海尔管理高效物流系统海尔生命线
海尔物流系统
¯仓库选址（要求见上）
库区布局（要求见上）
关键控制点：
产品周转期的确定，即ABC类的划分标准的确定；
适时条件下，B类库存与A类仓库的转换；
A类库存的管理，包括装卸搬运的单元化、机械化
2、成品配送中心决策
为解决海尔生产末端成品库存水平居高不下，仓库资源出现“凭颈”，旺季成品库出入库作业集中、复杂等问题，在全国战略性地设置几个成品配送中心，有效地分解青岛仓库分拣作业功能，使运输批量化，取得运输规模优势，将产品储备移近供应链末端，增强物流保障能力，降低物流费用。
因此，在没有深入内部了解的情况下，******公司认为原料物流“目前”还不是海尔物流系统中最迫切需要解决的问题，也不能随便提出改进意见。
二、成品转移物流(Internal Inventory Transfer)
（一）库存决策
1、青岛成品战略库规划
根据统计显示海尔青岛成品库共272149平方米，内销部成品共1685411平方米，而1999年1-9月份的调货量为31361车次（10米车）。假设海尔库存周转期18天，9个月的周转次数则为15次，平均周转库存为（按空调计算）13.59万套，而青岛库的可容纳库存（按空调计算）68万套，可见真正创造利润的周转库存所占比例不到总库存容量的20%，这正符合Pareto原则（Pareto Principle），即所谓“关键的少数和次要的多数”，又称20：80法则，因此有必要对青岛成品库存进行重点控制，采取行之有效的分类管理方法（ABC法）。
解决方法：调整评判法
具体结果见海尔成品配送中心选址系统
确定仓库规模与职能作业
（二）运输决策
1、运输方式选择
三、销售物流(Physical Distribution)
海尔物流信息系统
海尔物流的ERP系统共包 括五大模块MM(物料管理)、 PP(制造与计划)、SD(销售 与定单管理)、FI/CO(财务 管理与成本管理)。
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BBP系统主要是建立了与 供应商之间基于因特网的 业务和信息协同平台。
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“三网”分别是全 “一流”是 球供应链资源网络、
以订单信息
流为中心
全球用户资源网络
和计算机信息网络。
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零库 存
零距 离
零营 运资 本
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在实践中，海尔进行了一次重组，整合了集 团内分散在28个产品事业部的采购、原材料 仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提 出了三个JIT(Just in time)的管理，即JIT采 购;JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。通过 他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完 整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的 同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势， 以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本 向客户提供最大的附加价值服务。
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海尔集团认为，现代企业动作的驱动 力只有一个：订单。没有订单，现代 企业就不可能运作。围绕订单而进行 的采购、设计、制造、销售等一系列 工作，最重要的一个流程就是物流。 建立高效、迅速的现代物流系统，才 能建立企业最核心的竞争力。海尔需 要这样一套信息系统，使其能够在物 流方面一只手抓住用户的需求，另一 只手抓住可以满足用户需求的全球供 应链，把这两种能力结合在一起，打 造企业的核心竞争力10第Fra bibliotek组制作2
现在 不同年代企业发展的主题： 80年代——质量 90年代——流程重组 新经济时代——速度
路 公 速
信 息
高
海尔是世界白色家电第一品牌，1984 年创立于中国青岛。是世界第四大白 色家电制造商、被评为“中国十大世 界级品牌”。 为了与国际接轨，建立起高效、迅 速的现代物流系统。2000年3月，海 尔集团开始与SAP公司合作，先后建 立ERP系统和BBP系统(原材料网上采 购系统)，完成了企业流程的重造，组 建海尔特色的物流管理信息系统。
海尔的物流体系
案例: 海尔旳物流体系“海尔, 中国造”, 已经铸就了海尔旳国际品牌地位。
海尔集团旳超常发展, 已经在全国乃至全世界产生了深远旳影响, , 海尔旳全球销售额为50亿美元, 持续保持了80％以上旳增长率, 迅速向世界500强迈进。
在海尔旳一系列改善创新措施中, 对市场链流程旳再造和创新起到了决定性旳作用, 而物流则是在公司流程再造过程中最核心旳因素。
1999年瑞士达沃斯世界经济论坛确立旳现代公司三个原则和达沃斯论坛旳“新经济”旳观点, 促使海尔提出了三个战略转移, 即公司内部组织构造要适应外部组织变化, 从原本直线职能式旳管理向市场链旳管理转化, 从国内市场向国际市场转化, 从制造业向服务业旳转化。
为适应这三个战略转移, 海尔对本来公司内部组织构造进行了大刀阔斧旳改造, 剥离了本来十几种产品事业部旳物流和商流功能, 涉及采购、物流, 成立物流推动本部, 并于当年启动了海尔国际物流中心旳建设。
确立了海尔物流从公司物流走向市场, 发展成为第三方物流旳战略思路, 并提出将物流业作为海尔新旳经济增长点和将来公司发展旳核心竞争能力之一。
一方面, 海尔对集团公司旳物流机构进行了全面旳整合, 对全集团所有物流资源进行合理配备和重组。
将过去分散在各个产品事业部旳采购业务合并, 实行统一采购, 以达到或者接近全集团物资JIT采购, 从而节省采购成本。
整合采购权限后, 运用集团旳品牌与数量优势获得了供货商旳最优惠价格, 实行统一采购后, 采购成本比本来减少了1％一8％。
另一方面, 海尔在完毕集中采购旳同步也开始了物资配送旳大统一, 也就是根据生产旳需要, 对生产旳各个环节实行JIT配送管理。
具体内容是为公司内部各条生产线进行零部件和离线成品或者半成品进行统一保管和配送。
这样在保证生产正常运转旳状况下, 最大限度地减少了线上旳库存, 从而减少了产品库存资金旳占用和采购物品资金旳占用(涉及物资库存), 使海尔旳库存从15亿元下降到了7亿元, 平均库存时间从13天下降到7天。
海尔物流
解析海尔物流管理模式（图）海尔物流管理依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流管理核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
4年前，海尔开始了一场举世瞩目的“创造性破坏”――业务流程再造。
流程再造使梅尔避过了4年前开始的家电业的价格战，在这场至今仍在继续的艰苦卓绝的革命中海尔打破了组织结构、人力结构和市场战略，经历了连续几个月的业绩下滑，取得了初步的成功。
流程再造最重要的一步是海尔成立了物流推进本部，并实现了从企业物流向物流企业的转变。
海尔为什么要进行业务流程再造？再造后的海尔又有哪些变化？海尔是如何由企业物流句物流企业转变的？海尔物流管理是如何开展的？针对这些社会各界广泛关注的问题。
海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
那么，究竟是什么让海尔有如此骄人的成绩呢？答案就是：近两年来海尔悄然进行着一场重大的管理革命—这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化……一、海尔物流管理海尔物流管理依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流管理核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
海尔物流管理注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节重复无效劳动，让资源在每个过程流动时都实现增值，使物流业务支持客户实现快速获取与满足定单的目标；海尔物流管理凭借先进的管理理念及物流技术应用，被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等奖”，同时也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业50强”、“中国物流综合实力百强企业”和“最佳家电物流企业”等殊荣。
1、内向物流海尔市场链流程再造与创新过程中，JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系。
海尔生命线
在SAP/P3成熟的ERP系统作为海尔物流管理系 统的基础上，2000年3月SAP开始为海尔设计实施 基于协同电子商务解决方案的BBP（原材料网上采 购系统）项目。经过双方7个月的艰苦工作，海尔 项目已经初具规模，并于10月11日使R/3系统下的 MM（物料管理）、PP（生产计划模块）、FI（财 务管理模块）和BBP（原材料网上采购系统）正式 上线运营。至此，海尔的后台ERP系统已经覆盖了 整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体 仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、 事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品 下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购 公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应 链。
目标
为订单而采购， 消灭库存 ● 采购成本大幅 降低； ● 库存资金周转 日期从30天降低 到了12天以下； ● 呆滞物资降低 了73.8%； ● 仓库面积减少 了50%； ● 降低库存资金 约7亿元,比以前 减少了67%；
建立起全球供应 链网络
实现了三个JIT （即时）
反应快速及时
效果
● 使原来的2336家 ● 即时采购：网上 查询计划与库存， 供应产优化到了 及时补货； 840家； ● 由国际化的大集 ● 即时配送：根 团组成的供应商比 据看板管理4小时 例上升至71.3%； 送料到工位； ● 这些国际化大供 ● 即时分拨物流： 应商参与海尔的产 按BtoB、BtoC订单 品开发和设计，为 的需求生产，交货 海尔的新产品开发 及时，中心城市实 和设计提供了强有 现8小时配送到位， 区域内24小时配送 力的技术支持 到位，全国4天以 内到位
● 采购周期由原 来的平均10天降 低到3天； ● 网上支付已达 到总支付额的80%； ● 降低了人工成 本、提高了劳动 效率； ● 提高了物流过 程的精细化水平， 达到质量零缺陷 的目的
海尔集团物流管理(doc 37页)
《企业供应链物流管理—海尔、沃尔玛成功模式》内容摘要【主讲专家】胡松评【出版单位】北京大学出版社【课程提纲】第一讲多边共赢的供应链物流模式1.引言2.供应链物流的内涵3.供应链重组的原因4.供应链物流的模式5.供应链物流的应用第二讲非核心竞争力的物流外包模式1.物流是否是企业核心竞争力2.企业何时需要物流外包3.物流外包时的注意事项4.企业物流外包的案例第三讲第三方物流竞争模式1.第三方物流的涵义2.怎样看待中国第三方物流3.第三方物流竞争的关键4.海尔第三方物流发展战略5.全球前十强企业物流模式第四讲采购物流的主要实践技能1.采购物流的内容2.采购物流应注意的问题3.采购订单不要采购库存4.案例分析第五讲生产物流的主要实战技能1.生产物流的内容2.生产物流应注意的问题3.订单需求拉动生产物流4.案例分析第六讲销售物流的主要实践技能（一）1.建立配送中心的时机2.选择建立配送中心的地点3.完善配送中心数据4.案例分析(一)第十四讲如何进行供应链库存的盘点1.盘点的涵义、目的及原因2.盘点的方法和流程第十五讲如何选择与评估供应商（一）1.供应商对供应链成功的意义2.考核供应商的指标以及内容3.供应商考核指标的案例分析第十六讲如何选择与评估供应商（二）1.供应商选择的案例分析2.选择与评估流程图分析3.选择与评估供应商评分表4.选择与评估供应商测试题第十七讲如何改进供应链的采购模式（一）1.采购模式类型和采购成功关键2.制造型企业集团统一采购模式3.零售企业三三制采购激励模式4.GE公司的在线采购模式（上）第十八讲如何改进供应链的采购模式（二）1.GE公司的在线采购模式（下）2.麦当劳本土化采购模式3.两种招标采购模式案例第十九讲供应链物流绩效评估1.物流绩效的评估方法2.收集标杆资料的途径3.传统物流绩效评估的局限4.物流绩效评估的步骤5.美国施乐公司物流绩效评估实践【内容摘要】第1讲多边共赢的供应链物流模式【课程目标】物流与采购、生产、销售和财务等都有关系。
高效物流系统海尔生命线课件
提高企业运营效率，降低库存成 本，增强客户满意度，提升企业 竞争力。
高效物流系统的实现路径
信息化管理
通过信息化手段实现物流信息的 实时更新和处理，提高物流系统 的透明度和效率。
优化运输配送网络
合理规划运输线路，减少中间环 节，提高运输效率。
01 02 03 04
标准化操作
制定统一的物流操作标准，实现 各环节的无缝对接，降低物流损 耗和浪费。
海尔生命线的实施策略
总结词
海尔生命线的实施策略主要包括以下几个方面：建立完善的 物流体系、引入先进的物流技术和设备、提高信息化水平、 优化物流流程和组织架构。
详细描述
海尔集团通过建立现代化的仓库、引进自动化设备、采用物 联网技术和大数据分析等手段，不断提高物流运作的效率和 准确性。同时，海尔还注重对物流团队的培训和建设，提高 员工的素质和执行力。
智能物流阶段
总结词
智能化转型，引领未来
VS
详细描述
海尔在智能物流阶段积极探索和应用先进 技化的物流系统，海尔能够更好地满足客户 需求，提高物流服务的质量和效率，进一 步巩固和提升了企业的市场竞争力。
05
海尔物流系统的未来展望
Chapter
物流系统的定义与重要性
物流系统定义
物流系统是指通过整合运输、仓储、配送、信息管 理等环节，实现物品从供应地到需求地的实体流动 过程。
物流系统的重要性
物流系统是现代商业活动的重要支撑，能够提高企 业运营效率、降低成本、增强市场竞争力。
高效物流系统的特点与优势
特点
高效、准确、及时、灵活、低成 本。
04
海尔物流系统的发展历程
Chapter
初步建立阶段
总结词
海尔集团供应链与物流管理
海尔集团供应链与物流管理The document was prepared on January 2, 2021海尔集团供应链与物流管理革新一、改革背景海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术,成立青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业.短短15年时间,海尔以"先难后易"的战略,坚持打海尔品牌出口,实现国际市场拓展.现在海尔已在海外发展了62个经销商,30000多个营销网点,产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区.1998年,海尔品牌出口创汇7665万美元.企业还在菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设厂,向国际化大企业的目标迈进.虽然集团在创立世界名牌的过程中,紧紧抓住产品开发和客户服务,取得了令国内外同行瞩目的业绩,但正如集团总裁张瑞敏先生在'99财富上海论坛上的发言所说,海尔集团不仅仅是在考虑如何去做"大",而且考虑如何做"强",使海尔集团与世界着名大型跨国公司一样,让企业具备良好的素质,拥有自己的核心竞争能力.海尔的世界名牌战略,奉行的是"有缺陷的的产品等于废品"的质量意识、"用户永远是对的"的用户至上意识、"卖信誉而不是卖产品"的品牌意识.纵观以上各个关键点,物流无不贯穿始终,海尔过去正是依靠向顾客提供星级服务和产品及时配送取得了巨大的市场业绩,海尔集团一旦将竞争优势建立在全过程中的企业综合物流能力上,就具有了别人难以复制再现的特色,使物流成为集团的核心战略能力.放眼所有的世界500强企业,他们都是拥有世界一流物流能力的厂商,通过向顾客提供优质服务获得竞争优势.而海尔正是希望通过物流重组,像他们那样,实现物流管理的总目标,即以最低的的物流成本向客户提供最优质的服务.海尔"创立世界名牌"的国际化战略目标,要求海尔持续批量地生产出高质量的产品,而保持大批量生产条件下产品质量的一致性,又要求必须从原来分散在各事业部的局限于国内的采购活动,改变为整个集团集中的国际化采购.随着国际、国内市场开拓,对生产系统提出了越来越高的要求：不单纯是产品产量能否满足市场,更重要的是如何在市场需要的时候,生产和递交顾客需要的产品及服务.这种迅速走向国际化的作业,提高了物流成本,也增加了物流复杂性.海尔面临全球物流壁垒的挑战,即4D挑战距离、需求、多样性、单证.这种全球化的作业,使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链.由于历史的原因,海尔过去的物流状况不尽人意,同国内的其他企业一样仅仅意味做纯粹功能基础上的仓储和运输工作,与集团走国际化的总体战略存在着一定差距.集团领导在总结世界制造业的先进企业物流管理系统的基础上,将物流重组提到日程上来,将物流重组定位在增强企业竞争优势的战略高度,希望通过物流重组,有力推动海尔的发展.二、改革进程海尔集团自1998年开始进行流程再造,改原来对上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理,成立了物流推进本部、商流推进本部与资金流推进本部,在各流程的内部实施了市场链咬合的管理模式,注重整个流程最优与同步工程,消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动,让资源在每一个过程中流动时都实现增值.这种改革使海尔实现了快速获取定单与满足定单的目标.海尔的流程再造是对事业部制的完善.坚持了事业部制的基本框架,同时,将各事业部的物流、信息流、资金流剥离出来,建立统一的跨事业部的物流、信息流、资金流平台,这样纵向的事业部是按产品大类进行的制造过程的专业化,横向的物流、信息流、资金流平台在整个企业是一体化的,同时,它们也是专业化的.因此,这种改良的事业部制能够很好地实现专业化和一体化的结合,在企业内部避免了事业部之间的“大而全、小而全”.海尔物流重组是其流程再造的一个有机组成部分.集团从1998年开始,对内部的物流管理进行了回顾及检查,对照国际先进企业的物流管理找差距.为了保证物流改革者的科学性,海尔还邀请了专业的物流公司协助确定企业物流系统设计方案,并成立物流专家委员会作为海尔物流改革的智囊团,向海尔介绍世界最新物流理论和系统设计方法,使海尔的物流改革能紧紧把握住世界物流管理的最新成果及潮流.在海尔集团总体物流战略的指引下,集团制定了物流改革的实施计划,该计划突出了以点带线,以线带面、全面突破的方针,即选择空调的部件库为点、建设现代化的立体高架库,以此推动向部件采购配送物流及车间的物料配送系统的物流改革,并以空调事业部为试点,向集团各事业部全面推进.三、海尔“一流三网”的同步模式海尔供应链与物流系统是以定单信息流为中心,以全球供应链资源网、全球配送网络、计算机网络为基础,三网同步流动,为定单信息流的增值提供支持.1.为定单而采购,消灭库存.海尔物流每年的采购额达到数百亿元,所有的物资是按定单采购.在海尔,仓库不再是储存物资的水库,而是一条流动的河,河中流动的是按单采购来生产必须的物资,从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存.2.全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力.海尔物流通过整合内部资源优化外部资源,先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商,实施并行工程,使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中,保证了海尔产品技术的领先性,加快开发速度.另外建成开发区和胶州国际化工业园,爱默生等国际化供应商在此投资建厂,不但将最先进的技术带给海尔,也加快了定单的响应速度.海尔的全球供应链资源网络从三个方面提升了海尔的竞争优势：①通过整合内部的资源,提升优化外部的资源；②与供应商建立公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系；③实施并行工程,加快开发的速度,获得最领先的技术3.全球配送网络海尔建立的全球配送资源网具备专业的配送能力.该网络以海尔现代化配送中心为依托,全面采用条形码识别、 RF 与 RFID 技术、激光导引技术、无线通信技术、标准化、单元化、集装化技术、机械化和自动化搬运技术、 GPS 卫星定位技术等.截止到 2002 年底,海尔全球配送资源网的基本情况是：海尔在国内已建立了42个配送中心,每天可将5万多台定制产品配送到1550个海尔专卖店和9000多个营销点.通过实现分拨物流的JIT,可使海尔在中心城市实现8小时配送到位,区域内24小时配送到位,全国4天以内到位.这样,海尔现在完成客户订单只需10天时间,而一般企业至少需要36天.在欧洲、美国,与专业化的物流公司合作开展海外物流业务.4.计算机连接新经济海尔集团的一体化的信息平台和信息网络集成了企业 BBP 、 ERP 和CRM ,支持先进的电子商务下的采购、生产、销售、售后服务等服务需求.2000年10月份,海尔ERP上线,B2B电子采购平台投入使用,在该平台上,供应商能够接收定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流,与供应商真正实现了公平、互动与双赢.5. JIT速度实现同步流程.海尔物流通过3个JIT即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程.四、改革后的物流组织架构及各中心业务采购中心IPC采购中心按照采购的产品分类,由白电IPC、黑电IPC、CIPC三个部门组成.白电IPC主要分为空共体、洗共体、冰共体和厨电IPC.黑电IPC主要为通讯、电子、计算机.CIPC主要为供应商管理中心、钢板和化工IPC.随着生产技术和管理水平的大幅度提高,产品的生产成本下降的空间越来越小,物流成本的降低成为企业赢利的关键.只有通过有效的物流管理,从而降低企业流通成本,才能在激烈的市场竞争中获胜,因此企业采购外包越来越多的成为企业提高市场竞争能力的首选决策.海尔物流第三方采购借助完善的供应商网络资源,为您提供零部件的采购增值服务.第三方采购为您提供包括钣金、塑料、电子电器、系统机械、印刷包装、住宅设施、辅料、系统机械、电子电器、手机部件、原材料等生产加工类产品共254类产品数万种规格的零部件代购业务；另外,还包括办公用品、生活用品、劳保用品、生产机械、建筑材料、礼品等非生产加工类共6大类近5000种规格.同时,我们也搭建了公平的操作平台,真正实现“公平、互动、双赢”的合作原则.海尔物流作为中国物流行业的先行者,在物流及供应链管理方面具有明显的优势.海尔物流拥有优秀供应商网络和遍布各个行业的数万家供应商的信息库；海尔集团拥有先进的零部件及整机检测系统,保证产品质量；海尔集团巨大的采购额获得同行业最有竞争力的成本；专业的采购经理人队伍可为您提供采购过程的全方位服务.采购配送中心海尔市场链流程再造与创新过程中,JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务,形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系：海尔物流JIT采购管理体系：实现为订单而采购,降低物流采购成本；推行VMI模式,建立与供应商的战略合作伙伴关系,实现与供应商的双赢合作.目前,JIT采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务,在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务.海尔物流JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率,“革传统仓库管理的命”,通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制,实现JIT配送模式.从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化,到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统,进行了全面改革,实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标. 目前,JIT配送全面推广信息替代库存,使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法,实现物料出入库系统自动记账,达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标.先进的JIT采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统,海尔JIT采购配送中心将打造出新时代的采购、配送流程.3．分拨物流中心分拨物流中心与海尔物流有限公司1999年底到2001年海尔物流整合海尔内部的仓储、运输资源,在全国建立42个物流配送中心,建立成品库存管理系统及一系列销售物流操作平台,实现现代物流的统一信息化管理,成功的执行并满足了企业内物流发展的需求,成为海尔集团在新经济时代下重要的竞争手段之一.海尔物流有限公司拥有16000部卡车、42座大型区域配送中心其中15个中心建立了WMS、投资过亿的世界最先进的SAP R/3 ERP系统和SAP LES 物流执行系统、与世界一流的第三方物流公司的策略联盟、满足客户需求的物流解决方案,构成了海尔物流公司的核心能力：以客户为中心的全方位物流服务能力.目前海尔在国内已建立了42个配送中心,每天可将5万多台定制产品配送到1550个海尔专卖店和9000多个营销点.通过实现分拨物流的JIT,可使海尔在中心城市实现8小时配送到位,区域内24小时配送到位,全国4天以内到位.这样,海尔现在完成客户订单只需10天时间,而一般企业至少需要36天.2003年,分拨物流开始大力推进信息化,以信息化推进企业核心竞争力.在全国配送中心同步推行无线扫描和条码库存,通过无线扫描实现条码记帐,条码库存能更准确的掌握条码库龄,以此推进先进先出,“三定”管理,最终达到“自己消灭自己”,实现零库存.同时信息化的推进实现了对货物实时信息的掌握,解决了货物在途信息不易掌握的难题,加强了对定单信息流的管理,定单响应速度、质量上都得到了很大幅度的提升.随着信息化平台的日渐完善,目前我们：拥有物流管理的丰富经验拥有覆盖全国的强大物流网络资源确保物流服务水平的先进信息系统行业物流解决方案的能力为此我们建立了一整套的系统的3PL解决方案.目前除集团内业务外,海尔物流已经开始为包括AVAYA、雀巢、羽西、金红叶APP、华丰食品、乐百氏、郎酒、长城电脑、鲁花等国内企业提供不同要求的高质量的物流增值服务,零延误、零缺陷、零库存和用户的满意是我们追求的目标,海尔物流有限公司全体员工也将为此而不断努力. 海尔物流的目标是成为世界一流的物流增值服务提供商.4．信息咨询中心青岛海尔物流咨询有限公司是隶属于海尔集团的专业物流咨询公司.致力于为用户提供物流整体解决方案,建立高效的物流体系,并努力成为业界首选的物流增值服务提供商.作为中国第一家电品牌——海尔集团的物流服务商,青岛海尔物流咨询有限公司将物流体系再造和物流信息化建设方面积累的实践经验与海尔先进的管理思想和流程再造相融合,建立了自己的物流理论体系和咨询方法.青岛海尔物流咨询有限公司拥有一支既懂得IT技术,又掌握物流实践运作知识的专业咨询和实施队伍,为用户提供系统的物流解决方案：物流系统软件开发及实施物流业务及管理咨询SAP系统实施,BASIS维护物流理论与实战培训降低物流成本,提高物流效率.我们有理由相信,先进的物流运作流程、丰富的实践运作经验、专业的咨询队伍,强大的专家网络,再加上海尔独到的企业文化和真诚到永远的服务理念,青岛海尔物流咨询有限公司一定能够成为贵公司的最佳选择,提供给您完美的物流解决方案.5．海尔中央物流中心CDC海尔自98年实施物流战略以来,共投建了两座立体化仓库.空调事业部首先开始建造海尔现代化立体库.立体库采用世界最先进的硬件及管理软件系统,由世界权威的物料搬运设备供应商林德集团提供窄通道三向高位堆垛车；重型货架由世界着名的货架供应商精确公司提供,软件系统由世界着名的企业ERP供应商SAP公司提供.该库共有9168个库位,日进出托盘1600个.于04年3月31日启用的位于青岛开发区海尔工业园的海尔国际物流中心因采用了以激光导引无人运输车系统为代表的一系列先进技术,从而全部实现了物流的自动化和智能化.该中心是由国家863计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成,占地万平方米,高22米,拥有18056个标准托盘位,其中原材料位9768个,成品位8288个,是目前国内自行研制开发的规模最大、功能最全、科技水平最高的自动化物流系统.该物流中心7200平米的货区,完成的吞吐量相当于普通平面仓库的30万平米.该物流中心包括原材料和成品两个自动化物流系统,采用世界上最先进的激光技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人和穿梭车等,全部实现现代物流的自动化和智能化.该系统对原材料和成品自动化仓储与收发的全过程实施完全的控制、调度、管理和监控,并与海尔集团ERP企业资源计划系统实现了信息集成,以最少的人机接口实现了最大程度的物流自动化.同样的工作量,现在的物流中心只需10名叉车司机,而一般仓库至少需要上百名人员五、总结海尔供应链与物流重组的基本做法和经验为：1最高管理层直接发动重组共分三个阶段：①物流重组.建立组织机构；②供应链管理.实施供应链一体化管理；③物流产业化.物流成为海尔在新经济时代的增长点.2对事业部制进行改良海尔的重组是对事业部制的完善,坚持了事业部制的基本框架,同时,将各事业部的物流、信息流、资金流剥离出来,建立统一的跨事业部的物流、信息流、资金流平台,这样纵向的事业部是按产品大类进行的制造过程的专业化,横向的物流、信息流、资金流平台在整个企业是一体化的,同时也是专业化的.因此,这种改良的事业部制能够很好地实现专业化和一体化的结合,在企业内部避免了事业部之间的“大而全、小而全”.3“一流三网”是海尔海尔供应链与物流重组的灵魂海尔供应链与物流重组过程中形成了以订单信息流一流为核心,以全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络三网为支撑的基于订单和电子商务的现代制造业支持体系.海尔的全球供应链资源网络从三个方面提升了海尔的竞争优势：①通过整合内部的资源,提升优化外部的资源；②与供应商建立公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系；③实施并行工程,加快开发的速度,获得最领先的技术.4 3 个“ JIT ”是海尔供应链与物流管理的特色海尔重组借鉴了“及时制” JIT: Just In Time 的先进理念和运营模式.海尔将这种理念全面应用到原材料采购、原材料配送和产成品配送过程,形成了具有鲜明的海尔特色的原材料采购 JIT 、原材料配送 JIT 和产成品配送 JIT .改革进程1.以立体库为突破口,两翼推进.海尔集团经过多次论证,从制约生产发展的部件库开始进行物流改革.空调事业部首先开始建造海尔现代化立体库.立体库采用世界最先进的硬件及管理软件系统,由世界权威的物料搬运设备供应商林德集团提供窄通道三向高位堆垛车；重型货架由世界着名的货架供应商精确公司提供,软件系统由世界着名的企业ERP供应商SAP公司提供.该库共有9168个库位,日进出托盘1600个.该立体库在物流重组的不同阶段具有不同作用.代外租库：采取适度集中存储解决方案,利用现代化的立体仓库取代了落后的万平方米的外租库,用48人的库管人员取代了原雇佣的389人的仓管人员,提高了效率,降低了仓库管理费用,仅外租费用就可节约1200万元/年.降低物料库存：采用现代化的管理手段和设备,高效自动地进行生产用物料的配送,降低了生产车间的物流库存,减少了宝贵生产面积的浪费.供应商供货标准化：采用统一的托盘和周转箱,使得供货运输模式单元化、标准化、集装化,极大地减少倒库和分箱作业的次数,使得"目视化"管理成为可能,极大地减低了库存、验收、清点、堆垛、抽检、出库等一系列存储作业的工作量,降低了人工成本.库存管理自动化：通过采用先进计算机管理系统,适时反映不同产品库存量,便于采购员计划的制定和执行以及生产计划的执行,为实行JIT生产模式奠定基础.库存管理柔性化：立体库所具备的灵活性和可扩展性,使其不仅在现阶段为海尔空调部门生产车间服务,更可以扩展为海尔冰箱、洗衣机等其他部门服务,降低整个物流成本.深化了企业物流系统规划：立体仓库的使用,将下一工序——车间的物流规划不合理的问题暴露出来.海尔已采用先进和标准化的物流设备和器具,将车间进行物流系统规范化.推动实施ERP系统：海尔国际化物流中心立体高架库采取先进的计算机管理系统进行仓储管理,促使集团在采购订单的管理、生产计划内的调度、资金流的管理等方面与物流中心相配套,推动集团资源管理系统ERP的实施.2．物流容器标准化及搬运机械化.为配合JIT生产模式,海尔大力推选了一系列的物流容器标准化和搬运机械化措施.立体高架库内存放的空调、洗衣机、冰箱等事业部的零件已经做到使用标准化、单元化的容器,以便于堆垛和机械化搬运；空调事业部的大部分不规则部件,如钣金件,塑料件等,使用标准的折叠式仓库笼6000个,可以多达四层堆垛,使现场更整洁,空间利用率更高,对物料的品质保证效果更好.冰箱、洗衣机的成品出库采用叉车和软包夹具,效率大大提高,并节省了人力.海尔还在集团内各事业部推行标准化物流容器和机械化搬运的措施,为JIT生产方式的最终实现打下坚实的基础.3.检验外移及库存控制.利用立体高架库的硬件设施和SAP R3管理软件,海尔实施"立体高架库只保存3天库存"的政策,又根据工厂生产的JIT要求,在工厂区域内,没有检验区域和时间,要求进入工厂的物料是100%合格品,因此进入立体高架库的料也必须是100%的合格品.为达到这些要求,海尔选择合适的3PL服务商,推选物料检验外移的战略,即：由海尔派驻检验人员集中在3PL处对供方物料进行检验.检验外移后,进入海尔的物料间接地达到免检的目的,有力地推动今后免检政策的贯彻；并使海尔能够在尽量压缩库存,节省资金,减少呆滞物料的条件下,保障工厂生产的顺利进行.实施后的初步阶段,可以节省库存周转资金3亿元.全面推广后,预计可节省库存周转资金8亿元,将给企业带来巨大的经济效益.海尔市场链流程再造海尔市场链流程再造是指以海尔文化和计算机信息系统为基础,以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运行,实施“三个零”目标的业务流程再造.以定单为中心,意味着海尔的产品一定是有定单的,拿到定单再组织生产,整个流程生产的是有用户需求的产品.这个产品对用户来讲,应该是一手交货,一手交钱,这样做就实现了“三个零”的目标.·零库存物流是以时间消灭空间,用速度时间消灭库存空间.把所有仓库都消灭掉,这是海尔的一个目标.海尔通过三个 JIT 来实现这一目标.JIT 采购.就是需要多少,采购多少；通过国际化分供方,采购到完成定单最需要的零部件和原材料.JIT 送料.在海尔,仓库只是一个配送站.海尔规定,在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过 7 天,海尔立体库的零部件一般只存放 3 天.JIT 配送.海尔在全国建立物流中心系统,无论任何地方,海尔都可以送货.。
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世界名牌战略
海尔的世界名牌战略， 奉行的是"有缺陷的的产品等于废品"的质 量意识： • "用户永远是对的"的用户至上意识： • "卖信誉而不是卖产品"的品牌意识。
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海尔"创立世界名牌"的国际化战略目 标，要求海尔持续批量地生产出高质量的 产品，而保持大批量生产条件下产品质量 的一致性，又要求必须从原来分散在各事 业部的局限于国内的采购活动，改变为整 个集团集中的国际化采购。
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这种迅速走向国际化的作业，提高了 物流成本，也增加了物流复杂性，海尔面 临全球物流壁垒的挑战，即4D挑战（距离、 需求、多样性、单证）。这种全球化的作 业，使得海尔必须站在供应链管理的观点 上去系统管理由大量的不同国家的供应商 及经销商所组成的复杂供应链。
海尔的企业全面信息化管理是以定单 信息流为中心，带动物流、资金流的运动， 所以，在海尔的信息化管理中，同步工程 非常重要。
比如美国海尔销售公司在网上下达一 万台的定单。定单在网上发布的同时，所 有的部门都可以看到，并同时开始准备， 相关工作并行推进。
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• 在产品设计方面，美高美彩电就是通过技 术人员到市场上获得用户需求信息，并把 信息转化为产品开发概念。
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发展第三方物流的战略
首先，海尔对集团企业的物流机构进行了 全面的整合 其次，海尔在完成集中采购的同时也开始 了物资配送的大统一 为了配合集中配送与管理，海尔投入巨资 兴建了海尔国际物流中心，（全处动立体 仓库）。
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物流中心
物流中心包括原材料，成品两个自动化物流 系统，采用了激光导引，条形码识别，无线数字 通信，红外通信，智能充电，工业控制，现场总 路线和计算机网络等国际先进技术，成功集成了 具有国际先进水平的工业机器人，巷首堆垛机， 激光导引车，摄像及语言临控等先进的自动化物 流设备。该系统对原材料和成品自动化仓储与收 发的全过程实施完全的控制调度，管理和临控。 并与海尔集团的ERP系统实现了信息集成，以最 少的人机接口实现了最大的物流自动化。
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CIMS+JIT：海尔e制造
CIMS+JIT 把信息技术革命和管理进 步融为一体。
正是因为采用了这种CIMS柔性制造系 统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制， 还能同时生产千余种配置的电脑，而且还 可以实现36小时快速交货。
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定单信息流驱动：同步并行工程
运营资本，国内把它叫做流动资产， 国外叫做运营资本。流动资产减去流动负 债等于零，就是零营运资本。简单地说， 就是应该做到现款现货。要做到现款现货 就必须按定单生产。
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海尔有一个观念："现金流第一，利润第二"。
"现金流第一"是说企业一定要有现金流的 支持，因为利润是从损益表看出的，但是 资产负债表和损益表编制的原则都是权责 发生制。产品出去以后就产生了销售，但 资金并没有回来。虽然可以计算成销售收 入，也可以计算利润或者是税收，但没有 现金支持。
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把原来的职能管理资源整合成创新定 单支持流程3R（研发、人力资源、客户管 理）和基础支持流程3T（全面预算、全面 设备管理、全面质量管理），3R和3T流程 相应成立独立经营的服务公司。
整合后，海尔集团商流本部和海外推 进本部负责搭建全球的营销网络。
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• 企业竞争是供应链的竞争，是物流能力的 竞争，是速度的竞争。
• 物流已经成为海尔的一种核心竞争力，物 流也决定了速度和成败。
• 海尔迈着坚实的步伐一步一个脚印地建立 着自己的分销系统，海尔在全国建立数十 个电话服务中心，向用户提供全天候服务、 全方位服务和全免费服务。
ERP+CRM：快速响应客户需求
"前台一张网，后台一条链" 前台的一张网是海尔客户关系管理网
站（），后台的一条链是海 尔 的市场链。
形成了以定单信息流为核心的各子系 统之间无缝连接的系统集成。
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• 前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥 梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现 与客户的零距离；
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真相
• 首先，物流也有一个度的问题，无论是传 统物流，还是供应链条件下的物流，不能 认为物流无所不包，物流总有能够做的部 分和不能够做的部分。
• 如果物流无限延伸就会涉及到企业的商业 秘密，比如，采购计划就可以了解到企业 的生产经营计划、新产品开发等商业秘密 等。海尔的物流是从源头做起、从采购做 起，因此，出于商业考虑，海尔开始自己 做物流无可厚非。
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新观念
海尔在物流发展上树立了几个新的观念， 支持着海尔的物流理念： 1、场链的概念 2、仓库是“河流”而不是“水库” 3、电子商务制胜的关键是速度
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第三方物流发展战略
海尔的第三方物流发展战略是： • 市场定位 ——以大型生产企业，商业企业和
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海尔物流规划
物流之所以被称之为“第三利润源泉”是因 为这种利润不直观、不容易挖掘。必须采取科学 的态度发展物流，海尔的做法值得大家借鉴。 1、海尔物流调查 2、海尔物流咨询 3、海尔物流的定位 4、海尔物流总目标 5、海尔物流机构 6、海尔物流计划
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销售物流的管理
在销售物流的管理上，海尔成立了物 流推进本部储运部，负责整个集团的成品 销售物流或者分销物流，将集团所有产品 从青岛或者他生产基地分拨到全国各地的 周转仓库。再到客户，储运部接受来自销 售部门的指令，统一协调和控制运输业务， 为零距离销售提供物流配送保障，实现成 品的JIT配送，形成了自己的物流配送网络。
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加入WTO以后，中国企业将面临更加 激烈的竞争。海尔将保持CRM精神，优化 SCM效果，推广ERP应用，支持海尔的第 三方商流和第三方物流的发展要求，成为 第三方的信息应用平台，使海尔融入"全球 一体化"经济的大潮。
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The End !
海尔的物流体系
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有力地保障了海尔产品的质量和交货 期； 实现了三个即时（JIT），即JIT采购、 JIT配送和JIT分拨物流的同步流程； 实现了与用户的零距离。
海尔：零距离零库存零营运资本
海尔集团取得今天的业绩，和实行全面 的信息化管理是分不开的。借助先进的信 息技术，海尔发动了一场管理革命：以市 场链为纽带，以定单信息流为中心，带动 物流和资金流的运动。通过整合全球供应 链资源和用户资源，逐步向"零库存、零营 运资本和（与用户）零距离"的终极目标迈 进。
一种观点认为： 海尔在制造上做得最好，必须要达到
10分；那么物流不是海尔的核心能力，在 知识和资源方面都不是最好，因此，能达 到8分就不错了。如果是由第三方物流公司 来做，情况就不一样了。
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另一种观点认为： 在未来一段时期内，国内有实力的大
型制造业企业发展物流也是一种必然，发 展到一定程度再社会化，或者说出于无奈， 大型制造业企业自己发展物流，海尔自己 发展物流也是出于无奈。
• 后台的ERP系统可以将客户需求快速触发 到供应链系统、物流配送系统、财务结算 系统、客户服务系统等流程系统，实现对 客户需求的协同服务，大大缩短对客户需 求的响应时间。
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建立起动态企业联盟
海尔集团于2000年3月10日投资成立 海尔电子商务有限公司，通过电子商务采 购平台和定制平台与供应商和销售终端建 立紧密的互联网关系，建立起动态企业联 盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞 争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企 业和供应商、消费者实现互动沟通，使信 息增值。
电子商务公司为服务对象 • 发展战略 —— 整合企业内外物流资源，联合
专业物流公司，进行物流结盟 • 技术创新——物流容器的标准化，单元化，
搬运的机械化和供应商供货的标准化，信息 的实时化 • 市场创新 ——支持JIT
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The End !
海尔为什么自己发展物流？
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物流是海尔的竞争力
• 在初级竞争的条件下，商品竞争的要素主要 是价格和质量
• 在目前的条件下，信息经济也好、新经济也 罢，首先是品牌，既要保证用户获得物美价 廉或物有所值的商品，同时，又要按照用户 的要求在规定的时间（甚至不能早也不能晚） 内送到用户指定的地点以及后期的售后服务 （售后服务也有时间的问题），也只有满足 以上条件，才能吸引用户，企业才能提高竞 争力。
海尔管理-高效物流系统 海尔生命线
2020/11/25
海尔管理高效物流系统海尔生命线
高效
作为世界著名的家电跨国企业，海尔的产品 每天要通过全球5．8万个营销网点，销往世 界160多个国家和地区，每月采购26万种物 料、制造1万多种产品，每月接到6万个销售 订单。对于海尔集团来说，高效率的现代物 流系统就意味着企业内部运作的生命线，为 此海尔开始了与SAP的合作。
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“一流三网”
实施和完善后的海尔物流管理系 统，可以用“一流三网”来概括。
“一流”是指以订单信息流为中心； “三网”分别是全球供应链资源网 络、全球用户资源网络、计算机信 息网络。
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