员工的分类
员工类型分类标准 -回复
员工类型分类标准 -回复员工类型可以根据不同的分类标准进行划分。
以下是一些常见的员工类型分类标准：
1. 全职员工 vs 兼职员工：全职员工是指每周工作40小时或更长时间的员工，而兼职员工则是指每周工作时间少于40小时的员工。
2. 正式员工 vs 临时员工：正式员工通常与公司签订长期劳动合同，享受完整的福利和保障；而临时员工则是在特定项目或时间段内雇佣的员工。
3. 非管理层员工 vs 管理层员工：非管理层员工是指没有直接管理其他员工的员工，他们通常从事具体的操作性工作；而管理层员工则负责领导和管理其他员工。
4. 技术型员工 vs 行政型员工：技术型员工是指具备专业技能并从事技术性工作的员工，如程序员、工程师等；行政型员工则主要从事组织、协调、管理等行政工作。
5. 合同制员工 vs 自由职业者：合同制员工是指与公司签订雇佣合同并按照约定工作的员工；而自由职业者则是独立开展
工作，没有与单一公司签订长期合同。
这些分类标准仅为常见的几种，实际上员工类型还可以根据不同行业、职位等因素进行更加细致的划分。
企业内部员工分类管理制度
第一章总则第一条为加强企业内部员工管理，提高员工工作积极性，确保企业各项工作高效、有序地进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于企业全体员工，包括正式员工、试用员工、实习生等。
第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，根据员工的工作性质、能力、贡献等因素进行分类管理。
第二章员工分类第四条员工分类分为以下几类：1. 管理人员：包括企业高层领导、中层管理人员、部门负责人等，负责企业战略规划、组织协调、决策执行等工作。
2. 技术人员：包括研发人员、技术支持人员、工程师等，负责企业技术创新、产品研发、技术支持等工作。
3. 业务人员：包括销售、市场、客户服务等岗位人员，负责企业产品销售、市场拓展、客户关系维护等工作。
4. 综合管理人员：包括人力资源、行政、财务等岗位人员，负责企业内部管理、服务保障等工作。
5. 临时工：根据企业工作需要，临时招聘的员工，如保洁、保安等。
第三章员工分类标准第五条员工分类标准如下：1. 管理人员：具备较高的管理能力、决策能力、组织协调能力，具备一定的企业战略规划经验。
2. 技术人员：具备扎实的专业基础，具有较强的技术能力和创新能力，能够独立完成技术项目。
3. 业务人员：具备较强的沟通能力、市场分析能力、客户服务能力，能够完成销售任务和客户关系维护。
4. 综合管理人员：具备良好的职业道德、责任心，具备较强的组织协调能力、服务意识。
5. 临时工：具备相应的工作技能和素质，能够满足企业临时用工需求。
第四章员工分类管理措施第六条企业应根据员工分类，采取以下管理措施：1. 管理人员：加强领导力培训，提升决策能力和组织协调能力；完善考核制度，确保管理人员工作成效。
2. 技术人员：开展技术培训，提高技术水平和创新能力；设立技术项目奖，鼓励技术创新。
3. 业务人员：加强销售技巧培训，提高市场拓展能力；设立销售业绩奖，激发销售积极性。
4. 综合管理人员：加强内部管理培训，提高服务意识；完善绩效考核制度，确保工作效率。
年度总结员工分类(3篇)
第1篇随着岁月的流转，我们又迎来了新的一年。
在这一年中，公司全体员工团结一心，共同努力，取得了丰硕的成果。
为了更好地总结过去一年的工作，激发员工的工作热情，提升公司整体竞争力，现将公司员工进行分类总结，并对各类型员工的绩效进行分析。
一、员工分类1. 高层管理人员高层管理人员是公司的核心力量，他们负责制定公司发展战略、决策公司重大事项、监督公司运营等。
本年度，公司高层管理人员在以下方面取得了显著成绩：（1）战略规划：根据市场变化和公司实际情况，制定了科学合理的战略规划，为公司未来发展奠定了坚实基础。
（2）团队建设：加强高层团队建设，提高团队凝聚力和执行力，为公司发展提供有力保障。
（3）资源整合：充分利用公司内外部资源，提高公司运营效率，降低成本。
2. 中层管理人员中层管理人员是公司管理的桥梁和纽带，他们负责执行高层决策、协调各部门工作、提升员工素质等。
本年度，公司中层管理人员在以下方面取得了突出成绩：（1）执行力：严格执行高层决策，确保公司各项政策得到有效落实。
（2）沟通协调：加强部门间沟通协调，提高工作效率，降低内部摩擦。
（3）人才培养：关注员工成长，开展各类培训活动，提升员工综合素质。
3. 基层员工基层员工是公司发展的基石，他们负责具体的业务操作和执行。
本年度，公司基层员工在以下方面取得了优异成绩：（1）业务能力：不断提高业务水平，为客户提供优质服务。
（2）团队协作：积极参与团队活动，增强团队凝聚力。
（3）创新意识：勇于创新，为公司发展提出合理化建议。
二、绩效分析1. 高层管理人员（1）战略规划：高层管理人员在战略规划方面表现出较高的能力，为公司发展提供了有力支持。
但在某些方面仍需改进，如对市场变化的敏感度、决策速度等。
（2）团队建设：高层管理人员在团队建设方面表现出较强的领导力，但部分团队成员之间沟通不畅，需加强团队建设。
2. 中层管理人员（1）执行力：中层管理人员在执行力方面表现良好，但部分部门之间协调不畅，需加强沟通协调。
劳动法中的用工形式与用工分类
劳动法中的用工形式与用工分类一、引言劳动法是规范劳动关系的法律体系，其中涉及到用工形式与用工分类的相关规定。
本文旨在探讨劳动法中的用工形式和用工分类，并分析其重要性和实际应用。
二、用工形式1. 全职员工全职员工是指按照约定时间和工作岗位与用人单位签订劳动合同，以完成一定工作业务为目的而劳动的员工。
全职员工享有劳动法规定的各项权益，包括工资、休假、社会保险等。
2. 兼职员工兼职员工是指在正常工作之外，以非全日制方式在其他企事业单位或个人单位工作，获得酬金或报酬。
兼职员工的劳动时间和工作任务相对较少，不享有与全职员工相同的权益，但也应受到一定合法保护。
3. 临时工临时工是指根据用人单位的需求，按照合同约定从事临时性工作的人员。
临时工通常与用人单位签订短期劳动合同，其工作时间和工作内容常常不固定，往往用于应对季节性或临时性工作需求。
4. 劳务派遣工劳务派遣工是指用工单位与员工签订劳动合同，根据实际工作需要，将该员工派遣到其他用工单位从事劳动。
劳务派遣工享有劳动法规定的基本权益，同时也存在一定的职业风险。
5. 校园实习生校园实习生是指在校学生为了提升专业素质和实践能力，参与由学校或用人单位组织的实践活动，并期待在该实践活动中获得一定实践经验和素质提升。
三、用工分类1. 正式员工与非正式员工正式员工是按照劳动合同与用人单位签订正式劳动关系的员工，包括全职员工、兼职员工等。
非正式员工是指与用人单位存在劳动关系，但未签订正式劳动合同的员工，如临时工等。
2. 直接用工与间接用工直接用工是指用人单位直接招聘、面试、录用员工，并与员工签订劳动合同，员工直接向用人单位报到上班。
间接用工是指用人单位通过劳务派遣、业务外包等形式，借助中介机构与员工建立劳动关系。
3. 全职用工与非全职用工全职用工是指根据劳动合同约定，员工以全日制工作方式，长期为用人单位提供劳动的用工形式。
非全职用工是指员工以非全日制、临时性或灵活工作时间为特点，短期从事用人单位工作的用工形式。
国企员工分类
国企员工分类国企员工分类随着中国经济的快速发展，国有企业在国家经济中扮演着重要的角色。
作为国家的重要资本，国有企业的员工分类也备受关注。
本文将从不同角度对国企员工进行分类和分析。
一、按照职能划分1.管理人员管理人员是国有企业中最高层次的人员，他们负责制定公司战略、管理公司运营、决策公司发展等重要事宜。
他们通常具备高学历、丰富的工作经验和优秀的领导能力。
2.技术人员技术人员是国有企业中最具专业性的人才，他们负责研发新产品、改进生产工艺、提高生产效率等方面的工作。
他们通常具备较高的学历和专业技能，并拥有丰富的实践经验。
3.普通职工普通职工是国有企业中数量最多、最基础的一类人才，他们主要从事生产线上或办公室内日常操作性质的工作。
他们通常具备初中或高中以上学历，并拥有相关岗位所需的技能。
二、按照用工形式划分1.正式员工正式员工是国有企业中最为稳定、福利最好的一类人才，他们具备完整的劳动合同和社会保险，享有法定节假日、年假、病假等合法权益。
他们通常是公司的核心力量，对公司的发展起着至关重要的作用。
2.临时工临时工是国有企业中用工形式比较灵活的一类人才，他们通常只签订短期合同或劳务协议，无法享受到正式员工所拥有的所有福利。
但是，在一些需要短期用工的场合，临时工可以为企业提供及时、有效的人力支持。
3.外包人员外包人员是国有企业中通过委托外部服务商来获取所需劳动力资源的一类人才。
他们虽然与公司签订了劳务协议，但并不属于公司内部员工。
在某些情况下，外包人员可能会受到较大的不公平待遇。
三、按照薪资水平划分1.高薪群体高薪群体是国有企业中薪资水平最高、福利最好的一类人才。
他们通常是公司的管理层、高级技术人员等，拥有丰厚的薪资待遇和优厚的福利待遇。
2.中等薪资群体中等薪资群体是国有企业中薪资水平比较稳定、福利待遇较好的一类人才。
他们通常是公司的普通职工、技术人员等，享有一定的薪资和福利待遇。
3.低收入群体低收入群体是国有企业中最为弱势、收入最低的一类人才。
关于内部员工的五级分类定义
关于内部员工的五级分类定义
第一级：意愿低，能力低的员工。
这层等级的员工大多数是刚毕业的学生，刚步入社会，能力多少上会有些低，对于职位属于摸索阶段，没有太强的意愿。
第二级：意愿高，能力低的员工。
员工熟悉公司后，觉得公司各方面条件也不错，这是他想要的工作，这时候意愿提高，但是能力还有待提高。
第三级：能力提升，意愿下降的员工。
员工工作几个月后，可能会觉得公司在某些地方有不如他意的地方，这是正常现象，也是普遍现象。
在这一阶段是离职率最高的阶段。
在这一阶段，管理者需要进行高指挥，高支持，双管齐下，给定员工目标，然后让他去执行。
第四级：能力较强，意愿波动的员工。
员工能力逐渐增强，对自己有充分的认知后，是否继续留在公司的意愿多少有些波动。
在这一阶段，留住人才，管理者需要做的是低指挥、高支持。
就是去提升员工的意愿，多给予正向的肯定。
第五级：能力高，意愿高的员工。
员工达到这一阶段的时候，那么恭喜你，培养出了一个新的接班人。
员工分类方法及其分类管理
员工分类方法及其分类管理员工分类是指根据员工的工作性质、技术水平、岗位职责、用工形式和工作地点等因素，对员工进行分类管理，以便更好地发挥员工的潜力和提高团队的协作效率。
下面将介绍几种常见的员工分类方法以及它们的分类管理。
1.根据工作性质分类根据员工从事的工作内容和工作性质，可以将员工分类为生产工人、销售人员、财务人员、行政人员等。
这种分类方法的优势在于能够针对不同工作性质的员工提供相应的培训和发展机会，使其能够更好地适应工作要求，发挥工作潜力。
2.根据技术水平分类根据员工的技术水平和专业能力，可以将员工分类为初级员工、中级员工、高级员工等。
这种分类方法的优势在于能够根据员工的技术水平来确定相应的晋升路径和培训计划，促进员工的职业发展和能力提升。
3.根据岗位职责分类根据员工的岗位职责和工作职能，可以将员工分类为项目经理、部门主管、团队成员等。
这种分类方法的优势在于能够明确员工的职责和权限，使其在岗位上能够有针对性地发挥自己的专长，提高工作效率和工作质量。
4.根据用工形式分类根据员工的用工形式，可以将员工分类为全职员工、兼职员工、临时工等。
这种分类方法的优势在于能够根据不同的用工形式来制定相应的用工政策和管理办法，以及合理安排员工的工作时间和工作内容。
5.根据工作地点分类根据员工的工作地点，可以将员工分类为办公室员工、外勤人员等。
这种分类方法的优势在于能够根据不同的工作地点来制定相应的工作规范和管理措施，确保员工在不同工作环境下能够有序地开展工作。
在进行员工分类管理时，需要注意以下几点：1.合理划分分类标准：分类标准应该具备可操作性和客观性，能够准确地反映员工的特点和工作性质。
2.定期进行分类评估：根据分类标准和具体情况，定期对员工进行分类评估和调整，确保员工的分类准确无误。
3.提供相应的培训和发展机会：根据员工的分类结果，制定相应的培训和发展计划，为员工提供适应岗位和提高能力的机会。
4.正确分配工作和职责：根据员工的分类结果，合理分配工作和职责，确保员工在岗位上能够发挥自己的潜力和能力。
员工分类方法及其分类管理
员工分类方法及其分类管理员工是组织中最重要的资源之一，员工的分类管理是组织管理的重要环节。
员工分类管理能够帮助组织更好地了解员工的特点、能力和需求，从而更有针对性地进行管理和激励。
本文将介绍员工分类的方法以及分类管理的重要性。
一、员工分类方法1.按用工性质分类根据员工的用工性质，可以将员工分为正式员工和临时员工。
正式员工是组织招聘并提供固定职位的员工，临时员工是雇佣有固定工作期限的员工，其用工性质具有临时性和灵活性。
2.按工作内容分类3.按绩效分类根据员工的绩效表现，可以将员工分为高绩效员工、中绩效员工和低绩效员工。
高绩效员工在工作中表现出色，为组织做出重要贡献；中绩效员工工作表现一般，需要进一步培养和激励；低绩效员工工作表现较差，需要引起组织重视并进行改进。
4.按能力分类根据员工的工作能力和技能水平，可以将员工分为高级员工、中级员工和初级员工。
高级员工具备较高的工作能力和经验，可以承担更高级别的工作任务；初级员工则是刚刚加入组织，还需要进一步培养和成长。
二、分类管理的重要性1.了解员工的特点和需求通过员工分类，可以更好地了解员工的个人特点、能力水平和工作需求。
组织可以根据员工的特点和需求，进行个性化的管理和激励，提高员工的工作积极性和满意度。
2.实施差异化管理不同类型的员工有不同的特点和需求，实施差异化管理是非常必要的。
针对不同分类的员工，组织可以制定相应的管理政策和措施，满足员工的工作要求和发展需求。
3.提高工作效率和绩效通过分类管理，组织可以更好地匹配员工的能力和工作内容，在分工上更加合理。
这有助于提高员工的工作效率和绩效，优化组织的运营结果。
4.促进员工发展和职业规划分类管理可以帮助员工更清晰地认识自己的能力和发展方向，为员工提供更好的发展和职业规划。
组织可以根据员工的分类，提供相应的培训和发展机会，激励员工不断成长。
三、分类管理的实施1.设立分类管理团队组织可以设立一个负责员工分类管理的团队，由专业人员负责制定分类方法和管理政策，进行分类管理的具体实施。
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员工的分类是不是所有的员工都可以造就呢？不管什么样成绩的员工都可以把他培养到第四阶段吗？相对于很多任务，在很大程度上，所有的员工都是有潜力和价值的。
有人说天下没有不好的员工，只有不好的管理者。
但是事实上，员工的表现还是千差万别的，根据绩效的好坏，企业中的人员大体可以分成三种类型：1.人财人财应该说是工作比较主动积极的人，他能够主动地给自己定目标，定计划，工作比较努力。
不仅如此，他还能够影响别人，指导别人工作，他能够起到模范带头作用，这些人可以说是企业稳定的骨干，他能给企业带来财富，所以把他称为人财。
通常人财都具有以下的一些特征：◆懂得自我激励。
他不需要领导者来给他激励，他会知道如何保持自己的这种工作干劲和热情。
面对一个复杂和一个挑战性的工作，他们会奋力而为，不是知难而退。
◆懂得用最少的资源和时间来达成目标。
他把艰难的形势看作是一种机会，看作是对自己的一种磨炼。
另外在这种困境之下能把事情做好，能证明他是有价值的。
他充分地利用时间，懂得花最少的时间去创造最大的价值。
◆能客观地评价公司目前面临的问题和现状。
面对公司目前面临的困境，他能准确、客观地分析公司的现状和存在的问题，并提出解决的方案。
◆懂得抓住一切机会给自己充电。
他能够抓住一切机会来学习新的知识，提升自己的技能，不断为自己充电。
◆是变革的推动者。
他会不断地开辟新方法来完成任务，所以说他是变革的推动者、支持者。
◆及时做出决策。
在信息不太充分的情形之下，他能够镇定地去做出决策。
◆不怕失败。
他不怕失败，能够从失败中总结出经验和教训。
因为他给公司创造的财富是相当可观，那么他拥有以上这些特征就可以称得上是公司的人财。
通常来说在一家公司中，这样的人财只占到20%。
2.人在人在是指听从指挥的人。
他不迟到，不早退，规规矩矩地工作，偶尔加班也没有问题，这类人对于加给他的任务大体都能完成，只是有一点，没有布置的任务他也不会多做一点，没有指示和命令，只是保持人在公司里而已，所以称这样的人为人在。
人在具有以下一些特征：◆他习惯跟随别人，而不是领导别人。
◆他容易受外界的一些影响，需要外界的一些刺激和鼓励才能够去做事情。
◆通常他不愿意公开发表自己的意见，他不太喜欢冒险，因此也不会有太多的创新。
◆他渴望被别人认同，渴望得到口头表扬、照片见报、上电视等等这样一些方式的鼓舞。
◆在困难的情况之下他通常会装聋作哑，表现出与世无争的状态，他害怕失去工作，所以总是在按一定的规则在做事情。
这样的人物把他称作为人在，他是公司里好的老百姓，一般来说企业中这种人大体占到60%左右，有的时候可能会达到70%。
3人灾可以这样评价人灾：有这些人在，工作肯定没戏，千万别让他到这个部门来工作。
人灾的所思和所想都表现出一种否定、消极、怀疑，甚至有的时候是一种讽刺，或者是保守的状态。
这些人的嘴巴就像小喇叭一样，到处给你传播负面的消息，不要说给公司做什么贡献，他们基本上是在给公司制造一些麻烦，这样的人让他留在公司其实是一种灾难。
人灾的特征是什么呢？首先是置疑权威，好像领导都不如他。
通常是背后议论人，背后搞小动作，他们抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？目前所做的事情对吗？他对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。
他给人的一种感觉永远是受害者的面孔，他喜欢感情用事，某种意义上说他是一种旧习惯和旧程序的卫道士。
你很难跟他进行一些建设性的对话，真正工作的时候，他要么是称病，要么就消失了。
符合这些特征的人，大体上就是属于人灾的这一类型。
平均来说在公司中大约有10%～20%这样类型的人，虽然比例不大，但是这些人的影响面却相当宽，最好有机会能够把他们清理出去或者是改造过来。
三种类型的员工分析及对待1.三种类型的员工分析领导者应该花一点时间去诊断一下，谁是人财，谁是人在，谁是人灾，不同的人对于企业的作用和创造的价值有很大的区别。
你的责任就是留下金子，淘去沙子。
创造更高的价值。
对于公司的贡献大于公司给他的收入所获得的收入献性，个人收入少一分钱都不行，做了一点点事情就要向别人广播其他在企业中是真正工作的那部分人，所以把他称为干部，就是干活的一部分是看别人的指示以后才去做事的人，所以把他称为看部，就是看别人再行事他的存在本身就是一种多余，所以被称为砍部，就是应该砍掉的那一部分2.如何对待附加值不同的人现实当中人的这种价值远远超过了这些基本材料的价格，就收入来讲，有的人是月薪几百元，有的人是月薪数千元，甚至是几万元，到底是什么造成了这种差距呢？就是每个人在这方面的附加值不同而造成的。
这种差距就是附加值的差异，人财的附加值比人在要高，人在的附加值比人灾要高，一流的领导者要懂得如何去对待附加值不同的人，以下有几点建议：◆要保护上层的20%的“人财”要尽快培养公司的优秀分子，当公司面临着最危险局面的时候，公司的20%的优秀人财会表现出两种状态，要么离开公司，要么可能会在公司这种大的环境影响之下失去前进的动力。
这是有可能的。
【案例】20世纪90年代末期有一家曾是财富500强并排名在前50名的企业，当时危机四伏，股价一路狂泄，在工业界的排名直线下降。
通过调查发现，导致衰败的大致原因是由于优秀人才的流失。
本来该占公司20%的优秀人才，实际上只剩了10%左右，这些优秀人才的流失对于中间的70%的人在，产生了极大的影响，他们认为那些最出色最聪明的人都抛弃了这家公司，那这家公司还有什么可救的？在这个案例中你会得到启发，越是在困难的情况下，领导者越是要保留住这些优秀的人财，当你善待人财的时候，同时你也向中间的70%的人在传递一个信息，那就是他们应该效仿那些优秀的人财。
◆激励中间层次的“人在”如果给20%的优秀人才创造一种机会，给他们工作的空间，能够保留住他们，那么对中级管理层需要做的就是如何去激励他们。
在公司拥有足够多的人在，如果能把这一部分人中的1/4改造过来，成为企业的优秀员工当中的一员，这个时候你的企业的优秀员工的队伍将拓展到38%左右，这给公司将注入一股新的发展动力。
所谓好的领导者要懂得如何去改造中间层，让他成为优秀人才的一员。
要改造这些中间层惟一的方式就是动用激励的手段，依靠激励，确实可以创造一种奇迹，在后面的内容中会谈到如何激励的问题。
◆辞退“人灾”对于这部分人灾，应公事公办，快刀斩乱麻，把这些人辞退。
但是在现实中有可能会引起一些振荡。
为什么呢？这些人灾相当一部分人在公司中都是一些老人，他们曾经为公司做出了贡献，只是他们现在不再适应新的工作的要求，只是他们的职业观念还是比较保守，只是他们还不赞成公司的一些变革，所以企业认为他们不能适应现在的要求。
既然曾经做出了一些贡献，这个时候你要请他们走也没有那么容易，怎么办呢？可以采取一种方式：提前让他们退休。
这些人如果要请他们走，要给他们适当的补偿。
可以给他们适当的资金，或者有些企业有这种给予股权股票这方面的补偿。
这样做并不是为了鼓励那些落后的人，裁员也要让你的员工感觉到这个公司是以人为本的，因为今天你对这一批人怎么做，会影响到未来你对其他的人怎么处理。
企业总是要逐步地淘汰一些不适应这个公司发展的人员，与其让这一部分人在新的企业文化中受折磨，情绪低落，而且还发挥不了什么作用，还不如让他们高兴地离开，这是一种双赢的策略和方法。
如果这一条在这个企业根本行不通，也可以考虑另外一种方式，就是领导者要学会忽视他们，应该把自己的时间集中在能给企业带来价值的人身上，而不是无休止地去聆听这些人灾的抱怨。
所以说领导者要懂得什么事情该做，什么样的事情要放弃。
正所谓有所为，有所不为。
员工离职的原因及解决方法1.员工离职的原因要想保留自己的优秀的人才队伍，首先必须搞清楚一个问题，就是员工为什么离职？找到了员工离职的原因，才可以防患于未然，从这些离职的原因出发，做出有效的保留计划。
2.保留员工离职的方法对于不同的企业而言，离职的原因可能是多种多样，也不尽相同的。
那么针对这些问题，如何保留员工呢？◆争取做到让好人出头当领导者发现这个员工的表现非常卓越的时候，就应该立刻奖赏他，包括晋升、额外的奖金、表扬。
努力工作的员工在企业里面并不多见，这些人不应该被忽略，保留这些人财最佳的方法就是赞赏他，认可他。
◆保持沟通管道的畅通所有的员工抱怨都应该被重视并有所回应。
当员工在开始抱怨的时候这可能是离职前的一个信号，加强沟通的方式有很多，通常的做法是：设立员工沟通日，这一天中任何人都可以进来沟通，实行开门政策；举行员工座谈会，听一听他们对公司或对领导的看法。
【自检】“沟通障碍主要由信息发送者引起的”，你是否同意这种说法？谈谈自己的看法。
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________◆营造学习的环境如果不断地给员工提供培训的机会，让他感觉到离开这个公司对自己是一种损失，那他就不会离开。
◆员工满意度调查每年进行一次员工满意度调查，针对员工满意度调查的结果，把最不满意的5件事情拿出来制定目标和行动计划，完成改善。
这样员工的满意度就会提升，企业会在解决问题的过程中逐步升级。
◆公平待人公平待人，加上必要的同情心。
公司的法规适合所有的人，一般员工违规，一定要去惩戒，但是切记惩戒的时候带一点同情心。
除了一些大的过错之外，许多失误还是可以弥补的。
给犯错误的员工一些同情心，员工就会心存感激，工作就会更加努力。
◆排除不良的风气具有破坏作用的人一定要把他请走。
尤其是人灾到处传播负面的消息，不要说给公司做什么贡献，他基本上是在给公司制造麻烦，这样的人留在公司其实是一种灾难。
◆分散股权留人财留住中高级管理人才的一个最好的方法就是采取股权激励的方式。
在保留人才方面，有不少的企业采取了积极的方式和方法，包括政策留人、感情留人、事业留人和发展留人等等。
每家企业可以从自己的实际出发，建立一套人才保留的系统工程。
员工离职的原因很多，但是只要领导者根据自己的情况做到以上七点，就能够保留一批优秀的人财，保证公司正常的运转。
【本讲小结】这一讲主要进行了案例分析：诊断员工的发展层次；讨论了员工的发展层次是否会固定不变。
本文在案例分析中对三个不同特点的员工进行了分析，讨论了他们的知识、技能、经验，判断了他们所处的发展阶段；着重对人财、人在、人灾三种不同类型的员工进行了详细描述，针对这三种员工的不同特点，提出了不同的管理方案；同时从不同方面概述了并分析了员工离职的原因，提出了解决的方案。
【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________。