精益价值流分析课程
精益生产系列课程——价值流分析
3 shifts
40,000 sec/shift
Push
Before
After
225pcs
150pcs
100S
I275
TURN #2 1
OCT
55 seconds
Auto
45 seconds
C/O
90 min
%UP
90%
FPY or RTY VA Space
95% or 72.9% 2ft^2
VA Time
精益生产系列课程
价值流分析
Just In Time
•Takt Time •One-piece Flow •Downstream Pull
TPS
Operational Excellence •Best Cost, Quality, Delivery •Empowered employees •Customer focused culture
VA Space/ratio 2ft^2/(1/300)
VA Time
5 sec
Product travel
660ft
Information flow Manual Product flow Push
Before 550pcs
After 2,100P pcs 1,285NP pcs
0.3D
200
Sec
Visual
5S
Contro
Kanban
ls
SMED
TPM
3P
Creative Idea Suggestion System
Standard Work
Heijunka
•Averaged daily volume & mix •Smooth production schedule
《价值流图分析》PPT课件
编辑ppt
24
目 录
价值流简介 价值流与精益生产
价值流增值比
价值流改善提升方法
价值流增值比计算
VSM假设前提
VSM假设前提: 产品是先进先出， 连续生产。
VSM增值比
VSM增值比，就 是计算一个产品从 材料进公司开始， 到包装出货，在各 个制程所等待被加 工的时间和被加工 的时间的比值。
VSM增值比计算
准则1：按顾客节拍生产
准则2：尽可能地实现连续流动
准则3：在无法实现连续流动的地方采用广告 牌拉动管理
编辑ppt
33
设计并实施精益的未来价值流的准 则
• 准则4：努力使得顾客的订单只发到一个过程
• 准则5：在价值流启动过程按时间均匀分配多 品种产品的生产
• 准则6：在价值流启动过程通过启动一个单位 的工作来实现初始拉动
270
0.07天
周期时间 =8.99秒 制程=4.25分 转换时间 =20分钟 可利用时间 =1130分 正常运行时 间=98%
4.25分
成品仓
订货提前期=4.18天 价值增加时间=31.87分 价值增加比=1.3%
0天
汽车行业价值流
价值流未来状态图
编辑ppt
19
价值流简介 价值流与精益生产
价值流增值比 价值流改善提升方法
例：假设你排队参观某个风景点，该风景点固定的容纳人数是：60人。每个人 在该风景点停留的平均时间是：3分钟。假设在你的前面还排有20个人，问：你估 计你大概等多少时间才能进入该风景点。
答案：1小时（3×20=60）
编辑ppt
29
VSM计算举例
布
什 10人
挂号 挂号
3人
精益价值流程(SM)培训PPT
态度转变情况
通过问卷调查等方式了 解学员对SM理念的认同 程度和态度转变情况。
综合分析
将各项评估结果进行综 合分析，找出SM培训的 优点和不足，为后续改
进提供依据。
SM培训的总结和展望
总结
对本次SM培训进行总结，提炼经验教训，肯定取得的成果。
展望
根据评估结果和实际需求，制定未来SM培训的发展规划和改进方向，提高培训质量和效果。
分析数据
对收集到的数据进行 统计分析，对比评估 指标，找出优势和不 足。
制定改进措施
根据分析结果，制定 针对性的改进措施， 以提高培训效果。
SM培训效果的评估结果和分析
知识掌握情况
通过测试、问卷等方式 评估学员对SM理论和实
践知识的掌握程度。
技能提升情况
观察学员在实际操作中 的表现，评估技能提升
的程度。
2023 WORK SUMMARY
THANKS
感谢观看
REPORTING
2023 WORK SUMMARY
精益价值流程(SM)培 训
汇报人：可编辑
2023-12-27
REPORTING
目录
• SM培训介绍 • SM理念和原则 • SM工具和技术 • SM实施和案例分析 • SM培训效果评估和总结
PART 01
SM培训介绍
SM的定义和重要性
定义
精益价值流程(SM)是一种以客户 为中心，通过消除浪费、提高效 率和灵活性来创造价值的流程。
某电子产品制造企业采用SM对生产线 进行改进，提高了产品质量和客户满 意度，增强了企业竞争力。
SM实施的经验和教训
经验总结
SM实施过程中，要注重团队建设，加强跨部门协作；同时， 领导层的支持和员工的积极参与也是成功的关键因素。
2024年精益价值流程(VSM)培训
精益价值流程(VSM)培训精益价值流程图（VSM）培训一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想在市场中立于不败之地，必须不断提升自身的竞争力。
而提高竞争力的关键在于优化流程，降低成本，提高效率。
精益价值流程图（ValueStreamMapping，简称VSM）作为一种有效的流程优化工具，可以帮助企业实现这一目标。
本文将详细介绍精益价值流程图的基本概念、实施步骤及培训内容，以帮助企业更好地应用VSM提高竞争力。
二、精益价值流程图（VSM）概述1.定义：精益价值流程图是一种用于分析、描述和优化产品或服务生产流程的工具。
它通过对现有流程进行详细描绘，找出其中的浪费和瓶颈，并提出改进措施，从而实现流程的优化。
2.原理：VSM基于精益生产的五大原则，即价值、价值流、流动、拉动和尽善尽美。
通过识别和消除非价值增加的活动，缩短生产周期，降低库存，提高产品质量，实现流程的持续改进。
3.应用范围：VSM广泛应用于制造业、服务业、医疗保健、建筑等行业。
它可以用于分析整个企业的生产流程，也可以用于分析某个部门或某个产品的生产流程。
三、精益价值流程图（VSM）实施步骤1.确定分析对象：明确要分析的产品或服务，以及相关流程的范围。
2.绘制现状价值流程图：详细描绘现有流程，包括所有生产环节、信息流动、物流运输等，并收集相关数据。
3.分析现状：分析现状价值流程图，找出浪费和瓶颈，计算流程周期时间和价值增加时间。
4.设计未来价值流程图：根据现状分析结果，设计未来流程，提出改进措施，消除浪费，缩短生产周期。
5.制定实施计划：明确改进措施的责任人、完成时间、所需资源等，确保改进计划的实施。
6.持续改进：实施改进措施后，对流程进行跟踪监控，评估改进效果，不断优化流程。
四、精益价值流程图（VSM）培训内容1.精益生产理念：介绍精益生产的起源、核心思想、五大原则等，使学员了解精益生产的理论基础。
2.VSM基本概念：讲解VSM的定义、原理、应用范围等，使学员对VSM有一个全面的认识。
精益诊断项目——价值流分析
精益诊断项目——价值流分析何谓价值流？价值流是精益生产、丰田生产模式的一种强力的可视化工具！它的主要目标是通过绘制企业当前价值流图，帮助我们分析发现运营流程中潜在的、对客户不增值的浪费活动，并通过相关改善方法消除或减少不增值的活动，提高综合竞争力，实现从传统生产模式转向精益生产模式的转化。
价值流是任何企业展开精益改善之初的有效工具，也可作为企业的精益战略规划工具！价值流与浪费价值流是制造产品所需的一切活动的总和，包括增值活动和不增值活动。
传统的生产模式下，企业的生产流程需要经过诸多冗余的处理过程，制造周期内存在大量的搬运和等待作业，信息流传递不及时，物流不通畅，导致交付周期长。
大多数产品的加工时间只占总时间的5％，储存、搬运、运输、销售、包装等作业占了95％的时间。
我们经常会沉醉于树木的苍翠、挺拔，却忽略了整个森林！我们往往过度关注于某个过程，却错失了整个价值流！价值流图让我们能够从整个森林的角度看待流程，寻找浪费，走向完美！什么是价值流图析？价值流图析是按照从顾客到供应商的顺序跟踪一个产品制造从开始到结束的全过程，用图形化的方法仔细地画出表达物料流和信息流中的每一个步骤，然后对这张图进行分析、判别过程中的浪费，提出问题改善计划。
价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。
此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
价值流图析有什么作用？---分析系统整体存在的问题。
常规企业的改善活动，往往是各个部门各自为战，每个车间在组织生产时都尽量把自己的车间按照最优的方法进行管理。
但是，一个车间最优并不代表整体最优。
---分析生产与计划之间的联系。
---分析浪费发生的根源。
---提供广泛沟通的平台。
精益生产体系培训——价值流
六、价值流图的述一个操作工位 > 周期时间、价值时间、无价值实践、运转时间 、转换、报废 表示 > 顾客– 下道工序的区／自然工作组 > 供应商 –上道工序的区／自然工作组 计算前置时间 为区／自然工作组提供实施持续改进机会的判别基准 其他……
2020/8/9 Sunday
精益生产体系培训——价值流
目录
第一部分：价值流图简介
第二部分：现状图绘制
第三部分：未来图绘制
第一部分：价值流图简介
一、概念
价值流：是当前产品通过其基本生产过程及供料过程所要求的全部活动（包括有附加价值和无附加价值的活动）。
价值流分析：是一个使用共通语言（文字及符号）对与生产过程步骤一致的价值流的描绘。
数据指标含义：
第一部分：价值流图简介
六、价值流图的层级
有效工作时间（ Available Time ）：减去中断、开会和清理时间之后可利用的时间FTT：一次合格率OEE：整体设备效率加工周期（作业时间、制造周期）Working Time （W/T） ：一件完成到下一件完成的时间（不含因工作量不均衡而造成的等待时间）Over Time O/T：每班加班时间VA：有价值时间:在一个W/T内的有价值时间 NVA：无价值时间:含因工作量不均衡而造成的等待时间 班次（shift）：组织执行是几班制
价值流图是一个基本工具
第一部分：价值流图简介
一、概念
实施改善计划的基础
实施精益制造的蓝图
显示信息流、工艺流、材料流的联系
是一个量化的工具
可借助衡量指数来了解制造过程绩效及改善目标
价值流图是一个基本工具
第一部分：价值流图简介
一、概念
二、改善类型：
精益价值流程(VSM)培训
目的
识别并消除浪费，提高流程效率。
分析内容
包括供应商管理、产品设计、生产 流程、物流配送等方面的评估。
流动与拉动
流动
在精益生产中，产品应按照价值 流的方向流动，避免不必要的停
顿和等待。
拉动
通过客户需求拉动生产，实现准 时化生产。
实现方式
采用看板管理、单件流等手段。
完美流程与持续改进
完美流程
改进方法
经过VSM实施，该医院医疗服 务质量提高了20%，患者满意度 提高了30%，并实现了医疗资源 的合理配置和高效利用。同时， 医院运营成本也有了显著降低。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
成果分享
经过VSM实施，该企业飞机维修 时间缩短了20%，航材库存成本 降低了15%，并提高了供应链的 协同效率和响应速度。同时，客 户满意度也有了显著提升。
案例五：某医院的VSM实施
背景介绍
VSM实施过程
成果分享
某医院为了提高医疗服务质量 和效率，决定引入VSM来优化 医疗流程和管理体系。
该医院首先对医疗流程和管理 体系进行全面梳理和分析，识 别出关键环节和改进空间。然 后通过采用精益医疗方法和信 息化技术，对医疗流程和管理 体系进行优化和整合。
成果分享
经过VSM实施，该企业新产品上市时间缩短了40%，研发成本下降了20%，并实现了快速响 应市场变化的能力。
案例三：某机械制造企业的VSM实施
背景介绍
某机械制造企业面临订单不稳定、产品定制化程度高和生产成本过高的挑战，决定引入VSM来提高生产灵活性和降低 成本。
VSM实施过程
该企业首先对生产流程进行柔性化改造，通过采用模块化设计和精益生产方法，提高生产线的可调整性和快速切换能 力。然后通过采用智能制造技术和数据分析工具，实现生产过程的可视化和实时监控。
VSM精益价值流图应用培训
VSM1益价值流图应用培训【课程目标】生产活动是否合理组织？企业资源能否得到充分利用？通过现场价值流数据采集与绘制，通过图析使学员学会价值流分析这一系统的改善工具，使你“看到”从订单处理到成品发运之整个过程的物流和信息流。
通过现况分析和未来前景的规划，识别并消除浪费，实现流动和客户驱动的均衡生产，最终达到系统改进的目的。
【课程内容】一价值流图析一系统改善的卓越工具价值流的意义谁来绘制价值流价值流图的层次如何区分产品族（举例）价值流图标二当前状况图理解当前过程是怎么运行的从顾客要求入手数据采集理解流程与工艺顺序生产周期收集等待时间图标标不'描述每一工艺过程数据收集与记录OSA工序分析图草绘简单的流程图三如何分析当前状况运行图分析来自供应商并且流向顾客的物流分析工艺过程之间的物流分析信息流分析时间线分析交付周期时间和加工时间总体分析浪费部分分析浪费的消除思路和步骤考虑如何快速流动四通过价值流图进行数据分析增值时间增值比C/T周期时间C/O换型时间产品批量大小作业准备时间工人数目Uptime机器正常使用时间一次性合格率在制品数量LT供货周期时间案例分析一当前状况图示五如何从价值流图中进行过程改进计算节拍时间确定拉动方式确定拉动点和可实现连续流处确定设置拉动超市确定“控制节拍的工序”决定如何在“控制节拍的工序”平衡混线生产控制节拍的工序”的控制系统改善六将来状况图分析和过程改进改善识别和方向确定过程改进的管理层职责未来价值流图改善重点的呈现设定各层次目标确定实施改善方案七小组实战制造系统现状图析与改善建立生产节拍和消除瓶颈连续流规划（小组现场、讨论）制造系统评估（小组讨论、汇报）实战工厂价值流图课程总结课后作业：画企业价值流图，讲师批改作业。
【讲师介绍】王嵬威设备工程与管理专业工程学士，意大利罗马浙江华侨华人商会特聘荣誉理事暨会员企业终身顾问，专业的5S/TPM项目推进顾问。
曾任某中英合资陶瓷企业科长、5S/TPM推进事务局局长、流程改善项目负责人；某风力发电设备有限公司副总经理。
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C/T = 54 Sec. C/O = 1 Hour Availability=90%
装配
推进
C/T = 50 Sec. C/O = 0
Availability=90%
包装
3—STEP 描述、绘制未来价值流图
4—STEP 制定价值流改善计划、实现未来价值流（改善）
1）:选择产品系列
选择一个关键产品族 制约流程的、影响力大的（特别是生产与质量）
“点对点”的实施 描述分析的流程应该是相互连接的
物流（材料流）与信息流兼顾 选择产品族时，一定要考虑该产品族的物流和信息流
产生价值流经理（领导） 切记：此时，价值流经理应该产生，领导价值流改进小组的工作
注意前期选择产品族的登录管理 产品名、BOM清单、零件号、含量、所需数量、搬运频率等记录
整理
例：选定一个产品/服务族
从客户（内部或外部）价值（客户需求，业务目的等）的角度来确定产品或服务族。
一个“族”指的 是一组产品或者服务 所需经过相似的处理 步骤—步骤不必是相 同的。
易被模仿
难被模仿
成本改善
材料费
・产品的制造方法 ・工作的推进方法 ・管理的运转方法
能拉开差距
制造方法不同、固定费的 使用方法不同，成本大不 相同。
明知
（掩盖問題本質）
直接劳务费
水电费
很难拉开差距
其他
生命线
变动费
・人的使用方法
・物的传送方法 ・・・
排除浪费（无用功，空闲 ）
「不是责人，是攻事（事实）」
价值流分析是帮助你识别材料和信息在价值流中流动情 况的工具
是帮助你分析生产流程中有无价值和浪费的最好方法 （特别是浪费的根源）
3.对增值比的理解
精益关注的是流程的速度，速度越快，表明能力越强； 增值比＝产品增值时间/产品的制造周期，它用来衡量
流程的效率 多数企业增值比为0.5%－5％（丰田公司20%-30%)
生产过多 改善机会
快速换模 改善工厂
手工信息流 生产信号看板 外交付看板1
电子信息流 生产流看板 外交付看板2
计划 计划
平衡箱
生产批量看板
内部交付看板
顺序
非正式的计划
步骤二:描述、绘制现状价值流图
做好绘制前的准备 了解并记录客户的需求 绘制工厂内物流图（材料流） 收集并记录每个生产过程的数据 了解生产现场的库存和中间在制品 供应商的原材料采购和交期情况 按照材料流动方向，画出材料流 了解、记录顾客订货、生产计划、原材料订货信息，画出信息流 画出时间线、计算数据，求出生产过程时间占整个时间%比（增值比
）
① 当前状态—客户需求
☆ 从客户开始
客户
27600件/月 17.600 型号A 10.000 型号B 20件/盒
2班
供应商
2000kg
② 当前状态—物料流
☆
包括所有流程，数据框，库 存和物料流
2周
进门
出门
客户
27600件/月 17.600 型号A 10.000 型号B 20件/盒
2班
1天
9600 A 5400 B
比如：一列火车的制造，包括了从顾客要求到概念设计 、 产品设计、零件生产、样车制造、试验、定型、投产、 试车到交付后的使用、信息反馈和回收过程，会经历很 多工序、车间、工厂、公司，甚至可能经历过多个国家 和地区
2.什么是价值流分析？
所谓价值流图析，是从产品用户到原料供应商去跟踪产 品生产制造流程中的路径，在物流（材料）和信息流中 画出每一个过程便于看清的代表图形，然后重点关注一 组关键问题并画出需要改进和希望的“未来状态”图
我在工作
2.精益系统推进模型
5.简易自动化 4.快速换产 3.线边超市 2.标准作业 1.生产布局
生产流 班组建设
消除浪费，缩短流程 实现 Q C D S M S 最适化
（在流动中创造价值）
价值流分析（制造部门/职能部门）
5.拉动计划 4.平准化 3.看板 2.水蜘蛛 1.超市
5.全面拉动 4.交付管理 3.纳入管理 k Run 1.仓库管理
精益价值流分析课程
2020年4月20日星期一
精益价值流分析
爱波瑞精益管理学院
一、精益的诠释
（1三.精）益现在金经流营经和营管/高理速上周的转构经造营/围绕价值创造的经营
（现金流经营/高速周转经营/围绕价值创造的经营）
结果系
过程系
精益对成本的认识（从降低到改善）
暗知
（眼看不到的竞争力的源泉）
1740 A 980 B
1920 A 1080 B
2500 A 1450 B
6200 A 3400 B
铸模 11 days
铸造
C/T = 15 Sec. C/O = 3 Hours
Availability=90%
推进
推进
完成
C/T = 30 Sec. C/O = 0
Availability=80%
推进
内物流 TPM系统 精益品质系统
外物流
供应链管理 职能部门精益化
流程再造
1.5S活动 2.安全管理
精益管理原理原则
2.学习型组织 1.职业规划
持续流 管理研修道场
企业文化
二、价值流分析？
1.什么是价值流？
所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的 全部活动。这些活动包括给产品增加价值和不增加价值 两部分，包括了从产品最基本的原材料阶段一直到产品 交付顾客的全部过程
・过程周期时间缩短 ・流动化
关键是对现场的 看法・思路・认识（设计）的方法
＋
固定费
管理成本
精益对浪费的认识
产生附加价 值的部分
Value adding is what the customer is willing to pay for !
例，人拿起桌上的水杯喝水
作业者 的移动
不产生附加价值但现在 需要的部分
实践证明：增值比每提高一倍，成本下 降3％－5％！
4.价流分析的作用
认识自身的一个过程 达成共识的工具 系统的分析问题，并找到根源 构建蓝图和目标，指引前进的方向 认清在精益旅程中的位置 持续改善的工具
5.价值流分析的步骤
1—STEP 选择产品系列
2—STEP 描述、绘制现状价值流图
1 说明在客户眼中的价值
2 识别能够创造价值流的资源
信息流图标
增值操作 拉动运输
控制操作
C/T: 65 sec C/O: 400 sec 2 Shifts OEE: 60%
数据框
库存
推动运输
max. 30 Pieces FiFo
现入现出 顺序流
ABC Ltd
供应商或客户
卡车运输
工厂运输
超市
信息流图标