企业战略分析框架要点
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2、稀缺性：这些资源或能力当前是否仅为少数企业所控制？
有价值但普通的（非稀缺的）资源和能力是对等竞争的源泉，能确保生存，提高了企业生存的概率。
有价值并且稀缺的资源和能力至少是暂时竞争优势的源泉。
3、不可模仿性：没有这些资源的企业在获得或研制这些资源和能力时是否面临着成本劣势？
拥有模仿成本高、稀缺并有价值的资源和能力的企业，会把这些资源用于选择和实施可能给企业带来可维持的竞争优势和高于正常的经济利润战略。
战略的三个共同特征：
1、非常重要
2、涉及到资源的大量利用
3、不易逆转
战略管理的演进：安索夫
成功战略的四个特征：
1、简单、一致和长期的目标
2、深刻理解竞争环境
3、客观评价各种资源
4、有效的战略实施
P12图1.1
公司的三层关键特征：
1、目标和价值
2、资源和能力
3、组织结构和系统
公司的外部（经营）环境包括
完全竞争价格接受正常社会财富最大化
垄断竞争成本领先高于正常次于完全竞争
产品差异化
寡头串谋高于正常次于垄断竞争
垄断利用市场力量高于正常次于寡头
设定价格
行业内分析的主要内容：
1、对一个行业的市场结构进行细分，确定各部分之间的相对吸引力和关键因素的区别
2、将行业内的企业按照相似的战略区分成不同的战略组
3、预测某个企业的行为，包括企业的竞争动机和对竞争对手行为的回应
（1）确定关键的行业细分变量
为保证细分行业的可操作性，需要将变量减少的2-3个，做法：
A、确定最具有战略性的细分变量，在顾客和生产商之间，对于市场决策最有意义的变量是什么？
方法：p94图4.1
B、合并相关性很强的细分变量
（2）形成细分矩阵
（3）分析细分行业吸引力
（4）确定每个细分行业成功的关键因素
(5)选择细分行业的范围
P126图5.7
评价能力：标杆分析的作用
1、确定公司内部一项有改进潜力的活动；
2、确定一个公司，该公司不必是竞争者，但必须是该项活动的世界级领先者；
3、通过绩效数据交流，与标杆公司的绩效比较；
4、分析绩效差别的原因；
5、运用新学到的知识来重新定义目标，重新设计流程，并且根据自身能力和行为改变预期目标。
战略组分析的基本问题：
1、战略组之间的障碍使得一些企业可以持续盈利。一般认为，战略组内的盈利水平差异要小于战略组之间的这种差异；
2、有阻于理解不同类型战略组面对竞争的反应；
3、可以对行业内企业进行分类，说明每类企业的战略及其差别；
4、有阻于理解行业结构、公司战略和行业发展
竞争者分析：
目的：预测竞争对手的行为，企业进行竞争者分析的重要性依赖于所处行业的结构，对于高度集中的行业，一个企业的竞争环境主要受几个主要竞争对手的影响；此外，即使一些市场并非由一家或几家公司垄断，由于产品与服务的差异也有可能使一个公司只能面对一个或两个最近的竞争者，只有这些对手对自己的盈利产生影响；企业竞争战略不仅通过市场行为相互影响，对于一些受生产能力影响很大的市场来说，投资决策也是相互影响的。
模仿的形式有直接复制和替代两种。
模仿时成本劣势的来源：
独特的历史条件；
临时的模糊性：不理解企业的资源和能力与该企业的竞争优势之间的关系。
社会复杂性；
专利；
4、组织问题：企业政策和程序是为支持利用企业有价值的、稀缺的、仿制成本高的资源而组织的吗？如企业正式的报告结构、明确的管理控制系统以及企业的补偿政策。
（2）以价值为基础的目标
P46-47图2.1和2.2
2、价值和使命
行业利润取决于需求和竞争，而行业中公司的利润取决于：产品或服务对于顾客的价值、竞争的激烈程度、生产者链条不同层次的相对的讨价还价力量
判定行业吸引力：行业平均净资产收益率、行业结构、五种力量
SCP模型与五种力量模型（S）用于确定企业面临的机会和威胁
1、宏观环境：PEST分析
2、行业环境：竞争对手、顾客、供应商
P13图1.2
战略性适应：一个战略要想成功，就必须与公司的目标和价值相一致，与公司的外部环境相一致，与公司的资源和能力、与公司的组织和机制相一致。不一致会经常地导致各种战略失败。
战略的目标、价值与业绩
1、追求利润的目标
（1）将盈利能力作为公司的根本目标
竞争者的信息
1、预测竞争者未来的战略和决策；
2、预测竞争者对公司采取战略的反应；
3、确定如何影响竞争对手才能有利于公司的发展。
预测竞争者行为的wenku.baidu.com架：
1、确定目前的战略：公司如何竞争；
2、确定竞争者目标：竞争对手现在的目标、目前状况是否达到目标、目标如何变化；
3、竞争者对行业的假设：企业所处行业和自身有何假设；
范例：p95图4.1
战略组分析：以企业的特征为基础的分析。战略组指根据战略变量确定的、一个行业中实施相同或相似战略的一组企业。分析中包括能够说明商业战略与企业竞争地位的决策变量，如市场占有率、分销渠道选择、产品质量水平、垂直化分工程度、技术选择等等。如根据产品和区域划分战略组；根据垂直分工程度与地理范围划分战略组。
发展和提高组织能力需要花费时间，同时也需要公司具有适应新形势和创造新机会的能力。
如果既有的公司能力成为公司获取新能力的障碍，那就意味着在公司适应迅速变化的环境或者开发新机会时，新公司相对于既有公司具有优势。尽管新公司面临着取得全新能力的挑战，既有公司则更面临着取得新能力和摒弃既有能力的双重任务。
复制能力：
当开发能力发展到极限时，就需要公司具有复制能力。实际上许多成功的大企业都将自己的能力复制到不同的产品和区域市场当中。如汉堡包、丰田的全球汽车生产厂等。
如果依靠时间和尽善尽美的才能发展程序，如果知识是无声的，那么复制也并未一件易事，关键在于将程序中无声的知识转化为用指标和操作程序表现出来的明确的技能。
1、行业结构：用竞争企业的数目、产品的异质化程度、进入与退出的成本来衡量
2、企业可能的行为：价格接受、产品差异化、成本领先、串谋、利用市场力量
3、绩效：
企业层次：正常、低于正常、高于正常的绩效
社会层次：生产和分配效率、就业水平进步，即社会财富最大化
4、行业结构的种类：
行业类型企业行为预期的绩效社会财富含义
3、人力资本（源）：企业中的训练、经验、判断能力、智力、关系以及各经理人员的洞察力（或专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机）
4、无形资源：技术、商誉、文化
5、组织资本（组织能力）：正式报告结构、正式或非正式的计划、控制以及协调系统、文化和声誉、员工之间的非正式关系、企业与环境的非正式关系。组织能力指公司承担特定生产活动的能力。特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题，关注的不是每个公司的能力，而是它与其他公司相比之下的能力。
行业细分：以市场特征为基础进行的分析
1、作用：
（1）某行业内不同子市场上的竞争强度可能不同，分析其结构特征可以使市场进入者确定哪个子市场最具吸引力，也可以用于决定已经占位的企业如何在各子市场配置资源。
（2）由于不同的子市场面对的顾客与竞争强度不同，在这些子市场取得成功的关键因素也就有所不同。
2、行业细分的阶段：
程序与组织的关系就如技能与个人的关系一样。就像个人技能的发挥是无意识的一样，建立在公司层次策略知识基础之上的组织程序可以在公司日常运行中被人感知，但公司里任何一个人甚至是经理也不能完整地描述出来。
利用资源和能力杠杆：
竞争优势的关键不在于开始时拥有的资源禀赋，而在于公司对其资源和能力的应用技巧。公司能力的关键在于对其资源和能力进行杠杆利用。对资源进行杠杆利用可以理解为以下几个方面：
4、保存资源：这包括通过不同的产品、市场和产品代来循环利用资源和能力，从而得以充分利用资源和能力；通过抵押安排，实现与其他公司共同使用资源；
5、恢复资源：通过提高投资于资源上的资金为公司产生现金收益的速度来实现。决定资源恢复的关键是新产品开发周期。
构建能力：
公司能力的作用高度依赖于影响能力建立和早期发展的环境；事实证明，管理干涉的破坏能力比构建能力更强。
规则与指令：
专业知识能被转换并且通过规则和指令加以整合。专家的特长可以被浓缩为一系列高度精确的操作指南。
组织程序：
组织程序构成组织能力的基础。组织程序指员工密切形成的、规范的和可以预测结果的行为模式。在制造业，一系列程序支配着原材料和零部件从生产线到工厂大门的全部过程，同样，销售、订购、流通和客户服务等活动也通过一系列的标准化程序来完成。每一项高层管理活动包括以下程序：监督企业行为、资金预算和战略规划。
评估资源和能力的盈利潜力：
公司从自身能力和资源中获取利润依赖于三个因素：
1、树立竞争优势的能力
取决于：资源和能力必须是稀缺的；资源和能力必须具有有用性。
资源和能力只有当与一项或更多的关键成功因素相关时才有价值，这些因素要么帮助公司为顾客创造价值，要么使公司保持竞争力。
2、保持竞争优势的能力
耐久性：有些资源并其它资源更具耐久性，所以也是竞争优势的坚实基础
P117图5.3 p118表5.1
对有形资源的战略评估主要回答两个关键问题：
1、存在哪些可以节约使用资金、存货或固定资产的机遇？
2、更加有利可图地利用既有资产的可能性如何？
能力识别的方法：
1、通过职能的分类列出公司的主要职能和相应的组织能力；
2、通过价值链把公司的活动分解成一个序列链：麦肯锡与波特
组织能力的结构：
4、营销：价格、促销、销售力量、包装、品牌
5、分销：渠道、综合、存货、库存、运输
6、服务：担保、速度、吸引顾客/独立、价格
企业内部优劣资源基础要问的问题分析：
1、价值问题：企业的资源和能力是否能够使企业对（甚至创造）环境机遇或者威胁做出反应？能够降低企业的净成本或者提高企业的收入吗？
当原有资源和能力的价值不再有价值时，企业的基本选择是：开发新的有价值的资源和能力；以新的方式应用传统优势代替形成新的资源和能力
识别关键的制胜因素：
1、我们的顾客需要的是什么？
2、公司需要做些什么才能在竞争中生存？
P84图3.6
通过业务盈利能力模型，如已用资本收益率，可以识别行业的关键制胜因素
行业分析的应用；
1、预测行业的盈利能力
（1）理解行业结构在过去发生的变化是如何影响竞争和盈利能力的；
（2）识别当前的结构趋势，并判定这些趋势将如何影响五种竞争力量及行业盈利能力；
2、改变行业结构的战略：
（1）识别造成盈利能力下降的那些关键的结构特征；
（2）这些结构特征中哪些特征可以通过适当的战略性措施加以改变；
1、集中资源：将资源汇集到一些确定而持续的目标上；将每一事业部、每个部门和每个业务单元的努力与个人优势集中，形成一个行为模式；并且将那些活动的目标定位于最大程度地影响顾客所感知到的价值；
2、融合资源：通过较少的经历尽快掌握知识，同时借鉴其它公司评估资源和能力的作法；
3、应用资源：这包括为了提高效率而将资源及能力结合起来，还包括为了适应市场而将产品设计能力与市场营销能力结合在一起，并达到平衡，以确保有限的资源和能力在此处的应用不会影响他在其它地方的应用效率；
3、建立公司的资源基础：不仅安排好现有的资源，还要考虑如何填补资源缺口、为了将来而建立公司的资源能力基础。
资源与能力模型用于确定企业真正的优势与劣势
资源或能力：
1、金融资本（产，有形）：来自各利益相关者的货币资源或可交换为货币的资源
2、实物资本（产，有形）：实物技术、厂房设备、地理位置、获取原料的途径
资源整合能力：导向和思考
组织能力要求把不同员工的知识与技能和资本设备、技术及其它各种资源整合到一起，但究竟如何整合呢？关键的管理问题在于人力资源的整合，因为知识和技能体现在个体员工的专业方面。对于每个人来说，在一个公司里面学习其它所有人的专业知识是不可行的，但整合知识和能力基本技巧是存在的：规则指令和组织程序
4、确定竞争者的能力：竞争对手的优势和劣势
P102图4.5
竞争者分析的应用：
1、预测竞争者行为：确定战略变动的方向、对手对我们的战略会做出怎样的反应
2、影响竞争者行为的威胁信号与实施威胁
资源导向战略方法包括三个关键因素：
1、选择能够利用公司的主要资源和能力的战略；
2、确保公司的资源能被充分地利用，它的盈利潜力可以发挥到极限；
可转让性：不易转让的资源，如位置上的不可转移性、不完全信息、公司独特资源、组织能力等
可复制性：
3、获取竞争优势的适当回报
产权、相关交易权、资源渗透力
3、获取竞争优势的适当回报
价值链：
1、技术开发：资源、复杂性、专利、产品/工序选择
2、产品设计：功能、实物特性、美感、质量
3、制造：综合、原材料、能力、选址、获取、部件生产、装配
有价值但普通的（非稀缺的）资源和能力是对等竞争的源泉，能确保生存，提高了企业生存的概率。
有价值并且稀缺的资源和能力至少是暂时竞争优势的源泉。
3、不可模仿性：没有这些资源的企业在获得或研制这些资源和能力时是否面临着成本劣势？
拥有模仿成本高、稀缺并有价值的资源和能力的企业，会把这些资源用于选择和实施可能给企业带来可维持的竞争优势和高于正常的经济利润战略。
战略的三个共同特征：
1、非常重要
2、涉及到资源的大量利用
3、不易逆转
战略管理的演进：安索夫
成功战略的四个特征：
1、简单、一致和长期的目标
2、深刻理解竞争环境
3、客观评价各种资源
4、有效的战略实施
P12图1.1
公司的三层关键特征：
1、目标和价值
2、资源和能力
3、组织结构和系统
公司的外部（经营）环境包括
完全竞争价格接受正常社会财富最大化
垄断竞争成本领先高于正常次于完全竞争
产品差异化
寡头串谋高于正常次于垄断竞争
垄断利用市场力量高于正常次于寡头
设定价格
行业内分析的主要内容：
1、对一个行业的市场结构进行细分，确定各部分之间的相对吸引力和关键因素的区别
2、将行业内的企业按照相似的战略区分成不同的战略组
3、预测某个企业的行为，包括企业的竞争动机和对竞争对手行为的回应
（1）确定关键的行业细分变量
为保证细分行业的可操作性，需要将变量减少的2-3个，做法：
A、确定最具有战略性的细分变量，在顾客和生产商之间，对于市场决策最有意义的变量是什么？
方法：p94图4.1
B、合并相关性很强的细分变量
（2）形成细分矩阵
（3）分析细分行业吸引力
（4）确定每个细分行业成功的关键因素
(5)选择细分行业的范围
P126图5.7
评价能力：标杆分析的作用
1、确定公司内部一项有改进潜力的活动；
2、确定一个公司，该公司不必是竞争者，但必须是该项活动的世界级领先者；
3、通过绩效数据交流，与标杆公司的绩效比较；
4、分析绩效差别的原因；
5、运用新学到的知识来重新定义目标，重新设计流程，并且根据自身能力和行为改变预期目标。
战略组分析的基本问题：
1、战略组之间的障碍使得一些企业可以持续盈利。一般认为，战略组内的盈利水平差异要小于战略组之间的这种差异；
2、有阻于理解不同类型战略组面对竞争的反应；
3、可以对行业内企业进行分类，说明每类企业的战略及其差别；
4、有阻于理解行业结构、公司战略和行业发展
竞争者分析：
目的：预测竞争对手的行为，企业进行竞争者分析的重要性依赖于所处行业的结构，对于高度集中的行业，一个企业的竞争环境主要受几个主要竞争对手的影响；此外，即使一些市场并非由一家或几家公司垄断，由于产品与服务的差异也有可能使一个公司只能面对一个或两个最近的竞争者，只有这些对手对自己的盈利产生影响；企业竞争战略不仅通过市场行为相互影响，对于一些受生产能力影响很大的市场来说，投资决策也是相互影响的。
模仿的形式有直接复制和替代两种。
模仿时成本劣势的来源：
独特的历史条件；
临时的模糊性：不理解企业的资源和能力与该企业的竞争优势之间的关系。
社会复杂性；
专利；
4、组织问题：企业政策和程序是为支持利用企业有价值的、稀缺的、仿制成本高的资源而组织的吗？如企业正式的报告结构、明确的管理控制系统以及企业的补偿政策。
（2）以价值为基础的目标
P46-47图2.1和2.2
2、价值和使命
行业利润取决于需求和竞争，而行业中公司的利润取决于：产品或服务对于顾客的价值、竞争的激烈程度、生产者链条不同层次的相对的讨价还价力量
判定行业吸引力：行业平均净资产收益率、行业结构、五种力量
SCP模型与五种力量模型（S）用于确定企业面临的机会和威胁
1、宏观环境：PEST分析
2、行业环境：竞争对手、顾客、供应商
P13图1.2
战略性适应：一个战略要想成功，就必须与公司的目标和价值相一致，与公司的外部环境相一致，与公司的资源和能力、与公司的组织和机制相一致。不一致会经常地导致各种战略失败。
战略的目标、价值与业绩
1、追求利润的目标
（1）将盈利能力作为公司的根本目标
竞争者的信息
1、预测竞争者未来的战略和决策；
2、预测竞争者对公司采取战略的反应；
3、确定如何影响竞争对手才能有利于公司的发展。
预测竞争者行为的wenku.baidu.com架：
1、确定目前的战略：公司如何竞争；
2、确定竞争者目标：竞争对手现在的目标、目前状况是否达到目标、目标如何变化；
3、竞争者对行业的假设：企业所处行业和自身有何假设；
范例：p95图4.1
战略组分析：以企业的特征为基础的分析。战略组指根据战略变量确定的、一个行业中实施相同或相似战略的一组企业。分析中包括能够说明商业战略与企业竞争地位的决策变量，如市场占有率、分销渠道选择、产品质量水平、垂直化分工程度、技术选择等等。如根据产品和区域划分战略组；根据垂直分工程度与地理范围划分战略组。
发展和提高组织能力需要花费时间，同时也需要公司具有适应新形势和创造新机会的能力。
如果既有的公司能力成为公司获取新能力的障碍，那就意味着在公司适应迅速变化的环境或者开发新机会时，新公司相对于既有公司具有优势。尽管新公司面临着取得全新能力的挑战，既有公司则更面临着取得新能力和摒弃既有能力的双重任务。
复制能力：
当开发能力发展到极限时，就需要公司具有复制能力。实际上许多成功的大企业都将自己的能力复制到不同的产品和区域市场当中。如汉堡包、丰田的全球汽车生产厂等。
如果依靠时间和尽善尽美的才能发展程序，如果知识是无声的，那么复制也并未一件易事，关键在于将程序中无声的知识转化为用指标和操作程序表现出来的明确的技能。
1、行业结构：用竞争企业的数目、产品的异质化程度、进入与退出的成本来衡量
2、企业可能的行为：价格接受、产品差异化、成本领先、串谋、利用市场力量
3、绩效：
企业层次：正常、低于正常、高于正常的绩效
社会层次：生产和分配效率、就业水平进步，即社会财富最大化
4、行业结构的种类：
行业类型企业行为预期的绩效社会财富含义
3、人力资本（源）：企业中的训练、经验、判断能力、智力、关系以及各经理人员的洞察力（或专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机）
4、无形资源：技术、商誉、文化
5、组织资本（组织能力）：正式报告结构、正式或非正式的计划、控制以及协调系统、文化和声誉、员工之间的非正式关系、企业与环境的非正式关系。组织能力指公司承担特定生产活动的能力。特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题，关注的不是每个公司的能力，而是它与其他公司相比之下的能力。
行业细分：以市场特征为基础进行的分析
1、作用：
（1）某行业内不同子市场上的竞争强度可能不同，分析其结构特征可以使市场进入者确定哪个子市场最具吸引力，也可以用于决定已经占位的企业如何在各子市场配置资源。
（2）由于不同的子市场面对的顾客与竞争强度不同，在这些子市场取得成功的关键因素也就有所不同。
2、行业细分的阶段：
程序与组织的关系就如技能与个人的关系一样。就像个人技能的发挥是无意识的一样，建立在公司层次策略知识基础之上的组织程序可以在公司日常运行中被人感知，但公司里任何一个人甚至是经理也不能完整地描述出来。
利用资源和能力杠杆：
竞争优势的关键不在于开始时拥有的资源禀赋，而在于公司对其资源和能力的应用技巧。公司能力的关键在于对其资源和能力进行杠杆利用。对资源进行杠杆利用可以理解为以下几个方面：
4、保存资源：这包括通过不同的产品、市场和产品代来循环利用资源和能力，从而得以充分利用资源和能力；通过抵押安排，实现与其他公司共同使用资源；
5、恢复资源：通过提高投资于资源上的资金为公司产生现金收益的速度来实现。决定资源恢复的关键是新产品开发周期。
构建能力：
公司能力的作用高度依赖于影响能力建立和早期发展的环境；事实证明，管理干涉的破坏能力比构建能力更强。
规则与指令：
专业知识能被转换并且通过规则和指令加以整合。专家的特长可以被浓缩为一系列高度精确的操作指南。
组织程序：
组织程序构成组织能力的基础。组织程序指员工密切形成的、规范的和可以预测结果的行为模式。在制造业，一系列程序支配着原材料和零部件从生产线到工厂大门的全部过程，同样，销售、订购、流通和客户服务等活动也通过一系列的标准化程序来完成。每一项高层管理活动包括以下程序：监督企业行为、资金预算和战略规划。
评估资源和能力的盈利潜力：
公司从自身能力和资源中获取利润依赖于三个因素：
1、树立竞争优势的能力
取决于：资源和能力必须是稀缺的；资源和能力必须具有有用性。
资源和能力只有当与一项或更多的关键成功因素相关时才有价值，这些因素要么帮助公司为顾客创造价值，要么使公司保持竞争力。
2、保持竞争优势的能力
耐久性：有些资源并其它资源更具耐久性，所以也是竞争优势的坚实基础
P117图5.3 p118表5.1
对有形资源的战略评估主要回答两个关键问题：
1、存在哪些可以节约使用资金、存货或固定资产的机遇？
2、更加有利可图地利用既有资产的可能性如何？
能力识别的方法：
1、通过职能的分类列出公司的主要职能和相应的组织能力；
2、通过价值链把公司的活动分解成一个序列链：麦肯锡与波特
组织能力的结构：
4、营销：价格、促销、销售力量、包装、品牌
5、分销：渠道、综合、存货、库存、运输
6、服务：担保、速度、吸引顾客/独立、价格
企业内部优劣资源基础要问的问题分析：
1、价值问题：企业的资源和能力是否能够使企业对（甚至创造）环境机遇或者威胁做出反应？能够降低企业的净成本或者提高企业的收入吗？
当原有资源和能力的价值不再有价值时，企业的基本选择是：开发新的有价值的资源和能力；以新的方式应用传统优势代替形成新的资源和能力
识别关键的制胜因素：
1、我们的顾客需要的是什么？
2、公司需要做些什么才能在竞争中生存？
P84图3.6
通过业务盈利能力模型，如已用资本收益率，可以识别行业的关键制胜因素
行业分析的应用；
1、预测行业的盈利能力
（1）理解行业结构在过去发生的变化是如何影响竞争和盈利能力的；
（2）识别当前的结构趋势，并判定这些趋势将如何影响五种竞争力量及行业盈利能力；
2、改变行业结构的战略：
（1）识别造成盈利能力下降的那些关键的结构特征；
（2）这些结构特征中哪些特征可以通过适当的战略性措施加以改变；
1、集中资源：将资源汇集到一些确定而持续的目标上；将每一事业部、每个部门和每个业务单元的努力与个人优势集中，形成一个行为模式；并且将那些活动的目标定位于最大程度地影响顾客所感知到的价值；
2、融合资源：通过较少的经历尽快掌握知识，同时借鉴其它公司评估资源和能力的作法；
3、应用资源：这包括为了提高效率而将资源及能力结合起来，还包括为了适应市场而将产品设计能力与市场营销能力结合在一起，并达到平衡，以确保有限的资源和能力在此处的应用不会影响他在其它地方的应用效率；
3、建立公司的资源基础：不仅安排好现有的资源，还要考虑如何填补资源缺口、为了将来而建立公司的资源能力基础。
资源与能力模型用于确定企业真正的优势与劣势
资源或能力：
1、金融资本（产，有形）：来自各利益相关者的货币资源或可交换为货币的资源
2、实物资本（产，有形）：实物技术、厂房设备、地理位置、获取原料的途径
资源整合能力：导向和思考
组织能力要求把不同员工的知识与技能和资本设备、技术及其它各种资源整合到一起，但究竟如何整合呢？关键的管理问题在于人力资源的整合，因为知识和技能体现在个体员工的专业方面。对于每个人来说，在一个公司里面学习其它所有人的专业知识是不可行的，但整合知识和能力基本技巧是存在的：规则指令和组织程序
4、确定竞争者的能力：竞争对手的优势和劣势
P102图4.5
竞争者分析的应用：
1、预测竞争者行为：确定战略变动的方向、对手对我们的战略会做出怎样的反应
2、影响竞争者行为的威胁信号与实施威胁
资源导向战略方法包括三个关键因素：
1、选择能够利用公司的主要资源和能力的战略；
2、确保公司的资源能被充分地利用，它的盈利潜力可以发挥到极限；
可转让性：不易转让的资源，如位置上的不可转移性、不完全信息、公司独特资源、组织能力等
可复制性：
3、获取竞争优势的适当回报
产权、相关交易权、资源渗透力
3、获取竞争优势的适当回报
价值链：
1、技术开发：资源、复杂性、专利、产品/工序选择
2、产品设计：功能、实物特性、美感、质量
3、制造：综合、原材料、能力、选址、获取、部件生产、装配