日产车的国际化战略
丰田汽车跨国经营战略演变案例分析
丰田汽车跨国经营战略演变案例分析引言丰田汽车是日本一家世界著名的跨国汽车企业，成立于1937年。
多年来，丰田汽车通过不断调整和改进其跨国经营战略，成功地扩展了全球市场份额，并在竞争激烈的汽车行业保持了竞争优势。
本文将对丰田汽车的跨国经营战略演变进行案例分析。
第一阶段：出口导向战略（1945-1962年）在丰田汽车刚刚成立时，其经营战略主要是以出口为导向，将日本市场视为主要发展对象。
然而，在第二次世界大战的结束后，日本汽车市场需求骤减，因此丰田汽车转变了发展策略，将重点转移到出口市场。
丰田汽车在此阶段主要通过向东南亚、欧洲和美国等地出口汽车来寻求市场份额。
通过向发达国家出口汽车，丰田汽车获得了先进技术和质量管理经验。
第二阶段：国际化战略（1963-1980年）1960年代，丰田汽车开始推行国际化战略，以进一步扩大其全球市场份额。
丰田汽车首先在美国建立了投资和生产基地，并将其产品定位为符合当地市场需求的“美国化汽车”。
此外，丰田汽车还通过收购其他汽车制造商来扩展其海外业务。
例如，丰田汽车于1968年收购了英国的汽车制造商罗孚，并开始在英国市场开展业务。
通过这种国际化的战略，丰田汽车成功地将其市场份额扩大到全球各地。
第三阶段：全球化战略（1981至今）1980年代，丰田汽车进一步调整其战略，实施全球化战略。
丰田汽车将重点转移到全球市场，并在各个市场建立本地化生产基地。
通过在所在市场建立本地化生产基地，丰田汽车能够更好地满足当地市场的需求。
此外，丰田汽车还通过与当地合作伙伴建立合资企业来进一步扩大其市场份额。
例如，在中国市场，丰田汽车与中国的一家汽车制造商合作成立了合资企业，通过共享资源和技术，使丰田汽车在中国市场取得了成功。
结论丰田汽车的跨国经营战略经历了从出口导向战略到国际化战略再到全球化战略的演变过程。
通过不断调整和改进其战略，丰田汽车成功地扩大了全球市场份额，并在全球市场取得了竞争优势。
丰田汽车的成功经验在于不断适应不同市场的需求，并与当地合作伙伴建立合作关系，以充分利用本地资源和市场机会。
日本汽车业的发展
日本汽车业产业的发展日本汽车产业经历了起步、形成、战后恢复、迅速发展和走向国际5个阶段。
致使其迅速崛起的原因是：政府的保护与支持；走“引进技术—消化吸收—自主创新”的技术路线；产业内高效的协作分工体系；成功的企业文化与先进的管理方式。
一、日本汽车产业的起步日本自1898年起开始从美国、法国等先进的工业化国家进口汽车。
吉田真太郎于1904年成立了东京汽车制造厂，即日本第一家汽车生产厂。
同时，日本从美国进口了汽车用卧式两缸汽油发动机。
1907年，日本最初的汽油轿车“太古里1号”诞生。
同一时期，国末汽车制造所(即筑地汽车制造所)和宫田制造所也诞生。
当时的日本汽车业主要是以进口为主，汽车的制造水平远落后于欧洲发达国家，汽车的发动机等主要零部件都依赖于进口。
大正时代，随着日本军方的需求以及政府出台的汽车产业的政策促进了日本汽车产业的发展。
1913年，宫田制造所东京总厂试制成功水冷直立型两汽缸的旭牌国产轿车。
1914年，东京汽车制造所制造出装有50匹马力的发动机和16个座位的公共汽车。
1917年，三菱造船公司神户造船所的内燃机工厂，模仿意大利的菲亚特汽车公司“A型”车，试制了“三菱A型”车10辆。
此外，快进公司汽车工厂、白杨公司、实用汽车制造公司等汽车制造厂也相继成立。
日本汽车产业从这一阶段起踏出了探索的第一步。
二、日本汽车产业的形成1924年，福特汽车公司在横滨成立了日本福特汽车公司。
1926年，通用汽车公司在大阪成立了日本通用汽车公司。
这两大汽车产业的介入成为日本汽车产业发展史上具有划时代意义的事件。
福特和通用这两大汽车产业的介入，依靠日本汽车产业的强大资本和技术优势，进行批量生产，推行分期付款的销售方式，使得这两大公司逐步占领了日本汽车市场，对日本汽车产业的发展带来了很大的阻力。
当然，这两大汽车产业的介入也给日本汽车产业带来了好处。
美国两大巨头的扩张刺激了日本民族汽车产业的发展。
依靠日本政府推行的保护主义政策，日本汽车产业迅速壮大。
汽车全球化的因素
汽车产业全球化进程加快的原因分析国务院发展研究中心刘世锦冯飞1982年法国经济和工业部曾经预言，全球大约30家汽车制造公司在10年之内将合并成6家。
在推迟10年后，这一预言开始成为现实。
其主要原因是，20世纪90年代以来出现了80年代未曾有过的促进汽车产业全球化进程加快的一系列因素。
1．市场和竞争格局的实质性变化(1)汽车需求增长的地理分布特征出现重要转变，由传统的发达国家市场转到了日益活跃的新兴国家市场，特别是除日本之外的亚洲市场、东欧市场和南美市场。
这些国家随着人均收入水平提高和对外开放，汽车市场迅速成长。
相比之下，传统的发达国家市场逐步趋于饱和，需求增长相对较慢，主要以车辆更新为主。
传统国家之外市场的重要性明显提高。
为争取新的市场份额，汽车企业竞争的焦点转向了新兴国家市场。
这种竞争直接表现出国际化特征，即竞争已经直接跨越汽车企业原来所在的国家边界，使汽车产业的整体竞争在国际平台上层开。
为适应全球性竞争的需求，全球性的企业组织形式应运而生。
另一方面，新兴国家通常具有多方面的低成本优势，促使跨国公司在这些地区的竞争更多地采用跨国投资和跨国经营的方式，而非直接贸易方式，从而加快了跨国投资和生产转移的进度。
(2)生产能力的过剩持续加剧。
从供需平衡的角度看，全球汽车工业生产能力过剩是一个长期现象，并在近年呈现出加剧趋势。
1998年全球轿车和旅行车的生产能力过剩总量达1080万辆，1999年增至1390万辆(见表4)，产能过剩量增幅达28．7％。
1999年全球汽车工业的能力利用率约70％左右。
这种状况使得企业之间的竞争更趋激烈，行业的平均利润率水平明显下降。
在此背景下，通过企业之间的重组，利用联合兼并带来的外部效益，以更为有效的方式满足全球范围内的需求，成为生产厂商无法回避的选择。
表41999年全球轿车和旅行车生产能力过剩情况单位：百万辆资料来源：大众汽车公司提供。
(3)市场需求进一步趋于多样化。
与包括发达国家在内的一国市场相比，全球市场的突出特征除了规模更大以外(1998年欧洲汽车市场占全球的33％，亚洲市场占32％，北美市场占29％)，还有消费者的偏好种类更多，差别更大，影响需求变化的因素也更多。
日本汽车产业海外拓展策略及对中国的启示
日本汽车产业海外拓展策略及对中国的启示日本汽车产业一直以来都是世界汽车产业的领军者，其在海外市场的拓展策略更是备受瞩目。
特别是在中国这个世界上最大的汽车市场，日本汽车企业通过多年的沉淀和实践，积累了丰富的经验和成功的案例。
本文将从日本汽车产业海外拓展的策略出发，探讨其对中国汽车产业发展的启示。
一、日本汽车产业海外拓展策略1. 投资建厂日本汽车企业在海外市场的拓展过程中，首先考虑的就是在当地进行投资建厂。
丰田汽车、本田汽车等企业都在全球范围内建立了多个生产基地，以适应当地市场的需求。
通过在当地建立生产基地，不仅可以降低生产成本，更可以提高对当地市场的适应性，更好地满足当地消费者的需求。
这种方式可以在一定程度上降低汇率风险，也可以避免贸易壁垒，从而更好地掌握当地市场。
2. 本土化经营除了建立生产基地外，日本汽车企业在海外市场的拓展过程中，还十分注重本土化经营。
这包括研发、设计、生产、销售等多个环节。
在产品设计上，日本汽车企业会充分考虑当地市场的消费者需求和偏好，推出符合当地市场需求的产品。
在销售渠道上，也会根据当地的市场特点，灵活调整销售渠道，更好地满足当地消费者的购车需求。
3. 与本土企业合作日本汽车企业在海外市场的拓展过程中，还会与当地的本土企业进行合作。
这种合作方式可以通过联合生产、供应链合作、技术支持等多种方式来实现。
这样不仅可以降低企业在当地的投资成本，更可以借助本土企业的资源和渠道优势，更好地打入当地市场。
4. 品牌推广和服务体系建设日本汽车企业在海外市场的拓展过程中，也会非常重视品牌推广和服务体系建设。
通过各种广告宣传、赞助活动、展览会等方式，提升品牌知名度和美誉度。
积极建立健全的售后服务体系，提供优质的售后服务，提升消费者的购车信心和满意度。
二、对中国汽车产业的启示1. 加强本地化建设中国汽车市场是一个具有巨大发展潜力的市场，但也面临着激烈的竞争。
对于日本汽车企业来说，应该在中国市场加强本土化建设，不仅要建立生产基地，更要在研发、设计、销售等多个环节实现本地化发展。
东风日产公司竞争战略研究-new
工商管理硕｛：学位论文
势的关键因素。 本论文的研究，正是基于以上的背景，在回顾国内外战略研究成果的基础上，
通过对东风日产公司的广泛调查，获取第一手数据资料，并针对目前东风日产公 司的现状、问题及未来的经营环境和竞争对手进行系统分析。以此为据，对东风 日产公司在新形势下构建切实可行的企业战略目标和竞争战略，提出了相应的建 议，并就如何实现其竞争战略构建了策略体系。
丁商管理硕｛：学位论文
１．２．２企业竞争战略理论
随着企业经营实践的发展和管理经验的不断积累，特别是２０世纪８０年代以 来，对企业竞争战略的研究逐渐成为企业战略研究的重点，从而有力地推动了企 业竞争战略的发展。竞争战略是指在竞争发生的产业宏观平台上采取进攻性或防 御性行动，在产业中建立进退有据的地位，成功地对付五种作用力，从而为公司 赢得超长的投资收益，其中一个中心问题是企业在产业中的正确地位。
总体而言，东风日产公司成立时『自Ｊ短，文化、技术及管理积淀都不多，主要 是学习母公司（日产）的管理方式和引进母公司的产品和技术；利用ＮＩＳＳＡＮ的 品牌影响力扩展市场。但随着行业增长速度的放缓，公司要想保持较快的增长速 度，提升市场份额，面临更大的竞争压力。东风日产汽车公司如何在学习和继承 母公司的成功经验的基础上，形成自己的核心竞争力，适应新的发展形势，利用 行业稳定增长机会，科学分析经营环境，设定超越对手的战略目标，构建企业中 长期的竞争战略，就成为了东风日产公司未来能否扩大市场占有率，赢得竞争优
东风门产公司竞争战略研究
是把公司的资源集中在特定的领域或目标上。
图１．２五力模型 波特的行业结构分析战略理论主要贡献在于对产业组织经济学与企业竞争战 略的创新并兼容。将产业组织理论中的ＳＣＰ分析框架引入研究中，提出了以产业 结构分析为基础的竞争战略理论，并以竞争优势为中心将战略制定与战略实施有 机地统一起来。但是，该战略理论也存在局限性，只告诉我们在一定的市场环境 下我们可以采取何种竞争战略或者说应该创造怎么样的竞争优势，但没有考虑到 什么能产生竞争优势。 ３．资源能力分析理论 资源能力分析理论主要强调从企业的资源和能力出发，而不是从产业结构出 发来理解企业的竞争优势。哈默尔和普拉哈德在该理论中提出，企业获得高于行 业平均利润率的报酬在很大程度上取决于企业的内部资源与能力。利用企业资源 与能力获得高于行业平均利润率的报酬和创造新的竞争优势是进行战略管理的基 本目的。 资源能力理论有三大基本假设，分别是：第一，每个组织是独特资源和能力 的结合体，它们是战略的基础，也是利润的源泉；第二，企业具有不同资源和能 力，在特定的行业竞争中的所有企业不一定拥有相同的战略资源和能力；第三， 资源不能在公司间自由流动，资源的差异和企业利用资源的独特方式是企业形成 竞争优势的基础。 资源能力理论认为一个企业的资源可分为三类：物力、人力和组织。单项资 源是无法形成持久的竞争优势的，只有当机器、设备和企业运行的其他因素能有 效地成为一个有机整体时，才能成为战略资源。能力是指整合一系列资源完成一 项任务或活动的能力。没有这种整合能力，资源就只是一盘散沙，无法转化为生 产力，更无法形成竞争力。
日产新阳光简介
• 1、销量领先： 2019年1月—10月日系车第一 • 2、安全领先： 日系车率先安装刹车优先系统 • 3、技术领先： 铂金动力组合、D平台
新阳光上市培训
• 市场战略：新世代中级车
新世代：老阳光—新阳光的完美“蜕变”，寓意新世 代的到来
中级车：超出B区隔的范围，满足部分C区隔的需求。
2、虎跃式尾部设计：
，尾部上扬，增加
扰流作用，
鸭尾式行李的箱效设果计。
3、力量感组合等尾同灯于：加与装前扰大流灯板相互辉映，不论白天还是夜
晚，给人以强劲动感的视觉效果。
• 车后座：
新阳光上市培训
1、乘坐空间最大化：刹车踏板前移，室内有效长度 1828mm，轴距2600mm，后排腿部空间637mm，媲美 宝马745i（639mm），超越奔驰E550（596mm）。
5、丰富的储物空间:日产汽车最大的便利性口碑，储物空间 大并且合理。
6、全新智能CVT变速器：增加 子行星齿轮 ，世界上最先进 的CVT技术，传动比全面领先，从以往的6.0：1达到了 7.3：1，比7速手自一体更经济，比AT节油15%，拥有 700多种变速模式，缩小尺寸，降低重量，提高燃油效率， 增加CVT机油暖温器。
新阳光上市培训
• 一句话拦截：全球最畅销，最值得购买的汽车
1、专门为中国设计，并且是全球首发的车型，由此可见对 这款车的重视程度和在日产的地位。
2、阳光诞生于1960年，曾经在140多个国家销售，累计销 量1600万台，至今已经是第10代由此可见客户对阳光的 认知度。
3、设计师和设计小组历时数年，打造出这款阳光，设计小 组赋予了阳光世界上最先进的技术。。。
2、双模式后排出风系统：2级风力调节，从前排吸风吹到后
【MBA教学案例】北汽集团：双向国际化战略(下)
博的间接股东。2009 年 11 月 24 日，在瑞典政府拒绝为其申请欧洲银行贷款做担保的情况 下，迫于资金压力，科尼塞克放弃收购 SAAB。
在间接入主 SAAB 失败后，北汽在全面评估 SAAB 的资产后，采取直接收购 SAAB 部分资产 的方式。2009 年，北汽集团收购瑞典萨博汽车发动机核心技术，包括萨博 9-5、9-3 三个 整车平台和两个系列的涡轮增压发动机、变速箱的技术所有权以及部分生产制造模具。据 专家介绍，国内开发一个整车平台的投入需要 5 年时间和 6 亿～8 亿元人民币。
案例使用说明
一、教学目的与用途
本案例使用适用于 MBA“战略管理”课程中国际化战略内容的案例教学。主要面向企业管 理领域从事战略、市场开发、财务、金融管理等方面的中高级经营管理人才。通过该案例 的讨论，培养学生在自主品牌建设、海外投资、海外并购等方面的知识和能力。
二、启发思考题1.作为大型有企业，北汽集团为什么要实施国际化战略？
众所周知，持续良好的融资能力是企业发展的有力保障。组建北汽股份公司的重要目标就 是登陆资本市场，拓宽融资渠道，建立多元化的、持续的资本补充机制，不断壮大北京汽 车的资本规模和整体实力。近年来，国家明确鼓励大型汽车集团做大做强，在此过程中， 借力资本市场是主要途径之一。在成立股份公司、完成资产注入后，上市融资成为北汽股 份公司下一步的战略选择。
从国际化的方向看，北汽早期的国际化主要以内向国际化为主，而近期外向国际化主要体 现为对外直接投资，包括海外并购、海外合资和海外独资等方式，而在后期国际化过程中， 海外研发设计和管理的本地化水平也不断提高，并且通过多年管理改进与变革以及以客户 需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，已经具备了符合客户利益的差异化竞争优势， 进一步巩固了在业界的核心竞争力。
日产汽车公司简介
日产汽车公司简介资料【最新资料，WORD文档，可编辑】日产汽车公司日产汽车公司是日本的第二大汽车公司，也是世界十大汽车公司之一。
该公司除生产各型汽车外，还涉足机床、工程机械、造船和航天技术等领域，是一个庞大的跨国集团公司。
日产公司创立于1933年，其前身是户姻铸造公司和日本产业公司合并的汽车制造公司。
1934年开始使用现名“日产汽车公司”。
日产公司的总部现设在日本东京市，雇员总数近13万人，现任总裁纠米丰。
日产公司的汽车产品分实用型（即货车、小型客货车和四轮驱动车）、豪华型轿车和普通型轿车。
实用车的品牌有巴宁、途乐、皮卡和佳碧等；豪华型有公爵、蓝鸟、千里马、无限、光荣、桂冠和总统等；普通型有阳光、自由别墅、地平线和兰利等。
公司可年产汽车320万辆。
日产最早的汽车名叫达特桑，只有货车。
1952年日产从英国奥斯汀引进A40小客车制造技术，开始了技术引进和吸收的艰难创业。
60年代里，日产汽车公司已经消化吸收了英国技术，设计出了自己的达特桑小汽车并进入美国市场。
整个60年代，日产全身心投入产品质量和新技术开发之中，不仅获得权威的“戴明质量奖”，而且在海外建立了第一家分厂——墨西哥分厂，此时日产汽车产品已经达到相当高的技术质量水平。
本世纪70年代，日产汽车大量涌入美国市场，日产汽车公司进入飞速发展期，并在70年代和80年代初成为世界十大汽车公司之一。
在海外的企业中名列第2位的日立汽车公司，从1980年到1981年间继续不断地提出了国际化的路线。
公司对那种只顾眼前机会而奔忙、并抓住什么工作就干的作法进行批判，石原社长对于实现国际化的生产基地的问题，明确表示了如下战略哲学："仅靠组装好的汽车出口是有限的，如果在海外欢迎的时候不出口，那么，恐怕不客观存在欢迎的时代将到来。
为了将来，现在搭桥是十分必要的。
""如果作为一个生产国际性商品的汽车厂家，那么，应该把目标放在美国通用汽车公司身上，把它作为衡量的基准。
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日产汽车：民族特色的国际化战略
日产汽车有一半用于出口，而出口的主要对象是美国和西欧各国。
日美、日欧汽车摩擦问题，应该说，对日本汽车产业是一个重大事件，如何摆脱这种汽车摩擦困境，不仅对汽车产业，而且对日本经济来说，都是80年代的重要课题。
因为，汽车产业是支撑日本经济的骨干产业。
80年代，日产所面临的课题，仍然是世界战略问题，这是毫无疑问的。
特别是为了开辟生产基地，在世界范围内施展战略。
一、在墨西哥施展世界战略的部署
为了适应日益加剧的国际范围内的小型汽车之战，美国通用汽车公司、五十铃及铃木汽车工业三家公司实现了联合（1981年8月）。
面对小汽车战争升级的严重情况，日产汽车公司迅速制订了向海外扩展的计划。
80年代，世界小汽车之战的胜负取决于技术力量和国际化的程度，在国际战略方面，丰田汽车公司善于采取“静的”（即保守的）对策，而日产汽车公司则采用“活的”（即激进的）对策，这两种对策形成了明显的对照。
这可以从在墨西哥执行的对工厂的经营情况中清楚地反映出来。
在墨西哥的日产汽车公司，是1961年作为一家批发公司起家的。
1966年，作为日本厂家首次在国外建立的联合工厂，从月产几百台开始，随后扩大了生产规模。
由于政治、经济方面的不稳定，收益比较低是毫无疑问的。
在这个过程中，丰田汽车公司很快撤退了。
1974年末，日产墨西哥公司累计亏损1600万比索（约亿日元）。
1975年至1978年，有小幅度的盈余和赤字交替。
1979年12月，抵消了过去累计赤字的现象，1980年12月，减税利益的累计额达亿比索（约44亿日元）。
生产的规模仅“紫罗兰”和“日产卡车”两种车合计，每年产量为54000辆，其中一部分向中南美、欧洲市场出口，发动机每年生产11万台（生产能力12万台），其中一半在当地销售，一半返销日本。
由于墨西哥日产汽车收益的好转，经营稳定，墨西哥政府采取奖励出口政策，提出“出口发动机200万台的设想”，可以认为，这是日产汽车公司海外战略的重要据点，墨西哥国内汽车的需要量，在1980年只有46万辆，但据预测，1985年将发展到约80万辆。
墨西哥日产汽车厂，可以作为向正在建设中的美国小型卡车工厂供应发动机的基地，以此作为前提，可以增加生产设备，建设新工厂的生产是从1983年开始，预定生产能力为年产30000辆，根据计划，不仅供应墨西哥国内，而且能供应美国，并能向日本及其它国家出口，成为重要的海外供应基地。
1985年，包括设备资金、运转资金在内，日产在墨西哥总投资额约达900亿日元，为了调整资金，到1983年又大幅度增资40亿比索（约360亿日元）。
1981年3月，增资亿比索，以此为开端，1981年8月增资亿比索，1982年增资20亿比索，1983年增资5亿比索。
墨西哥日产汽车的股东是日产汽车公司和丸红公司，各出资比率为％和％，当初，为了适应墨西哥政府的国产化政策，墨西哥日产汽车公司提出了在当地生产的设想，这与80年代不断激化的小型车之战一起，产生了极
大的影响。
二、为明日架桥：瞬息万变的多边战
日产汽车公司从1980年到1981年间连续不断地提出了国际化的路线。
公司对那种只顾眼前利益而奔忙，并抓住什么工作就干的做法进行批判。
1980年1月，日产汽车公司取得了西班牙最大农村卡车厂家——摩托卢·伊比利卡公司股份的36％，1980年11月，技术援助合同得到认可。
“巴特鲁”、“巴拿特”这两种商业汽车获得认可，决定生产“巴特鲁”牌汽车，计划从1983年开始每月生产10000辆至15000辆，“巴拿特”牌汽车，在这一年之后开始生产。
西班牙预定要在1983年加入欧洲共同体组织，对日产汽车公司来说，为将来占领欧洲共同体市场作好准备，并把生产这两种商业汽车作为基础。
从1977年4月开始，原计划与意大利国营汽车厂阿鲁法·岁米欧有限公司合作生产小轿车，因受到菲亚特（意大利最大的汽车制造厂）的反对，推迟了政府的批准时间，到1980年10月才正式签字，1980年12月，建立了阿鲁法·罗米欧——日产汽车（ARNA）公司，其资金为250万亿里拉（约66亿日元），职工1500人，从1983年开始，计划生产1100—1500CC级的FF式小型轿车，年产量为60000辆，出资比率各占一半。
另外，在意大利南部，拿波里市西北50公里的阿布里河市，得到18万平方米的地皮，在那里将建设工厂。
日产汽车公司负责基本设计，提供车身和车身悬架装置的零部件。
阿鲁法·罗米欧有限公司负责供应发动机和变速器等。
年产量60000台，其中30000台向欧洲其它国家出口。
日产汽车公司对于阿鲁法·罗米欧来说，是重建十年计划的核心力量，对于日产汽车公司来说，虽然有点波折，但在欧洲共同体区域内建立了生产的桥头堡，可以很快获得有关欧洲汽车行业的情报，这都是有利的地方。
1980年12月，日产汽车公司与德国的大众公司（VW）达成协议，进入全面合作的阶段。
第一步的合作关系是，制订计划，将“VW”汽车在日本进行生产（包括将来两公司采取“统一生产方式”）， 1981年4月设想作为中间阶段的合作事项，从1983年春开始，月产量达到4000至5000辆汽车，种类是注重客货两用的“桑塔纳”牌汽车。
这是1987年9月在法兰克福的汽车展览会上预定展出的产品。
日产汽车公司对欧洲进行攻坚战的关键，是对英国有单独的发展计划。
1980年6月，日产汽车公司得到英国政府工业部关于发展企业为宗旨的正式的邀请，于是1981年1月，日产汽车公司发表了为建设小型轿车工厂而事前进行调查的意见，计划将建立100％出资的当地法人企业，在英国政府指定的开发地区，或在特别开发地区建设工厂。
该工厂的年产量为20万辆，规格是1600CC级的FF 家庭用车。
1984年开始投产，到1986年将雇佣4000至5000人，进入全部开工和生产阶段。
能否实现就根据调查的结果而定。
保留了这样一个条件，如果不理想，也可以撤销合同。
施展世界战略的最重要的课题是进入美国市场的问题。
1980年4月，公司决定建设小型卡车工厂；7月，建立了日产摩托制造公司；10月，在田纳西州的州府纳西比卢迈郊区的斯马拉市购买了340万平方米的工厂地基，决定在1983年底完成建厂任务。
该厂的总额为3亿美元，职工有2200人，年产“日产卡车”12万辆。
从锻压、电焊、组装、涂料直到最后装配，进行流水作业。
三、向具有民族特色的国际化战略发展
日产汽车公司在社长的亲自指挥下，同时进行了5项国际化战略计划。
但是，担心实力不相称，难以搞得十全十美，迫切需要解决的问题很多，如资金、人才、系统的零部件厂家，整顿和完
善销售公司等等。
虽然有障碍，但为了达到与美国通用汽车并驾齐驱的标准，这是不能回避的国际化的战略。
可以说，日产汽车公司已经为此而投下了资金，还决定从1981年度到1983年度的3年期间内，计划总投资1万亿日元，海外生产有关的投资估计达到2千亿日元，随着计划的具体落实，投资额将不断增加。
为了适应巨额的设备资金需要，把自己的资本保持在一定的水平上，就必须推进财务战略方面的国际化和多样化。
这是具有日本特色的。
日产汽车公司的世界战略，是不失时机地生产大量成品，同时也是为了在80年代维持生存而推行的决策。
评点：
1、日产公司在80年代紧紧抓住国际化发展战略，因而能牢牢占据世界汽车工业的一席之地。
这说明日产公司的战略是符合当时汽车工业发展潮流的。
2、到了80年代，日产公司的国际化战略出现了3个突出特点：
（l）公司与世界多个国家合作生产小型轿车，以达到扩大市场占有率的目的。
（2）公司向欧洲许多拥有着名汽车厂家的国家投资设厂，以达到向这些国家出口小汽车和搜集汽车业最新发展的技术与动态。
（3）公司对某些较为特殊的国家，如英、美等国都制订了单独的发展策略，以达到既不影响统一战略，又区别对待的目的。
3、日产公司的民族特色的国际化战略也是相当成功的，尤其是对即将加入世贸组织的中国企业来说是十分有借鉴意义的。
国际企业管理学博士：应帅·《管理案例博士评点》代凯军编着中华工商联合出版社
中国第三方物流网。