业主EPC总包项目管理典型流程
业主EPC总包项目管理典型流程培训PPT课件 共51页
工程价款 结算
质量监督
安全管理
入库 甲供扣款
质量扣款 安全扣款
设备租赁扣款 设备管理
出库
付款申请 （进度款）
进度调整 优化
施工进度
合同决算
竣工管理 图纸管理
进度分析
档案管理 索赔依据
执执行行层层
目录
业主\ EPC总承包 核心商业模式 业务应用实现
招标投标管理 概算预算管理 项目合同管理 进度计划管理 项目物资管理 质量安全管理 工程资料管理
施工进度
执执行行层层
合同管理—工程价款结算
项目管理业务流程图
招标与合同
投资战略
项目执行战略
项目执行阶段
战战略略层层
项目概算
进度计划
物资需求 计划
合同变更
投资控制
项目竣工阶段
绩效分析、战 略规划调整
决决策策层层
管管理理层层
承包商评价
物资采购 计划
合同信息
投资预算
质量计划
安全计划
进度管理
合同决算
费用分摊
进度调整 优化
施工进度
合同决算
竣工管理 图纸管理
进度分析
档案管理 索赔依据
执执行行层层
合同管理—进度款申请
项目管理业务流程图
招标与合同
投资战略
项目执行战略
项目执行阶段
战战略略层层
项目概算
进度计划
物资需求 计划
合同变更
投资控制
项目竣工阶段
绩效分析、战 略规划调整
决决策策层层
管管理理层层
承包商评价
物资采购 计划
项目管理业务流程图
招标与合同
EPC总承包模式下如何管理项目
根据项目需求和合同约定，制定物资检验标准，确保接收的物资符 合质量要求。
物资检验与接收
在物资到达现场后，按照检验标准进行严格检验，合格的物资方可 接收。
物资存储与管理
对接收的物资进行科学合理的存储和管理，确保物资的安全、完整和 可用性。
05
施工阶段管理实践
确保施工质量和安全
建立健全质量管理体系
单一责任主体
EPC总承包商对项目的设计、采购、施工等全过程负责，有利于明确责任主体，减少业主的管理压力 。
降低成本
通过总承包商的统一管理，可以降低项目成本，提高投资效益。
优势与挑战ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 缩短工期：EPC总承包模式有利于实现设计、采购、施工 等环节的并行作业，从而缩短项目工期。
优势与挑战
高风险
EPC总承包商需要承担项目的设 计、采购、施工等全过程风险， 对承包商的风险管理能力要求较 高。
发展趋势
随着工程建设市场的不断发展和完善，EPC总承包模式的应用范围将进一步扩大，同时EPC总承包商的专业化、 精细化程度将不断提高。未来，EPC总承包模式将更加注重技术创新和绿色发展，推动工程建设行业的转型升级 。
02
项目策划与前期准备
明确项目目标及范围
确定项目目标
明确项目的建设目标、质量目标、安全目标等，为后续工作提供 方向。
EPC总承包模式下如何管理 项目
汇报人：XX 2024-01-23
目录
• EPC总承包模式概述 • 项目策划与前期准备 • 设计阶段管理要点 • 采购阶段管理策略 • 施工阶段管理实践 • 调试、验收及后期维护管理 • 风险识别、评估与应对策略 • 总结：提高EPC总承包模式下项目管理水
EPC总承包项目管理作业指导书含流程图
在合同履行过程中，如需变更合同条款，应双方协商一致并签 订补充协议。
08
沟通协调机制完立有效的内部沟通机制
定期召开项目进展会议，确保各部门之间信息流通 畅通，及时解决问题。
制定明确的沟通流程和责任分工
01
项目概述与目标
项目背景及意义
01
应对市场需求
随着经济的快速发展，市场对于高品质、高效率的工程建设项目需求日
益增长，EPC总承包模式能够更好地满足这一需求。
02
提升项目效益
EPC总承包模式通过设计、采购、施工等环节的紧密衔接，有利于降低
项目成本、缩短建设周期、提高工程质量，从而提升项目整体效益。
风险评估
对识别出的风险进行评估，包括风险发生的概率和影响程度，确定风险等级和优先级。
应对方案制定
针对不同等级和类型的风险，制定相应的应对方案，包括风险规避、风险减轻、风险转移和风险接受等 策略。同时，建立风险监控和报告机制，及时发现和处理项目中的风险事件。
07
采购管理优化建议及供应商选 择标准
采购流程规范化操作指南提供
04
进度计划与监控方法论述
进度计划编制依据和流程梳理
编制依据
项目合同、技术规格书、设计文件、施工组织设计、资源供应计划等。
流程梳理
明确工作范围及任务分工 → 识别关键路径和里程碑事件 → 编制详细进度计划 → 审核与批准进度计 划。
关键节点识别和进度监控手段介绍
关键节点识别
通过关键路径法、网络图分析等方法，识别出对项目总工期有重要影响的关键节点。
预算编制
根据项目需求、资源计划和进度计划，编制详细的成本预算，包括直接成本、间接成本 和风险预备金等。
epc工程总承包项目各阶段工作内容及流程管理
epc工程总承包项目各阶段工作内容及流程管理EPC工程总承包项目的各阶段工作内容及流程管理主要包括：1. 前期工作阶段：- 合同签订和审查：与业主签订合同，并对合同进行审查，确保合同内容符合法律法规和工程要求。
- 技术论证和方案设计：进行技术论证，确定工程方案并进行设计。
- 采购策划：根据项目方案和设计需求制定采购计划，包括设备、材料和施工等。
- 施工准备：组建项目团队，确定项目范围，并编制工程施工计划。
2. 施工准备阶段：- 材料、设备和施工标准确认：确认所需材料和设备，并制定相应的施工标准。
- 施工方案和施工图纸编制：根据项目需求，制定具体的施工方案和施工图纸。
- 施工组织设计：制定施工组织设计，确定施工流程和工序。
- 施工许可申请：向相关部门申请施工许可，并与相关部门进行协调。
- 施工人员组织和培训：组建施工人员团队，并进行必要的培训。
3. 施工阶段：- 施工管理：组织施工人员按照施工方案和工序进行施工，并进行现场管理和协调。
- 施工进度控制：监控施工进度，及时解决施工中的问题，确保项目按时完成。
- 质量控制：进行质量检查，并采取相应的措施确保施工质量符合要求。
- 安全管理：制定并执行安全管理方案，确保施工过程中的安全。
4. 竣工验收阶段：- 施工质量验收：对已完工的工程进行质量验收，确保质量符合要求。
- 安全验收：对施工过程中的安全措施进行验收，确保安全符合要求。
- 项目移交：将已完工的项目移交给业主，并提供相应的文件和资料。
以上是EPC工程总承包项目各阶段工作内容及流程管理的概述，具体的工作内容和流程管理可能会根据项目的不同而有所差异。
EPC工程总承包项目管理方案(工程方案、实施方案)
EPC工程总承包项目管理方案一、项目背景和目标本项目旨在通过EPC（工程、采购、施工）总承包模式，在指定时间内、满足特定质量要求下，完成工程项目。
本文档将包括工程方案和实施方案两个部分，详细描述项目管理的具体流程和要求。
二、工程方案2.1 项目概述本项目的目标是完成一项X工程，其主要任务包括建设、采购和施工，并按时交付给客户。
项目预计在X年X月开始，历时X个月。
2.2 项目组织结构项目组织结构如下：•项目经理•设计团队（包括设计师、工程师等）•采购团队（包括采购经理、采购员等）•施工团队（包括工程师、技术员等）2.3 项目管理流程2.3.1 需求分析和项目计划在项目启动阶段，项目经理将与客户进行需求分析，确定项目的目标、范围、时间计划和预算。
2.3.2 设计阶段在设计阶段，设计团队将根据需求分析结果制定初始设计方案，并与客户进行沟通和确认。
在获得客户确认后，设计团队将进一步详细设计，并编制相关文档。
2.3.3 采购阶段采购团队将根据设计阶段的需求进行物资采购，并确保符合时间和质量要求。
采购团队还需要与供应商协商合同条款，并监督供应商的履约情况。
2.3.4 施工阶段施工团队将根据设计和采购阶段的结果，按计划进行施工。
施工团队需要进行现场管理，并确保施工质量和安全。
2.3.5 项目验收和交付在项目完成后，项目经理将与客户进行最终验收，并按时交付。
如果项目未能满足客户的需求，项目经理将负责整改和修补工作。
2.4 项目风险管理为降低项目风险，项目经理将：•进行风险评估和分析，制定风险管理计划；•设立项目风险管理团队，监测和控制项目风险；•定期进行项目风险评估和调整。
三、实施方案3.1 项目启动阶段3.1.1 制定项目章程项目经理将制定项目章程，明确项目目标、范围、时间和预算。
3.1.2 确定项目团队项目经理将确定项目组织结构，并任命相应的项目团队成员。
3.2 项目执行阶段3.2.1 沟通与协调项目经理将与项目团队成员和客户保持密切沟通，确保顺利执行项目。
业主EPC总包 项目管理典型流程精品课件
项目执行阶段
项目竣工阶段
战战略略层层
投资战略
项目执行战略
合同信息是合同业务处理的起点，在此维护合同的基本信息，如绩略效规分划析调、整战 项目概算合束同日进名期度计称、划、合合同同的物资 计编具需 划求号体、的合分合同同布变的分更 甲项方及投资、其控制乙相方应、的合单同项的信有息效等起始和结
投资控制
项目竣工阶段
质量扣款 安全扣款
设备租赁扣款 设备管理
出库
付款申请 （进度款）
进度调整 优化
施工进度
合同决算
竣工管理 图纸管理
进度分析
档案管理 索赔依据
执执行行层层
目录
业主\ EPC总承包 核心商业模式 业务应用实现
招标投标管理 概算预算管理 项目合同管理 进度计划管理 项目物资管理 质量安全管理 工程资料管理
合理安排，使合同项信息目在合理的工期内，用尽可能低的成本以及尽可
能高的质量完成。
费用分摊
招标管理 合同谈判
物资采购 订单
工程价款 结算
质量监督
安全管理
入库 甲供扣款
质量扣款 安全扣款
设备租赁扣款 设备管理
出库
付款申请 （进度款）
进度调整 优化
施工进度
竣工管理 图纸管理
进度分析
档案管理 索赔依据
执执行行层层
主要特点
一般均以项目指挥部（筹建处）等方式成 立管理组织
管理模式以粗线条为主
EPC总承包以项目管理费、分包差价为主 要收入来源
核心难题
管理粗线条，可以掌控大局，但细节决定 成败；
项目管理跨多个专业领域，缺乏有效的知 识平台
存在信息量大，有效信息少的矛盾
EPC总承包项目管理流程图
1.3 项目勘察设计
项目勘察
编制初步设计文件
初设审查
编制施工图设计文件
施工图审查
1.4 项目委外招标（分包）
土建工程分包
设备工程分包
安装工程分包
其他服务
一、日常管理活动 1、定期发布项目计划（周报、月报、阶段目标计划）； 2、定期召开项目生产/安全生产例会； 3、定期参加业主/监理组织的会议； 4、定期组织施工现场综合检查； 5、保障农民工工资支付； 6、收集工程档案； 7、定期提交资金计划； 8、开展防洪度汛工作； 9、定期总结项目阶段进展； 10、定期向业主/监理汇报项目进展； 11、发生偏差时，采取措施进行项目管控； 12、注意做好外部协调工作； 13、注意尊重当地的民风民俗； 14、做好安全文明、环保水保、保卫工作； 15、组织施工组织设计、专项方案评审； 16、组织施工组织设计、专项方案技术交底； 17、组织危险性较大的分部分项专项方案编制及审批； 18、组织超过一定规模的危大工程专项方案审批、论证。
三、采购管理 1、编制及实施采购计划； 2、根据工程进度督促供应商按计划提供设备或材料； 3、注意做好生产地到交货地点的包装、运输、保险、 检验、中转等运输工作，必要时制定专项运输方案； 4、注意做好设备和物资的接收、保管、盘货和发放工作； 5、项目部要做好特种设备管理，规范使用。 6、确保设备和管理 1、项目部要建立工程总承包项目费用管理体系； 2、备用金严格执行“前账不清，后账不借”的原则。
七、实施HSE管理 1、要为实施HSE管理计划提供资源； 2、设计阶段就要重视HSE管理，从源头上满足本质安全要求； 3、采购要对设备、材料和防护用品进行安全控制和检测； 4、项目部必须与分包商签订安全生产管理协议书（10日内）； 5、严格要求并监督施工分包商履行HSE管理职责； 6、逐级组织开展HSE管理计划的交底和培训； 7、落实HSE隐患排查治理制度； 8、编制HSE应急预案，当发生事故时，立即启动应急预案。
业主工程总承包epc管理制度
业主工程总承包epc管理制度一、总则为规范业主工程总承包EPC项目管理，保证项目建设按时、按质、按量完成，最大程度降低风险，提高工程管理效率和管理水平，特制订本管理制度。
二、项目管理机构1. 项目管理机构应当配备熟悉EPC项目管理的专业人员，包括项目经理、工程师、造价师、招标人员等，具备相应的从业资格证书。
2. 项目管理机构应当建立健全组织架构，确保各岗位职责清晰，协调配合无间，形成良好的工作氛围。
3. 项目管理机构应当定期对员工进行专业培训和考核，提升员工技能和管理水平。
三、项目立项阶段管理1. 项目管理机构应当在项目立项阶段制定详细的工程计划和实施方案，确保项目建设目标明确、任务清晰。
2. 项目管理机构应当对项目可行性研究、前期勘察、设计评审等工作进行全面审查和把关，确保项目可行性和工程质量。
3. 项目管理机构应当会同设计单位、勘察单位和施工单位等相关方，明确各自责任，探讨解决方案，达成共识。
四、招标投标管理1. 项目管理机构应当根据项目实际情况，制定招标文件，并依法公开招标，确保招标公平、公正。
2. 项目管理机构应当审核招标文件和投标文件，评审投标人资格和承诺，确保中标单位具备资质、实力和信誉。
3. 项目管理机构应当建立健全投标评审机制，明确评标标准和权重，确保评标过程公正、合理。
五、合同管理1. 项目管理机构应当与中标单位签订详细的EPC总承包合同，明确双方权利义务和责任义务，确保合同规范、合法。
2. 项目管理机构应当对合同履行过程进行全程监督和跟踪，及时发现问题、协调解决，确保项目进度顺利。
3. 项目管理机构应当对合同付款进行管理，按照合同约定和工程进度支付款项，确保合同款项合理支付。
六、工程实施管理1. 项目管理机构应当对项目实施过程进行全程跟踪和管理，检查施工现场、监控工程质量，确保工程按照设计要求施工。
2. 项目管理机构应当加强与设计单位、施工单位和监理单位的沟通协调，及时解决工程变更和技术难题，确保工程质量和进度。
EPC项目各阶段工作内容及管理流程图解(干货)
EPC项目各阶段工作内容及管理流程图解（干货）项目各阶段EPC总承包工作续上表续上表续上表续上表2EPC项目各阶段工作要求(1)工程设计阶段要求①设计必须要满足施工实际的需要，尽量详尽、准确;设计交底要听取发包人、监理及施工分包商的意见，完善设计，使项目尽善尽美。
②设计应对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，并经发包人确认后使用。
③设计应建立设计协调程序，并按本承包人有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。
④编制的设计文件应当满足招标文件的要求，满足材料设备采购、施工的需要。
⑤设计优化，使本设计既满足发包人的功能要求，又符合设计的合理性、经济性和可靠性要求。
⑥设计应负责提供请购文件;在采购过程中进行技术评审和质量检验;进行可施工性分析并满足其要求。
⑦设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。
⑧设计应与发包人沟通建立设计变更程序，并在实施中认真履行，有效控制由于设计变更引起的费用增加。
⑨设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时满足本承包人的质量方针与质量管理体系以及相关管理体系的要求;应明确项目费用控制指标、限额设计指标;设计进度应符合项目总进度计划的要求、充分考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束等条件，并应与工程勘察、采购、施工、验收等的进度协调;制定目标的依据确切，保证措施落实、可靠。
⑩编制施工图设计文件应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要;设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定;施工图设计的深度应满足施工要求，并可据此进行验收和移交发包人。
⑪确保合同约定的设计出图时间表和各阶段审批环节。
⑫拟定本工程项目设计阶段的投资、质量和进度目标;控制项目总投资，确保质量和进度。
⑬及时与图审单位沟通，完善和修改施工图，尽早通过图审，获得施工图审批机构意见并取得合格证书或审图报告。
EPC总承包工程建设项目流程
EPC总承包工程建设项目流程目录一、项目前期阶段 (2)1. 项目立项与可行性研究 (4)2. 设计工作准备及勘察 (5)3. 项目资金筹措及预算编制 (6)二、设计阶段管理 (7)1. 初步设计编制与审查 (9)2. 详细设计内容及深度要求制定 (10)3. 设计优化与审查会议召开 (11)三、EPC总承包合同签订阶段 (12)1. 合同条件谈判与协议签署 (13)2. 工程范围界定及工程量清单编制确认 (14)3. 合同风险分析及应对措施制定 (15)四、项目实施阶段管理 (16)1. 施工准备及开工条件审查 (17)2. 工程进度计划与资源调配管理 (18)3. 质量安全环保监控措施落实 (20)五、EPC总承包工程现场施工管理流程细化 (21)1. 现场管理组织架构设置及职责划分明确 (23)2. 施工过程技术监督及验收标准执行流程梳理与完善 (24)一、项目前期阶段市场分析与调研：收集相关行业的市场信息，对市场需求、竞争态势、政策法规等进行充分调查和分析，为项目的立项提供依据。
项目建议书编制：根据市场调研结果，编制项目建议书，明确项目的背景、目标、建设规模、投资估算等内容。
项目立项：项目单位需向发改委等相关部门提交项目建议书，并经过审批，取得项目立项批文。
方案设计：由具有相应资质的设计单位进行方案设计，包括项目总体规划、建筑设计方案、工艺流程设计等。
设计评审与优化：设计单位完成方案设计后，组织专家进行评审，根据评审意见对设计方案进行优化和完善。
设计批复：设计单位根据评审意见修改完善后的设计方案，报请相关部门进行设计批复。
项目总投资估算：根据项目的建设规模、设备购置、安装费用、征地拆迁、预备费用等因素，编制项目总投资估算。
资金来源分析：明确项目资金的来源，如企业自筹、银行贷款、政府补助等。
资金筹措计划：制定详细的资金筹措计划，包括资金使用时间节点、金额等，确保项目资金的及时到位。
环境影响评价：编制环境影响报告表或环境影响报告书，对项目的环境影响进行全面评估，提出相应的环保措施。
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物资管理—入库单
实物入库，引用入库通知单形成
物资管理—出库单
按项目、分步分项工程、班组、部门等记录 物资领用
物资管理—甲供领料单
甲供材料领料单管理，按领用单位以结算价 格在该领用单位的进度款申请中扣除
目录
业主\ EPC总承包 核心商业模式 业务应用实现
合同管理—合同变更
合同变更总体上可以分为两类： 一类是修改原合同的原单项的单 价或数量，另一类是追加单项。
合同管理—进度款申请
合同甲方对合同乙方在一定的时 期中的工作情况，工作进度进行 考核、计量。
合同管理—工程价款结算
工程价款结算是指甲方在一个计量期结 束后，要进行一次结算，将已完成的工 程款项支付给乙方，这部分工程款主要 是由进度款，工程价款扣款，用户自定 义的付款款项组成。
合同管理—合同决算清单
系统中的工程决算单主要是用于管理业 主方的最终支付凭证书或者工程承包商 方的工程最终支付报表。
目录
业主\ EPC总承包 核心商业模式 业务应用实现
招标投标管理 概算预算管理 项目合同管理 进度计划管理 项目物资管理 质量安全管理 工程资料管理
进度管理—进度上报
乙方上报施工进度，一般可按完成百分比或 剩余工期的方式，来汇总上报进度
投资控制--预算管理
预算定额是在基础定额的基础上，将项目综 合后，按工程分部分项划分，以单一的工程 项目为单位计算的定额。
投资控制—费用分摊
费用分摊贯穿与项目实施整个过程，各类费 用，包括管理费、合同支付、融资费用等， 通过费用分摊实现费用归集、对比和控制
投资控制—费用控制
在投资控制平台中，可查看各个业务点上产 生的费用以及当前费用的对照明细，通过对 比分析实现投资控制
招标投标管理 概算预算管理 项目合同管理 进度计划管理 项目物资管理 质量安全管理 工程资料管理
招投标—概算
概算定额是在预算定额的基础上，将项目再进一步综合扩大后， 按扩大后的工程项目为单位进行计算的定额。一般是编制初步设
计概算或进行投资包干计算的依据。
招投标—进度计划
项目计划就是根据项目建设的要求，对项目范围的各项活动做出 合理安排，使项目在合理的工期内，用尽可能低的成本以及尽可
质量管理—质量考核
根据质量检查结果考核承包商，并处以罚 款，罚款在该承包商的进度款申请中扣除
安全管理—安全检查计划
编制安全管理方案及计划，以及安全管理 预算等
安全管理—安全检查—不符合项
根据计划进行安全检查，并记录安全不 符合项，可生成安全整改单
安全管理—安全检查—整改单
对安全检查结果进行整改，并对责任单 位处以罚款
项目物资需求计划，可以从进度资源、预算 定额、施工图纸计算等途径获取
物资管理—材料采购计划
可以汇总相同物资的需求计划形成采购计划， 可实现集中采购，采购价格可从供应商报价 中获取
物资管理—采购订单
采购订单是采购系统的核心，所有的采购物 流活动，如入库、退货等，均与相应的订单 对应。
物资管理—入库通知单
招投标—合同签订
合同信息是合同业务处理的起点，在此维护合同的基本信息，如 合同名称、合同编号、合同的甲方、乙方、合同的有效起始和结 束日期、合同的具体的分布分项及其相应的单项信息等
目录
业主\ EPC总承包 核心商业模式 业务应用实现
招标投标管理 概算预算管理 项目合同管理 进度计划管理 项目物资管理 质量安全管理 工程资料管理
能高的质量完成。
招投标—承包商评价
承包商评价主要是为了实现企业对相关承包商考核评价功能的。 企业会有许多相关的承包商，在处理承包任务时，需要对各个符 合条件的承包商进行比较，择优分包。
招投标—工作流控制
供企业在招标阶段用来在企业内部通过网上流转来实现招标的工 作，结合工作流来规范和有序化招标工作。
投资控制—合同决算
工程竣工后，承包商向业主提交工程最终支 付报表和证明文件，业主代表须开具最终支 付证书。
Hale Waihona Puke 录业主\ EPC总承包 核心商业模式 业务应用实现
招标投标管理 概算预算管理 项目合同管理 进度计划管理 项目物资管理 质量安全管理 工程资料管理
合同管理—合同信息
管理合同工程量清单，以及合同 过程控制单据的汇总，与进度、 投资等关联关系的展现。
招标投标管理 概算预算管理 项目合同管理 进度计划管理 项目物资管理 质量安全管理 工程资料管理
质量管理—质量计划
根据施工进度，安排质量检查计划，如隐 蔽工程必须质量验收后，才可开展后续作 业；系统根据质量计划指定时间提前通知 质量管理人员
质量管理—质量检查
管理质量检查记录，并根据检查结果生成 不符合项通知单
进度管理—进度调整、优化
包括资源优化、关键路径优化、逻辑关系优 化等
进度管理—进度更新、追踪
通过各类报表分析进度信息，如进度延期报 表等
目录
业主\ EPC总承包 核心商业模式 业务应用实现
招标投标管理 概算预算管理 项目合同管理 进度计划管理 项目物资管理 质量安全管理 工程资料管理
物资管理—材料需求计划
安全管理—安全检查—违规考核
安全扣款在该承包商的进度款申请中自 动扣除
目录
业主\ EPC总承包 核心商业模式 业务应用实现
招标投标管理 概算预算管理 项目合同管理 进度计划管理 项目物资管理 质量安全管理 工程资料管理
知识管理—图纸
图纸管理：图纸到图计划管理；图纸电 子文档管理
知识管理—档案管理（索赔依据）
一般均以项目指挥部（筹建处）等方式成 立管理组织
管理模式以粗线条为主
EPC总承包以项目管理费、分包差价为主 要收入来源
核心难题
管理粗线条，可以掌控大局，但细节决定 成败；
项目管理跨多个专业领域，缺乏有效的知 识平台
存在信息量大，有效信息少的矛盾
业务模块架构
项目管理整体流程
目录
业主\ EPC总承包 核心商业模式 业务应用实现
业主\EPC总包 项目管理典型流程
目录
业主\ EPC总承包 核心商业模式 业务应用实现
业主\EPC总承包
业主不直接参与项目施工，EPC总承包一 般也不直接参与项目施工
以项目管理监控、协调为主 业主\EPC总承包以预算内按期完成投资为
控制目标
目录
业主\ EPC总承包 核心商业模式 业务应用实现
主要特点