《问题分析与解决》--
问题分析与解决-试卷
问题分析与解决
厂别：姓名：员工证号：
一.填空题（每空2分，共42分）
1.管理者的职能为、、、。
2.管理干部的任务是、、、。
4.三现主义为、、。
5.问题描述通常从W H的角度进行描述。
6.原因发掘的常用方法有、、。
8.系统图通常分为和两种。
9.执行对策的效果确认方法有、、。
二.简答题
1.简述问题分析与解决的五步骤。
（15分）
2.问题发掘的途径通常有哪些？（写出五个即可）（10分）
3.确定改善题目前为何要进行问题的评估（8分）
4.异常防止再发生的途径有哪些？（10分）
5.结合自己工作中出现的问题，制作一张专案立案书（15分）。
问题分析与解决方案
问题分析与解决方案一、问题分析在公司的日常运营中，难免会遇到各种问题和挑战。
为了保证公司的正常运转和持续发展，我们需要对问题进行深入分析，找到根本原因，并提出有效的解决方案。
1. 问题描述当前，公司的销售额浮现了连续两个季度的下滑，且客户投诉数量也有所增加。
这给公司的经营和声誉带来了一定的压力，需要尽快找到问题所在并解决。
2. 问题分析（1）市场竞争激烈：当前行业竞争激烈，市场份额被竞争对手逐渐蚕食，导致销售额下滑。
（2）产品质量问题：近期浮现了一些产品质量问题，导致客户投诉增加，影响了公司的声誉和客户满意度。
（3）销售团队能力不足：销售团队的能力和专业素质与市场需求不匹配，导致销售额下滑。
（4）市场调研不足：公司对市场需求的了解不够深入，产品和服务与客户需求存在一定的脱节。
二、解决方案针对上述问题，我们提出以下解决方案，以恢复销售额和提升客户满意度。
1. 市场竞争激烈的问题解决方案：（1）加强市场调研：通过市场调研，了解客户需求和竞争对手的产品特点，为公司的产品定位和市场推广提供依据。
（2）创新产品设计：根据市场需求和竞争对手的产品特点，进行产品创新，提升产品的竞争力和差异化。
（3）优化价格策略：根据市场需求和竞争对手的价格水平，制定合理的价格策略，提高产品的市场占有率。
2. 产品质量问题的解决方案：（1）加强质量控制：建立完善的质量控制体系，从原材料采购到生产创造的每一个环节都进行严格的质量把控，确保产品质量稳定可靠。
（2）加强售后服务：提升售后服务水平，及时解决客户的问题和投诉，树立公司的良好声誉和品牌形象。
3. 销售团队能力不足的解决方案：（1）培训与提升：针对销售团队的能力缺陷，组织专业培训，提升销售人员的产品知识、沟通技巧和销售技能。
（2）激励机制改进：建立激励机制，根据销售绩效赋予奖励，激发销售人员的积极性和创造力。
4. 市场调研不足的解决方案：（1）建立市场调研团队：组建专业的市场调研团队，负责对市场需求和竞争态势进行深入研究和分析，为公司决策提供科学依据。
问题分析与解决方案
问题分析与解决方案一、问题分析在现实生活和工作中，我们经常会面临各种问题和挑战。
问题分析是解决问题的第一步，它能帮助我们深入了解问题的本质，找出问题的根源，并为制定解决方案提供基础。
下面将针对一个具体问题进行分析。
问题描述：某公司的销售额连续两个季度下降，导致业绩不佳。
1. 数据分析首先，我们需要对销售额下降的原因进行数据分析。
通过查看公司的销售数据，我们发现以下情况：- 第一季度销售额下降10%- 第二季度销售额再次下降8%- 客户投诉数量增加15%通过对数据的分析，我们可以得出以下结论：- 公司的销售额下降是一个持续的趋势，而不仅仅是季度性的波动。
- 客户投诉数量的增加可能与销售额下降有关。
2. 市场调研为了更好地了解问题的原因，我们还需要进行市场调研。
通过对竞争对手和行业趋势的分析，我们得到以下信息：- 竞争对手推出了新产品，受到市场的热捧。
- 行业整体销售额增长了5%。
通过市场调研，我们可以得出以下结论：- 公司的销售额下降可能与竞争对手的新产品有关。
- 公司的销售额下降可能与行业整体销售额增长缓慢有关。
3. 内部调查除了市场调研，我们还需要进行内部调查，了解公司内部的问题和挑战。
通过与销售团队和客户服务部门的沟通，我们得到以下信息：- 销售团队反馈，竞争对手的新产品在功能和价格上具有竞争优势。
- 客户服务部门反馈，客户对公司产品的质量和售后服务提出了一些问题和不满意。
通过内部调查，我们可以得出以下结论：- 公司的销售额下降可能与竞争对手的产品优势有关。
- 公司的销售额下降可能与产品质量和售后服务问题有关。
二、解决方案基于问题分析的结果，我们可以制定以下解决方案：1. 产品优化针对竞争对手的产品优势，我们可以考虑对公司的产品进行优化。
通过改进产品的功能和性能，提高产品的竞争力。
此外，我们还可以进行价格调整，以吸引更多的客户。
2. 售后服务改进根据客户服务部门的反馈，我们需要改进产品的售后服务。
《问题分析与解决》PPT课件
=2P =5M
……
=W
分析问题的2P5M+W法的来历。
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1. Phenomenon(现象): 即现象的明确化。
现象就是指问题的表象, 生产线停了,产品发 生不良,设备坏了
现象明确化就是要正确认识所发生的现象,在对 现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品 种时的情况是否有别等等进行有效把握的前提 下进行下一步的工作。
.
7
发现问题的误区
▪ 认为问题是麻烦,谁有问题就处罚谁, 所以谁也不去发现问题；
▪ 因为缺乏制度约束和方法指导,不知道 从哪一个方面、用什么方法发现问题；
▪ 岗位职责不十分明确，不知道自已必须 解决什么样的问题；
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8
不良的来源－变异
机器 操作员 环境 材料 方法 管理
制品变异来源
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管理类别
1 事前管理 未然防止
要点
未然防止 预测、预知
说明 通过预测、预知、计划 及标准化等事先管理， 预防问题发生
2 事中管理 业务改善
再发防止 通过消除引发问题的原 早期发现、 因，求得问题的有效解 早期改善 决
3 事后管理 问题对策
不良防止 及时发现问题或异常， 早期发现、 及时实施处置，解决问 早期处置 题
1）当问题（异常）发生时，要先去现 场。
2）检查现物（有关的物件）。 3）当场采取暂行处置措施。 4）发掘真正原因并将之排除。 5）标准化以防止再发生。
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挖掘问题方法--- “多问几次为什么”
“为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
《问题分析与解决》共116页
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪
0Q《问题分析与解决》
09:51
40
创新技法一：信息交合法
问题：曲别针有多少种用途？
41
学科
信息场
铁画
曲别针属性
42
突破：由两维到多维！
43
1个、2个、 3个、4个、
5个…..
桌
子
竹竿、柱子、
大象马、松
树、弹簧
教师、士兵、 军官、儿童、 大学生、公务
员、卖菜的
确立研究目标
1
分解信息要素
2
筛选创新方案
信息自由交合
5
设立信息坐标
4
3
信息交合五步法
创新技法二：奥斯本清单法
一、发明人：亚历克斯·奥斯本：创造学 和创造工程之父、头脑风暴法的发明 人，美国BBDO广告公司创始人，美 国著名的创意思维大师，其所著《创 造性想象》的销量曾一度超过圣经的 销量。
二、奥斯本清单法适用于各种类型和场
合的创新活动，被称作“创新技法 之母”。
A1子方案 A2子方案 B1子方案 B2子方案 C1子方案 C2子方案
A 尽量列出一级方案 B 向下列出二级方案 C 依次类推……..
D 验证，不合实际情 况的采取“剪枝”处 理
逻辑树法必须满足MECE原则
MECE原则
相互独立 （Mutual Exclusively)
即：不重复
完全穷尽 （Completely Exhaust）
3、位置（上下、正反）能否颠倒？
1、能否物物组合？ 2、能否原理组合？ 3、能否方
案组合？ 4、能否功能组合？5、能否形状组合？ 6、
能否材料组合？7、能否部件组合？
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清单第1、2条应用——移植创新（跨界思维）
移植思维是科学发展的一种重要方法。大 多数的发现都可应用于所在领域以外的范畴里， 而应用于新领域时，往往有促成进一步的发现， 特别是重大的科学成果很多都来自移植
课程大纲《问题分析与解决——创新思维工作坊》
问题分析与解决——创新思维工作坊课程背景：互联网浪潮之下，无人超市、无人银行、无人机蜂涌而至，AI智能持续颠覆着人们的认知。
全年无休的机器，持续、高效的生产力自然无人可以企及，在这场工业革命的人机博弈之中，什么才是人类不可替代的核心竞争力？问题分析与解决的创新能力。
既是商务人士必备的核心技能，也越来越成为企业经营、创新转型、跨界商业模式不可或缺的核心竞争力。
如何捕获商业先机，在市场环境的强烈风暴下逆袭为行业巨头？如何规避经营风险，激活组织内部解决实际问题的创新能力，赋活人才高效生产力？创新人才和创新组织的孵化，将会引领您和企业冲破如上囧境，转而在日益激烈的竞争环境中脱颖而出！本课程始于《麦肯锡问题与解决技巧》，融入了克里斯坦森的哲科思维和斯坦福大学Design Thinking（设计思维）的创新理念，设计了“问题原型-本质界定-脑力激荡-创意方案-行为测试”五步解决问题的流程。
透过本质探究的追根溯源找到经营管理的核心问题，通过“脑力激荡”催生学员多维度分析和解决问题的视角，沉浸于Design Thinking（设计思维）的探索乐趣及创意方案中，更能“多面镜”跳出课程和案例研讨本身、创新复盘思考的脉胳及结构。
通过突破思维惯性、系统分析思维脉胳、多维度分析问题、可视化创新复盘等，把问题分析与解决的创新能力融会贯通地应用在产品研发、商业模式创新、项目创意管理、营销管理及活动策划等工作场景，让思维更变通、工作更高效、创新更便捷！课程收益：●激发创意，突破思维惯性：发散性激发自由畅想与联想，结合“多角度思考”训练，让大脑更有创意；●系统思维，可视化风暴：用思维工具将复杂的信息系统性呈现，既能看到全局及细节，也能看到趋势与方向，更能在留白处衍生更多创新的想法；●创新复盘，拓展思维边界：通过大量的案例分析和实战演练，认知、重构并拓展思维边界●分析解决，提升创新能力：最简单有效的模型+流程工具，有效提升问题分析与解决能力，推进组织关键问题的解决（商业模式创新、产品研发、创新项目、营销管理等等）课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理者、项目管理、研发部、产品部、高潜员工、培训师课程特色：沉浸式体验+多面镜超体+案例剖析+人格测试+以赛代教+实操风暴课程大纲导入：哲科思维引言：我说的可能都是错的——混沌大学李善友思考：这句话背后的逻辑是什么？第一讲：问题原型——Empathise（同理心）一、以终为始，明确核心问题1. 问题——定义、本质2. 问题的三大类型类型一：恢复原状型类型二：防范潜在型类型三：追求理想型3. 问题的优先级1）优先顺序矩阵——紧急性、重要性2）问题的解决目标案例分析：解决事实症状评估匹配度：问题VS目标VS症状研讨：问题和症状哪个更重要？为什么？分析工具：矩阵图、六顶思考帽案例推演：角色扮演——同理心体会核心痛点二、事实分解，掌握症状原因1. 重塑问题1）问题分解——核心问题、分支问题、可落实问题2）目标分解——重要性、大小、远近3）症状分解——紧急性、覆盖性、相关性2. 分解原则——MECE原则1）不重复/相互排他性2）不遗漏/集合网罗性3. 结构性分解1）因素分析法——事实、数据2）6W3H分析法——What、Where、Which、When、Who、Why、How、How much、How many 3）差异分析法——差异性、标杆学习、同体比对、异体比对研讨：分解的关键是什么？为什么？分析工具：因素分析、6W3H、差异分析案例：招商银行——标杆分析示例第二讲：本质界定——Define（定义）一、追根溯源，锁定因果关系1. 再塑问题、目标、症状1）因式分解——定位关联性、逻辑性2）预判——因果关系、相关关系、其他关系2. 因果关系三要件要件一：因素与结果有关联性要件二：因素发生在结果之前要件三：没有其他干扰因素3. 区分关系审视所有相关要素1）断定——因果关系、非因果关系2）补充——因果连锁、干扰因素研讨：反复确认问题、目标、症状，意义何在？分析工具：因式分解、关系要件案例分析：京东——客服投诉率高的问题分解二、双向挖掘，推导逻辑关系1. 问题类型与解决目标——问题不同，终点不同2. 解决途径及步骤1）由下而上法2）由上而下法案例分析：谁动了我的硬盘3. 逻辑关系——演绎、归纳、因果、条件充分性案例：风险管理全貌二、情境分析，预见理想问题1. 理想问题——定义、定位2. 制作脚本三步骤步骤一：掌握环境因素的结构掌握各类风险的重要度：风险矩阵a以因果关系锁定b以相关性锁定c以因子分解锁定d以因子统合锁定步骤二：制作环境脚本——损益表步骤三：检视逻辑——三要素、后设认知、九追问、反复验证、对方立场3. 行动计划四要素要素一：设定期限要素二：罗列必要条件要素三：掌握必备的技术或知识要素四：制定实施计划4. 可行性分析——（P）SCQA1）P：主角2）S：稳定的状态描述3）C：颠覆现状、发现问题4）Q：列出待完成的课题5）A：回答研讨：反复确认问题、目标、症状，意义何在？分析工具：甘特图、PERT图、SCQA、问题认知坐标轴、逻辑三要素案例：巴尔丹的制药困境/组织分析中的7S第三讲：替代方案——Ideate（头脑风暴）一、脑力激荡，探求解决之道1. 场域——积极、欢乐、能量磁场2. 四原则——激发“头脑风暴”原则一：自由畅想原则二：尽可能保证数量原则三：不批评不打断原则四：互相滋养启发3. “头脑风暴”五步走——澄清议题、明确规则、自由发言、归纳确认、澄清激发4. 点投法五大步一步：分配投票点二步：告知投票标准三步：一个想法上只投一票四步：看过所有想法后再投票五步：有影响力的人最后投票二、举一反三，超越思维局限1. 水平思考1）切换视角技巧——多样分解、关系倒置、仿物类推、转换焦点2）“藕”生创意a“放空”游戏训练b关注兴趣事物c跨度“嫁接”d破局联想2. “广深高速”——突破思维惯性1）把握本质2）透过形式看原理3）切换应用研讨：脑力激荡的原则有什么意义？为什么创意工具：随机词汇表、创意地图、思维导图、吉尔伯特工程模型案例产出：小组课题技控方案第四讲：创意方案——Prototype（原型制作）一、脑力激荡，探求解决之道1. 创意借用——美第奇效应1）突破联想壁垒2）逆反假设3）随机组合4）捕捉交叉点2. 借用跳板，滋生创意1）“YES,AND”思维2）差异利益——互惠为赢3）跳板法——细化、优化、替代、联想3. 第三选择1）本质——把饼做大的艺术2）绕过立场，获取价值二、团队共创，激发创意浪潮1. 团队共创——十步走一步：描述问题二步：发散思考三步：卡片示范四步：小组聚焦五步：集体解读六步：同类整理七步：团队列名八步：二次风暴九步：投票排序十步：总结复盘2. 分投法六大步3. 2*2决策矩阵的步骤一步：确定两大影响因素二步：设计矩阵模型三步：讨论并确定不同象限四步：制定行动计划研讨：团队冲突，最为合适的处理机制？创意工具：创意地图、风暴指北针、决策矩阵案例产出：小组课题共识方案、差异利益地图及策略第五讲：行为动作——Test（测试）一、风险评估，验证环境脚本1. 可行性评估——四问一问：能否解决问题？二问：有什么制约条件？三问：有什么期望条件？四问：有什么负面影响？2. 代入环境脚本——验证风险度、评估风险偏好3. 可行性分析报告——矩阵调研表+风险评估报告二、行动计划，定期复盘骄正1.制定计划——三控1）控全局——甘特图/行动矩阵图2）控重点——实施明细表3）控风险——应急机制和措施2.督导计划——指标+监控3.复盘反思1）复盘计划——即时反应迭代2）复盘文化——激活动力及产出答疑：课程反思——有什么后视问题？创意工具：甘特图、手绘图、风险矩阵案例产出：小组课题行动计划及复盘计划。
《问题分析与解决》幻灯片PPT
问题开掘 —— 确定主 题
将现状与目标或期
建立团队 1、确定负责人
2、选定参与成员
负责人角色 一、达成共识 1、提供目标与方向 2、明确团队与个人的成功
标准 3、注重满足所有者的期望 4、营造支持性的文化气氛
成员要求
1、一定程度的专才
2、与主题相关
问题分析 1、分析问题构造 2、选定解决问题点
考方式〕
凭个人的地位、直觉及 经
案例：
有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克〔Pontiac〕部门收到一封客户抱 怨信，上面是这样写 的：“这是我为了同一件事第二次写信给你，我不 会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了， 但这确实是一个事实。〞
我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋 来当我们的饭后甜点。 由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天在饭后 才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。但自从最 近我买了一部新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生 了。"你知道吗？每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店理出来车子 就发不动。但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。" 我要让 你知道，我对这件事情是非常认真的，
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6
电压 温度 环境
7
8
频率 描述
低压 低温 通断电 一直 不读CD
2
正常生产 高压 高温 开关仓 首次 不读DVD
如： DV929 正常生产 低压 常温 产线后 首次 不读DVD
S
装
再看看我们的实际分析案例
问题：美洲市场产成品周转期10天，未达标 原因分析：AP的退货因为原因分析和重工物
料延迟无法按时出货
问题描述：现在QE实验室内各位实验员日常工作
问题分析与解决 课程大纲
问题分析与解决课程大纲一、课程简介问题分析与解决是一门应用型课程，旨在培养学生分析和解决问题的能力。
通过本课程的学习，学生将掌握问题识别和分析的方法，培养解决问题的有效策略，并提升问题解决能力。
二、课程目标1.了解问题分析与解决的基本概念和原理；2.掌握问题识别和分析的方法；3.培养解决问题的有效策略；4.提高问题解决能力。
三、课程大纲1.引言- 问题分析与解决的重要性和应用领域- 本课程的学习目标和课程安排2.问题识别- 问题定义与确定- 问题分类与归档- 问题捕捉与发现的技巧3.问题分析- 问题分析的基本步骤- 问题细分与优先级排序- 问题原因分析方法4.问题求解- 解决问题的思维模式- K-T法和5W1H法的应用- 创造性思维在问题解决中的作用5.问题验证与评估- 解决方案的实施与验证- 解决方案效果的评估与反馈- 风险管理与问题预测6.团队问题解决- 团队中的问题解决角色- 团队合作的重要性与技巧- 团队冲突的解决方法7.实践案例分析- 实际案例的引入与分析- 学生参与案例分析与讨论- 实践案例的问题解决思路和方法8.自主学习与实践环节- 学生自主选择问题进行分析与解决- 学生撰写问题解决报告- 学生进行实践案例模拟操作四、评估与考核方式1.平时表现：包括学生课堂参与、问题分析与解决能力展示等2.作业与报告：学生针对实践案例进行问题分析与解决报告撰写3.期末考试：综合考察学生对课程所学内容的理论和实践应用能力五、参考书目1.《问题分析与解决方法》2.《解决问题的艺术》3.《问题解决与创新思维》六、教学团队本课程由问题分析与解决领域的专业教师团队共同授课，在教学过程中将结合案例分析和实践操作，为学生提供全方位的学习支持与帮助。
《问题分析与解决》培训课件
5
5
问题分析与解决的范畴内，逻辑树的类 型
类型
描述
作用
树
•将一项事物细 分为有内在逻 辑联系的副议 题
•将问题分解为 可以分别处理 的利于操作的 小块
什么时候用
•在解决问题过 程的早期，这 时还没有足够 的可以形成假 设的基础
论据一
•假设一种解决 •较早集中于潜 •当对情况有足 方案，并确认足 在的解决方案， 够多的了解，能
新
确定新的要素 和解决需求
谨慎对待
产品
.
加大营销强度 和意识
赢得新顾客， 提高可扩展性
旧
旧
顾客
新
23
举例：2×2矩阵
保健因素：工作的外在因素，如公司政策，工作条件，人际关系，薪酬 激励因素：工作的内在因素，如业绩，工作认可，工作本身，成长和晋升
高
充实但是沮丧
相对满意
激励
因素
.
不满意
舒适但是不充实
低
问题分析与解决
课程目标
当完成此课程后，你将学会： ➢ 梳理解决问题的关键意识 ➢ 理解系统解决问题的六步法 ➢ 掌握问题分析与解决的关键管理工具 ➢ 能够运用工具分析现实工作问题
2
问题分析与解决六步法
第一步 界定问题
？
第五步 实施方案
第二步 分解核心原 因 (逻辑树)
第六步 总结和反思
第三步
产出核心方 案
低
保健
高
因素 24
举例：2×2矩阵
不明确的
需求
.
明确的 服务到
顾客
未服务的
25
你的2×2矩阵呢？
XX
XXXX
.
XX
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3.掌握各项事实[信息]
确定达成目标的要素 --广泛从各种角度思考 --从点到面的思考 --前瞻性的思考 --系统性(层级化)的思考
将各种要素一一列出
针对各种要素收集相关 资料
集思广益,凝聚众人的智 慧与经验
善用工具资源
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二、管理思维模式
1.健全的判断 --是否符合目标 --就有效的角度分析 --相关者及单位可否配合 --时机是否恰当
➢ 知道在创新过程的早期需要耐心在寻找正确的 答案前去发现正确的问題。
➢ 将自己的视野扩展至寻找更多的、可能的、解 决问题的方法，以及不太明显的对于评估结果 解决方法有益的因素。
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2、主动集中思维
➢ 冒一定的风险去尝试某个选择，而不是坐 等“最佳”的答案。
➢ 表现出帮助团队达成成一致的意愿，通过 把各中意见看成有是有益的，而不是把它 们当成障碍。
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一、麦肯锡解决问题的程式
以事实为基础 严格的结构化 以假设为导向
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二、 问题解决六步骤
找出和挑选问题 分析问题
制定解决方案
挑选和计划书解决方案
实施方案 评价方案
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1、主动扩散思维
➢ 不断地寻找变化和改善的新机会。 ➢ 期待模糊的情境。 ➢ 搜寻已知事实之间的潜在联系。
➢ 认识到个人的经验和缺陷，能够忍耐不太清晰 的情境。
五.拟订具体可行方案
--创造力的发挥 --具体明确 --确认工作程序 --参考相关者的建议 --让部属共同参与 --从执行者的立场考虑 --将计划实行日程列出时间表
善于计划+善于实行=善于工作
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六、使用工具找到问题所在
鱼骨图 结果分析图 问题树 流程图
27
28
第四章 细化解决问题的方式
17
6、团队决策
什么样的问题可以让你的团队成员参与：
当你知道是由你来做最后决策的时候，看看其他团 队成员有什么意见
提出一个计划书，以团队作为宣传媒介 提出一个问题，征求大家解决问题的意见 让大家对一个决策进行投票。
在作任何决策时都要考虑到你们的团队成员的 反应。
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7、清晰思维的障碍
➢ 跟进执行的计划。 ➢ 不惜一切代价以确保新计划的成功执行。
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3、 6W+3H
WHAT
WHY
WHEN
WHO
WHERE
WHICH
HOW
HOW MUCH HOW MANY
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4、易犯的错误:
匆匆忙忙采取行动 处理症状而不是原因 认为必须由你解决它
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5、培养职业敏锐度
跳出围城 抽样调查 接近顾客 相信你的直觉 自我反省 常规化 建立控制机制 如果你沒有问题,那么就制造一个
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第三章 对问题划分解决
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一、制定日计划五个步骤
1）、列出 工作任务 ， 2）、估计工作需要的 时间 ， 3）、预留机动时间给 意外 的工作
（6:4） 4）、决定 优先顺序 ， 5）、事后的检查、评估！
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二、目标计划的优先执行原则
紧 急
C 紧急 不重要
A 重要 紧急
D 不紧急
B 重要
不重要
目标
5
二.管理者的角色与核心功能
1.承上 *承担单位职责 *达成组织目标 *执行上司的指示
2.启下 *做好组织的管理 *带领团队达成任务 *使各项资源充分有效发挥
3.平行间 *协调 *公关
6
问题：管理是管理人还是管理事？ 参考答案： 管理是管理关系。管理者通过管理 关 系 来管理 人 ，通过管理 人 来管理 事 。
问题分析与解决
主讲：李燕龙
2018年9月8日
1
明确一个目标：
2
一天的研讨内容
为什么要学习问题解决技巧 问题解决者的思维模式 对问题进行划分 细化解决问题的方式 实际工作案列分享
3
第一章 为什么要学习 问题解决技巧
4
一.管理的意义
有效运用组织的各项资源,以达到企业的目标
资源
. . .
7
第二章 问题解决 技巧与思维模式
8
一、管理技巧 1、PDCA管理循环
PLAN:计划
目方
建立
标针 策
基准 略
解决问题
拟订计划方案
DO:执行
调整差异 A P 健全的判断
找出原因 C D 工作分配
CHECK:查核
ACTION:改善行动
发现问题 进行
状况
的重要性
计划:为达成目标,事先凝聚相关人员的智能,预 估未来情事的演变,以决定必要的方案与程序.
情绪化地对待问题是判断的障碍。 用专业术语来讨论和思考问题。 当事者迷，旁观者清。 沒有时间 压力会使理解扭曲。
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8、情绪化的典型情況
人们面临冲突 正在讨论工作安全性的问题 涉及到个人或团队的忠诚问题 在期望和兴奋的气氛中 感情用事不但扰乱我们的直觉，也扰乱我们的
逻辑思维能力。
多。
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3、解决问题与决策
解决问题是: •关注过去 •经常是分析性的 •操作性的 •在低层次进行
决策是: •关注未来 •经常是创造性的 •指导性的 •在高层次进行
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4、将执行变成一种团队文化
价值观
组织文化
执行
信念
行为规范
行为
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5、打造团队学习文化
“天才可以赢得比赛，但是团队协作和聪明 才智却可以赢得冠军。”----迈克尔．乔丹
理念
事 经验 实 直觉 计划 执行==结果??
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2、思维方式
思考是解决问题和制定决策的关键，也是成功 管理秘诀之一。
思考是一项困难的工作，很多人多不采取思考 的方式来制定决策和解决问题。
人们没有养成思考问题的习惯。 一个果断的人是一个能有效决策的人，而不是
一定要很快作决策。 你越努力养成思考问题的习惯，你就会得益越
因为有了计划,所以: A有明确的指引方向
B可以做好事先的准备. C打下[团队]工作的基础.
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2、拟订计划的思维与原则—系统 的科学方法(程序)
目标明确
目标的重要性 ---工作的依据 ---安定的力量 ---潜能的激发 ---团队的共识 ---绩效的标的
目标的SMART原则 Specific---明确性 Measurable---可测量的 Attainable---可达成的 Realistic---合于现实的 Timely---及时的
不紧急
不 紧 急 不重要
重要
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三、发现问题三不放过
1. 找不到具体 责任人 不放过 2. 找不到问题的 真正原因 不放过 3. 问题 得不到解决 不放过
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四、根据事实加以分析思考
&.是否有所遗漏
&.彼此间的关联性
&.考虑因果关系
&.以前瞻性的眼光思考
&.选择适当的分析方法 &.综合归纳分析
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