成功项目管理应具备7大要素及成功销售员应该具备的十大素质

成功项目管理应具备7大要素上个世纪八十年代引入的按照国际工程惯例实施的项目法施工，实行项目经理负责制，打破了原有的计划经济管理模式，工程项目管理进入了一个崭新的阶段。

现在国内建筑市场已放开，完全的市场竞争愈加激烈，工程承包模式不断创新，承包主体与投资主体不再严格界限，如BT、BOT模式中承包商既是投资主体，又是施工主体，有实力的承包商成为房地产投资商等，呈现出千变万化的局面。

但是，万变不离其宗，作为承接项目所进行的项目管理是永远存在的，这种管理行为的成败直接决定了工程的成败。

同时，作为管理科学，项目管理的管理模式、方法同样需要与时俱进。

其具有的内在规律，我们不妨称之为成功项目管理所具备的要素。

那么，什么是成功项目管理呢？我认为，成功项目管理应该是通过科学、有效、人性化的管理手段实现合同所约定的各项管理目标，实现企业和项目制定的各项指标，同时兼顾社会的各种需求，最终实现企业经济效益和社会效益的最大化。

项目管理是一个复杂的系统工程，纵观大量成功项目管理，并结合自我管理实践，我认为至少具备以下七大要素。

一、坚强的领导核心作为一个项目部，项目经理理所当然地居于管理的核心位置，他的组织、管理、沟通及协调能力，甚至人格魅力都是极为重要的。

一个项目的成败，可以说项目经理起到了决定性作用，因为他是统领项目的最高决策者。

一个具有全局眼光、高屋建瓴的领导者，能在千头万绪中抓住要害，关注重点，又能对下充分授权，抓大放小。

一个项目仅有强悍的项目经理是不够的，做为项目班子核心的项目总工、生产经理、合约经理和安全总监如同左膀右臂，缺一不可。

他们分管着技术、质量、进度、成本、合约及安全等方面，组成了项目管理的全部要素，这几方面互为制约又相辅相成。

因此，将项目班子成员紧密团结在项目经理周围，方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。

项目班子既要讲民主，大事一起商量，开诚布公，不独断，不专行；同时，也要讲集中，在充分调查事实、协调各方意见的情况下，进行意见的统一。

在形成一致的意见后，无论对内、对外都应政令一致，步调统一。

如此，组成一个坚强的项目管理班子，其效率、执行力都将事半功倍，是成功项目管理的关键要素。

二、成功的团队建设一个项目部管理人员多则上百人，少则数十人，共同组成一个成功项目管理团队。

作为施工单位的建设者，经常转战大江南北、居无定所，正如“铁打的营盘流水的兵”，这样的成功项目管理团队是有其特殊性的。

项目管理部，实际上是一个临时机构，它随着项目的开工而成立，随着项目的完工而解散，中间不断有人抽调而走，也有补充进来，人际关系的变幻、工作内容的更迭时刻都在发生。

那么，这样的一个团队，我们如何去打造，如何像李云龙一样去塑造“亮剑”精神，不管时空如何变幻，精神常在、斗志永存。

工程自身的特性注定了成功项目管理的艰苦、枯燥，再加之繁重的工作任务、巨大的精神压力，情绪压抑很普遍，由此项目的人性化管理就显得非常重要。

它需要营造一个快乐的工作氛围，通过组织各类活动，比如旅游、球类比赛、演讲比赛、文艺演出等，甚至不时的项目聚餐，以充分发挥特别是年青管理人员的才华，缓解紧张情绪，加强项目凝聚力，提升项目战斗力。

这些活动，做为项目领导班子，不但要大力提倡和支持，还应该尽可能地参加，其效果是很明显的。

三、前瞻的管理策划古人云：凡事预则立，不预则废。

项目策划是整个项目管理的思想和灵魂，对整个项目管理具有战略性的指导意义。

成功项目管理的内容非常广泛，如果没有系统的具有前瞻性的成功项目管理策划，遇事论事，必然会处处受制、造成盲目行事。

“项目不是在结束时失败，而是在开始时失败”，由此说明项目管理策划的重要性。

成功项目管理策划应该在项目成立之初展开，一般包括管理目标、管理模式、组织架构、项目经理授权、总进度计划、现场管理人员流量、分包方案、物资采购方案、施工机械及监测设备配置方案、办公设备配置计划、现场临建方案、临水临电方案、总平面布置计划、主要技术方案、现场作业人员流量、资金流量计划及预算成本等十几个方面。

项目管理策划由项目部配合总部机构联合编制，应切合实际，科学合理，具有可操作性。

策划经内部审批后，进行项目全体管理人员交底，做到人人熟知，自觉执行，贯彻落实。

实施过程中，不断对照检查，及时纠偏，确保大方向不错，大目标不偏。

四、严格的制度考核项目最有效的管理仍然是制度，建立系统的管理制度并严格执行，是整个成功项目管理体系运行的保障。

这里的制度，含义广泛，不仅包括对项目内部管理制度，比如各项例会制度、岗位责任制、人员考核制度及内部工作流程等，还包括工期、质量、安全、文明施工等方面的具体考核办法，比如对工期，在确定各节点目标时，应与分包商签订目标责任状，约定奖罚额度，严格进行过程和节点考核，并及时兑现。

同时，还应建立专项总包和分包管理制度，明确总、分包管理职责，管理流程和管理要求等。

大多数企业都制定有各项项目管理制度，但不能原封照搬。

每个项目都有其自身的特点，在制订各项制度时应结合自身情况予以调整，甚至很多制度需重新或自创制定。

制度的制定必须要可执行，我们时常发现很多目标的约定过高，一开始就料定难以完成，可是迫于某种压力仍然签订，最后无法完成，难以执行处罚，破坏了制度的严肃性。

五、谨慎的分包选择我们常说“成也劳务，败也劳务”，可见，分包选择非常重要。

国内建筑市场经过近三十年的高速发展，特别是这些年扩大内需政策促成了建筑市场的极大繁荣，造就了一大批有实力的专业分包和劳务分包队伍。

特别是劳务分包队伍，吸收了大量的农村剩余劳动力，主管部门也逐步进行了规范管理，大量劳务公司得以成立。

但是，不可否认，这些分包多为个体行为，“挂羊头卖狗肉”的空壳现象居多。

劳务公司没有相应的管理机构，更谈不上管理，也没有相对固定的熟练工人，法律债务的执行能力很差，遇到劳资纠纷或工伤纠纷就采取回避、躲藏或推诿的方式，将总承包商推到前面。

因此，大多数公司选择长期合作的分包队伍，但是这样的队伍是很有限的。

随着公司合同额的急剧增大，承接的项目越来越多，原有的分包远远满足不了工程的需要，出现了分包乱拉工人、找临时工的情况，对工程进度、质量等方面的管理造成不良影响。

为此，总承包商尝试引进新的队伍，寻求扩大分包选择空间。

但是，由于对新队伍了解不深，加之这些队伍良莠不齐，对比原有的队伍反而感觉有较大差距，甚至有些队伍中途撒手不干，直接导致总承包商不敢大胆使用，成为目前不少建筑企业遇到的两难问题。

即使如此，培育、壮大长期合作的分包队伍仍是建筑企业发展的必由之路，培育一支关键时候拉得出、冲得上、打得胜的分包队伍是做好项目的保证。

这需要从公开招投标、履约保证金的交纳、劳务来源的控制、实名制的推行、工人工资的发放等方面加强管理，以降低管理风险。

六、有力的技术保障这些年来，国外建筑师造型各异的设计纷纷在国内“落地生根”，比如著名的国家大剧院、央视新址、国家体育场、国家游泳馆及在建的昆明新机场等。

这些设计极为大胆，均为异型空间结构，结构复杂，很多技术都是世界上首次采用。

面对这些超大、复杂的结构，强有力的技术保障尤为重要。

比如国家大剧院整个网壳结构的预起拱控制，以确保网壳曲线、弧度等最终符合设计要求；央视新址两个巨大的悬臂钢结构，如何进行预起拱及确保准确合龙的问题；国家体育场大量不规则的异型钢结构的加工制作和安装问题；昆明新机场七条巨型钢彩带弯扭构件的加工制作及安装问题等。

这些技术问题大多数都是世界级的，是挑战也是机遇。

项目部必须配备足够的技术管理人员，由一名经验丰富、坚毅干练的带头人负责，进行大量繁杂、细致的技术工作。

同时，也需要借助国内资深专家的力量，进行广泛的咨询、论证和鉴定。

除这些引人关注的关键技术问题之外，更多的技术问题是零碎、繁琐的，比如图纸、测量、试验、资料及深化设计等，做为技术负责人必须时刻关注这些问题，安排合适、胜任的人员，并要有较强的预见性和计划性，通过技术例会制度进行布置、落实及检查，避免意外问题发生，以造成不良影响和不必要的损失。

七、有效的风险控制不容置疑，当前建筑市场特别是公共建筑等高端领域的竞争已经到了白热化程度，不少企业为了中标获取合同额、提升企业知名度，被迫接受巨额垫资、工期严重压缩及大量业主切割分包等条件，采取低价中标等方式求得生存和发展，这些无疑加大了成功项目管理风险。

作为目前国内普遍存在的客观形势，短时间内很难改变，为此，就必须认真分析成功项目管理风险，采取有效的风险控制措施。

风险管理至少应包括合同风险、工期风险、质量风险、安全风险、成本风险及劳务风险等方面。

对于合同风险，主要通过耐心、细致的合同谈判工作尽量加以避免，对明显不合理、不公平的条款需做大量的说服工作，对于每项条款都应仔细分析、推敲，避免合同重大误解和陷阱。

对于工期风险，往往是因为投标时由业主规定且必须响应招标文件形成的。

这些严重压缩的工期，还经常伴随着巨额的延期处罚。

面对这种情况，一方面需要强有力的施工组织，先强内功，确保工程顺利推进；另一方面，利用不可抗力因素、工程款支付及非承包商自身原因，加强工期索赔。

最为关键的是，利用工程进展顺利的有利形势，营造双方融洽的氛围，不失时机地签订工期补充协议，或重新确定业主认可的工期节点目标，以化解工期风险。

对于质量风险，有些业主不切实际地确定过高的质量目标，由于工程自身条件限制而难以达到，合同中却约定了较大额度的奖罚。

面对这样的问题，应切实抓好工程质量，争取本应可取得的质量奖项，避免因质量问题在结算时受到制约。

同时，也要耐心向业主解释，取得谅解，同意降低质量获奖目标。

安全风险是一个较为严峻的问题，很多地区制定了专门针对建筑企业因死亡事故要求退出当地建筑市场或停止一定时间投标的规定，且当前对工人的伤亡赔偿额与日俱增，一旦发生安全事故对于一个项目、一个企业可能都是致命的打击。

因此，加强安全防范、加大安全投入、杜绝死亡事故的发生是规避安全风险的当务之急。

成本风险是每个项目必须面对的切实问题，激烈的市场竞争，普遍的低价中标，不规范的业主行为，加剧了成本风险。

针对成本风险，应逐项认真分析，采取切实可行的开源节流方法。

对亏损项目，可从分包竞标、材料公开招标方面低价选择，严格控制成本支出。

同时，运用设计变更或改变做法等方式，是避免亏损的有效途径。

劳务风险也是一个不可忽视的问题。

选择一个实力雄厚、管理有序、讲求信誉的劳务分包，可有效降低工期、质量及安全管理等带来的风险。

工人工资发放、工伤赔偿纠纷等问题，已经成为近年来社会、政府关注的焦点，必须引起高度重视，应在劳动合同签订、实名制落实、劳资发放监控、工人上访有效管理等方面加大管理力度，建立规则制度和预案，由专人负责日常管理，成立突发事件处理小组，才能较好地控制劳务风险。

当然，一个成功项目管理，还有其他很多因素促成，并均有其自身的特点。