目。 （2）根据对员工技能的要求划分的子项 目——如：一个建筑工程项目中的管道 或电气安装分部工程。 （3）包括技术的子项目——如：一个软 件开发项目的计算机程序自动测试。
项目管理基础知识(1)
主讲：陶树人
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为什么要学习项目管理 项目管理古已有之。我国和世界其他各 国历史上都有许多成功的项目管理范例。 我们这里介绍的内容属于现代项目管理 范畴，是20世纪50年代发展起来的一个 新兴学科。项目管理最近几年在我国一 些地方变得十分引人注目。项目管理到 底是怎么回事？是什么原因让人们如此 感兴趣呢？
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2．3项目干系人 项目干系人是指积极参与项目、其利益在项目执行
中或者成功后将受到积极的或消极的影响的个人或 组织。
一般地，下列人员可能是项目干系人； （1）项目经理——负责管理项目的个人。 （2）客户——使用项目的成果实施 项目的各项工作。 （4）项目发起人——执行组织内部或外部的个人 或团体，他们以现金或实物为项目提供资金资源。 （5）其他的与项目有利益关系的组织或个人
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2．项目的基本特性 （1）一次性。这是项目与常规任务的最大区别。
项目有明确的开始和结束时间，没有完全可以照 搬的先例，将来也不会再有完全的重复。无休止 或重复的任务和活动是存在的，但它们不是项目。 （2）独特性。项目所产生的产品、服务或完成的 任务与已有的相似产品、服务或任务，在一些方 面有明显的差别。项目可能是在以往的工作基础 上的延续，或是为下面开启新的工作做铺垫。但 大部分情况下，项目是从零开始的开创性工作， 并且到某个具体的终点结束。项目自身有具体的 时间期限、费用和性能质量等方面的要求。因此， 项目的过程具有自身的独特性。
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1．2项目管理是管理理念和管理模式的革新
项目管理也给人们提供一种解决问题的方法， 而这些方法不因为人们所从事的具体专业、职 业不同而有大的区别，对任何人来说，项目管 理都很有用。随着企业的不断发展，部门林立 的传统组织形式越来越不适用。做事情靠一个 部门的单干越来越行不通，组织里要求每一个 人的知识层次也不尽相同，对每一个人的要求 也越来越高。于是项目团队的组织形式就孕育 而生了。在此团队中要能够做到横向的联合与 纵向的沟通协作。这种新的管理模式说明过去 的管理理念已有所改变，组织的作用从单一功 能转向多种功能，同时产品开发的组织和管理 转向以团队为主的形式，这就使得项目管理的 经验变得尤为重要。
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（3）组织的临时性和开放性。项目开始时要组 建项目班子，项目执行过程中班子的成员和职 能都在不断地变化，项目结束时项目班子要解 散。参与项目的组织往往有多个，它们通过合 同、协议以及其他的社会联系组合在一起。项 目组织没有严格的边界。
（4）后果的不可挽回性。项目不像其他事情可 以试做，或失败了可以重来。这种属性决定了 项目具有较大的不确定性，它的过程是渐进的， 潜伏着各种风险。项目要求有精心的设计、精 心的制作和精心的控制，以达到预期的目标。 需要注意的是：做工作、做项目是一个过程， 从它的开始到结束会有若干个阶段，构成该项 目的生命期。这若干个阶段归结在表1中。
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2. 项目管理及相关词语的定义 2．1项目的定义及基本特性 1．项目的定义 许多人都给项目下过定义。这里我们采用美
国项目管理协会（PMI）给项目下的定义：项 目是为完成某一独特的产品、服务或任务所做 的一次性努力。在人们的生活和工作中，小到
一次野炊、一个生日聚会、一次植树活动，大 到一场文艺演出、一项建筑工程、一次教育活 动、一个节日庆典，都属于项目。项目随处可 见。甚至美国总统的一次出访也视为一个项目 进行管理。
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• 项目无论简单还是复杂都有一些共性。 如：1)都有明确的起止时间，2)都有一些 预定目标，3)都要受到经费和人力的限 制，都要消耗资源，4)都要为达到目标 付出努力。其中，目标的产生是由于有 需求；而工作的结果则是需求是否获得 满足的一个结论。从根本上说，项目就 是一系列的工作。例如，一个工程项目 就包括项目选定、设计、采购、制造、 安装调试、移交用户在内的整个过程， 而不仅仅指移交给用户的产品。近年来 项目管理还延伸到售后服务与产品或服 务的改进。
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• 1．1市场竞争是现代项目管理的原动力 自从第二次世界大战结束以来，全世界为争
夺资源、争夺市场的竞争愈演愈烈，目前已经 达到了前所未有的程度。竞争给企业施加了巨 大的压力，稍有不慎就会失败甚至破产。那么， 如何才能使企业在如此激烈的竞争中立于不败 之地呢？答案只有一个，就是要主动地满足消 费者不断变化的对新产品或服务的需求。为此， 企业必须在重视质量的前提下不断创新，在最 短的时间之内生产或提供出消费者需要的产品 或服务。而新产品的开发、生产、销售等活动 都是一个一个的项目。这些项目活动的开展都 离不开项目管理。
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2．4项目管理
项目管理是指在项目活动中运用知识、技 能、工具和技术以便达到项目要求的过程。 项目管理通过应用下列五个过程得以完成， 即：启动、计划、执行、控制和收尾，最 终达到满足和超过项目干系人对项目的需 求和期望。
项目管理是通过项目经理和项目组织的 努力，运用系统理论和方法对项目及其资 源进行全过程、全方位的计划、组织、协 调、控制，旨在实现项目的特定目标的管 理方法体系。
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• 3．1现代项目管理的兴起 现代项目管理通常被认为始于20世纪40
年代，比较典型的是美国研制原子弹的 曼哈顿计划。但直到80年代，项目管理 主要还仅局限于建筑、国防、航天等少 数行业。项目管理被发展和提炼成一种 具有普遍科学规律的独立行为模式，是 近十几年来的事情。
20世纪50年代，在美国出现了关键路 径法（CPM）和计划评审（PERT）技术， 这是现代项目管理出现的象征。