解决问题九大步骤
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解决问题九大步骤课件
决方案进行客观评价。
效果跟踪
在问题解决过程中，需要持续跟踪 解决方案的实施效果，及时发现问 题并调整方案。
效果评估
问题解决后，需要对解决方案的效 果进行全面评估，包括是否达到预 期目标、是否产生副作用等。
分析问题解决的成本效益
成本估算
在解决问题之前，需要对解决方 案的成本进行估算，包括人力、
物力、财力等方面的投入。
鼓励创新
鼓励团队成员积极创新，尝试新的方法和思路，以解决复 杂问题。
总结经验教训
在问题解决后，及时总结经验教训，分析问题解决过程中 的不足和改进之处，以便不断提高团队解决问题的能力。
09
问题解决的总结与展望
对问题解决过程进行总结
01
总结问题解决过程中的经验和教 训，分析成功和失败的原因，提 炼出有益的经验和教训。
持续监测
对问题的发展趋势进行持 续监测，及时调整解决策 略，确保问题得到有效控 制。
03
问题的解决策略
制定解决问题的方案
确定问题的性质和范围
明确问题的定义、影响范围和相 关因素，以便制定针对性的解决
方案。
收集信息
通过调查、研究、访谈等方式收 集与问题相关的信息，为制定解
决方案提供依据。
制定多种解决方案
调整计划
在实施过程中总结经验教训，为今后 的工作提供借鉴和参考。
监控质量
对实施过程进行质量监控，确保任务 执行的质量符合预期要求。
总结经验教训
根据实际情况，对实施计划进行适时 调整，以适应变化的需求和环境。
05
问题的评估
评估问题解决的效果
评估标准
在解决问题之前，需要明确评估 问题解决效果的标准，以便对解
根据问题性质和信息收集结果， 制定多种可能的解决方案，以便
效果跟踪
在问题解决过程中，需要持续跟踪 解决方案的实施效果，及时发现问 题并调整方案。
效果评估
问题解决后，需要对解决方案的效 果进行全面评估，包括是否达到预 期目标、是否产生副作用等。
分析问题解决的成本效益
成本估算
在解决问题之前，需要对解决方 案的成本进行估算，包括人力、
物力、财力等方面的投入。
鼓励创新
鼓励团队成员积极创新，尝试新的方法和思路，以解决复 杂问题。
总结经验教训
在问题解决后，及时总结经验教训，分析问题解决过程中 的不足和改进之处，以便不断提高团队解决问题的能力。
09
问题解决的总结与展望
对问题解决过程进行总结
01
总结问题解决过程中的经验和教 训，分析成功和失败的原因，提 炼出有益的经验和教训。
持续监测
对问题的发展趋势进行持 续监测，及时调整解决策 略，确保问题得到有效控 制。
03
问题的解决策略
制定解决问题的方案
确定问题的性质和范围
明确问题的定义、影响范围和相 关因素，以便制定针对性的解决
方案。
收集信息
通过调查、研究、访谈等方式收 集与问题相关的信息，为制定解
决方案提供依据。
制定多种解决方案
调整计划
在实施过程中总结经验教训，为今后 的工作提供借鉴和参考。
监控质量
对实施过程进行质量监控，确保任务 执行的质量符合预期要求。
总结经验教训
根据实际情况，对实施计划进行适时 调整，以适应变化的需求和环境。
05
问题的评估
评估问题解决的效果
评估标准
在解决问题之前，需要明确评估 问题解决效果的标准，以便对解
根据问题性质和信息收集结果， 制定多种可能的解决方案，以便
解决问题九大步骤
三.九大步驟解析---STEP4 分析資料
3
4
9
三. 九大步驟解析---STEP4 分析資料
4.2.3 工具使用之管制圖
管制圖是用於過程分析和控制過程質量的一種方法. 縱軸代表產品質量特性值(或由質量特性值獲得的某種統計量); 橫軸代表按時間順序(自左至右)抽取的各個樣本號;
直方圖
旋轉90°
1.2 問題的類別:
三. 九大步驟解析---STEP1 發掘問題
（1）人員 (Man) （4）機器 (Machine) （2）物料 (Material) （5）方法 (Method) （3）環境 (Environment)
1.3 問題的特性:
定義問題
分析問題
解決問題
1.1 問題的來源(P-Q-C-D-S-M):
（1）效 率 (Productivity) 生產效率有沒有提高的余地? 流程時間能否縮短? （2）品 質 (Quality) 能否保証品質穩定? 不良率能否降低? 能否降低消費者抱怨? （3）成 本 (Cost) 能否減少材料的浪費? 能否提高機器運轉率? 能否減少間接人員數量? 能否提升人員稼動率?
管制圖
+3r
-3r
u
UCL
CL
LCL
中心線
上控制界限
下控制界限
三. 九大步驟解析---STEP5 提出方案
5.1 步驟說明
針對引起問題的重點原因提出解決辦法﹐同時訂出解決方案的標准﹐以確定改善小組是否有能力解決。
5.2 工具使用
系統圖 ECRS 時間/方法研究 DOE 仿真分析
3.2 可以使用之工具 特性要因圖（魚骨圖） 層別法 5W2H 問題樹 作表分析
3.1 步驟說明 針對問題, 通過腦力激蕩等辦法, 從4M1E找出問題可能發生的原因。
解决问题的九大步骤
有条不紊--解决问题的九个步骤
第五环节 提出方法
全员提出处理问题旳方法
建立选择最佳方案旳原则
拟定可能处理问题旳方法
结论:根据小组能力及财力范围来拟定出最佳 处理方案旳原则,当是本环节旳要旨,而原则旳
设置是提出方法旳必要条件
有条不紊--解决问题的九个步骤
第五环节 提出方法
提出方法所使用旳工具 脑力激荡法 鱼骨分析法 意见一致法 其他措施
PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表旳含义 如下：
1、 P（Plan）--计划，拟定方针和目旳，拟定活动计 划；
2、 D（Do）--执行，实现计划中旳内容；
3、 C（Check）--检验，总结执行计划旳成果，注意 效果，找出
问题；
4、 A（Action）--行动，对总结检验旳成果进行处理， 成功旳经验加以肯定并合适推广、原则化；失败旳教 训加以总结，以免重现，未处理旳问题放到下一种 PDCA循环。
有条不紊--解决问题的九个步骤
第六环节 选择对策
一.怎样掌握选择对策旳方向 1.采全员以为最能发挥旳方式进行. 2.朝“预防再发对策”旳方向去选择. 3.注意对策有无副作用,对其他单位有无不 良旳影响. 4.可预做效果评估.
有条不紊--解决问题的九个步骤
第六环节 选择对策
二.何谓“预防再发对策”和“应急对策” 1.所谓“应急对策” 是指对于发生旳现象 所采用旳对策,不必追究原因即可找出答案. 2.“预防再发对策” 则为消除发生不良旳 真正原因,使不致因同一原因再度发生一样 旳现象.
有条不紊--解决问题的九个步骤
第六环节 选择对策
三.怎样选择对策 1.决定评估项目, 2.分析选择方案 3.排定优先级 4.决定是否向主管提出演示文稿.
解决问题的九大步骤
2.保证问题获得完整地解决 将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题 所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)
3.使项目小组共同了解解决问题的框架
4.协助重点使用组织框架及理论
*
逻辑树的三种类型
类型
描述
推论的成份
首先定义问题，再将问题分成不同的部分
先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设
*
相關改善手法：
解決問題的九大步驟與改善手法
STEP 01
STEP 02
標 准 化
標准化﹑系統化、模式化、品質履歷、改善成果通報
*
*
溝通與访谈
单击此处添加文本具体内容，简明扼要地阐述你的观点
访谈目的
*
*
访谈的三步曲
开始
最佳做法
访谈准备
以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
*
பைடு நூலகம்
制定详细的工作计划
定义 如何做好
根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题 议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题 确保每个问题尽可能地得到详细阐述 确定小问题
假设
对“模型”进行深入分析，验证假设，解决问题 决策 确定分析的广度 简单的案例 复杂的证明
资料来源阐明了可能的数据来源，用于分析 搜集数据 确定方法
关键步骤
3.使项目小组共同了解解决问题的框架
4.协助重点使用组织框架及理论
*
逻辑树的三种类型
类型
描述
推论的成份
首先定义问题，再将问题分成不同的部分
先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设
*
相關改善手法：
解決問題的九大步驟與改善手法
STEP 01
STEP 02
標 准 化
標准化﹑系統化、模式化、品質履歷、改善成果通報
*
*
溝通與访谈
单击此处添加文本具体内容，简明扼要地阐述你的观点
访谈目的
*
*
访谈的三步曲
开始
最佳做法
访谈准备
以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
*
பைடு நூலகம்
制定详细的工作计划
定义 如何做好
根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题 议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题 确保每个问题尽可能地得到详细阐述 确定小问题
假设
对“模型”进行深入分析，验证假设，解决问题 决策 确定分析的广度 简单的案例 复杂的证明
资料来源阐明了可能的数据来源，用于分析 搜集数据 确定方法
关键步骤
《解决问题九大步骤》精品课件
综合性的判断力，从现象中挖掘出其原因及重点。
问题，就是指“应有的状态”和“现状”的差距。 应有状态的内容包括计划、指令、标准、想法等。 应有的状态与现状一致时，似乎没问题，但如果提 升“应有状态”时，将产生新的问题。
何谓问题
只要有问题，就证明：
1）一定存在差距； 2）一定有了比较的过程； 3）一定有了相关的结论。即：
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.2 问题的类别:
（1）人员 (Man)
（4）机器 (Machine)
（2）物料 (Material) （5）方法 (Method)
（3）环境 (Environment)
1.3 问题的特性:
（1）问题的大小 （2）问题的严重性 （3）发生频率 （4）侦 测 性 （5）重 复 性 （6）地域性或系统性
（2）品 质 (Quality)
能否保証质量稳定? 不良率能否降低? 能否降低消费者抱怨? （3）成 本 (Cost) 能否减少材料的浪费? 能否提高机器运转率? 能否减少间接人员数量? 能否提升人员稼动率?
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.1 问题的来源(P-Q-C-D-S-M):
20
0
0
不良現象
空焊 立碑 翹腳 偏位 錫橋 少錫 少件 錫渣 Other
Count
344
272
148
142
94
78
54
29
52
Percent
28.4 22.4 12.2 11.7
7.7
6.4
4.5
2.4
4.3
Cum %
28.4 50.8 63.0 74.7 82.4 88.9 93.3 95.7 100.0
问题，就是指“应有的状态”和“现状”的差距。 应有状态的内容包括计划、指令、标准、想法等。 应有的状态与现状一致时，似乎没问题，但如果提 升“应有状态”时，将产生新的问题。
何谓问题
只要有问题，就证明：
1）一定存在差距； 2）一定有了比较的过程； 3）一定有了相关的结论。即：
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.2 问题的类别:
（1）人员 (Man)
（4）机器 (Machine)
（2）物料 (Material) （5）方法 (Method)
（3）环境 (Environment)
1.3 问题的特性:
（1）问题的大小 （2）问题的严重性 （3）发生频率 （4）侦 测 性 （5）重 复 性 （6）地域性或系统性
（2）品 质 (Quality)
能否保証质量稳定? 不良率能否降低? 能否降低消费者抱怨? （3）成 本 (Cost) 能否减少材料的浪费? 能否提高机器运转率? 能否减少间接人员数量? 能否提升人员稼动率?
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.1 问题的来源(P-Q-C-D-S-M):
20
0
0
不良現象
空焊 立碑 翹腳 偏位 錫橋 少錫 少件 錫渣 Other
Count
344
272
148
142
94
78
54
29
52
Percent
28.4 22.4 12.2 11.7
7.7
6.4
4.5
2.4
4.3
Cum %
28.4 50.8 63.0 74.7 82.4 88.9 93.3 95.7 100.0
解决问题的九大步骤
解决问题的九大步骤1.发掘问题→2.选定题目→3.原因分析→4.分析资料→5.提出办法→6.选定对策→7.草拟行动→8.成果比较→9.标准化PMC=生管（生产物料控制）Product material control 机台需做SPC来验证六个必须形成文件的程序：1、文件控制、2、质量记录、3、内容核实、4、不合格品的控制、5、纠正措施、6、预防措施ISO是国际标准化组织。
ISO900:2000版中有135个要求，21个记录。
ISO9001:2000版中的八大核心原则：1.以顾客为关注焦点；2.领导作用；3.全员参与；4.过程方法；5.管理的系统方法；6.持续改进；7.基于事实的决策方法；8.与供方的互利关系。
PDCA主要体现于ISO9001.（计划、执行、检验、改进）PDCA=Plan+do+chedc+actionQS9000:1.20个要素：2.a.QSR是质量体系要求；b.QSA是质量体系评审c.MSA是测量系统分析；d.SPC:统计系统控制；ePPAP是生产件批准：f.APQP是先期产品质量策划；g.FMEA是潜在失效模式及后果分析。
QS9000的目的：1.建立基本质量体系；2.宗旨在持续不断的改进；3.加强预防缺陷；4.减少在供应链中的变差浪费。
QS9000是由美国三大车厂（福特、通用、克莱斯勒）对供货商要求的标准。
5S起源于日本、它始于素养、终于素养5S的内容：整理、整顿、清洁、清扫、素养整理：要与不要的东西分类进行区分，加以处置（基础）整顿：将要的东西分类别存放，定点定位定量清洁：是将整理，整顿，清扫维持的效果（状态）清扫：将看得见看不见的东西清扫干净素养：是一种修养及教养（与家庭、生活、工作、文化都有着相互的关联）（关键）5S反映了既定的良好生活习惯，主动积极向上的精神，团队精神。
一、为什么要推行5S活动？答：1.它是现代企业追求采用的简单科学管理方法之一；2.它对员工来讲，可提高工作效率，对身心健康有所改善，工作环境具有好处；3.对经营者来讲，可降低成本，提高效率，提升产能及品质，经营利润；4.高品质的环境可塑造高品质的人；5.5S的目的是建立一个清醒爽朗，一目了然，整洁干净的工作环境场所，降低成本，提高效率，提升产品品质。
《解决问题九大步骤》
明确问题和目标
1 问题分析
深入了解问题的背景和原因，明确需要解决的核心问题。
2 设定目标
制定明确、可测量的目标，以便知道何时问题得到解决。
3 关注点识别
确定关键的关注点和利益相关者，以便在解决问题时考虑到所有关键方面。
收集并分析信息
1
数据收集
使用各种方法和工具，如调查、访谈和数据分析，收集与问题相关的信息。
制定行动计划
步骤一
详细规划行动计划，包括具体任务、责任人和时间表。
步骤二
确保行动计划与目标一致，并能够跟踪和测量进展。
执行行动计划
在团队的协作下，有目标地推进行动计划，确保计划按时和高效地实施。
评估结果
1 数据收集
使用各种指标和工具，从 实际结果中收集和分析数 据。
2 结果对比
将实际结果与预期目标进 行对比，评估解决方案的 有效性。
3 反馈和学习
通过反思和总结，从经验 中学习并提出改进建议。
持续改进
持续识别和解决新问题，不断改进工作流程和解决方案。
总结和展望
总结整个问题解决过程，展望未来的挑战和机会。
《解决问题九大步骤》
通过这个演示，我们将探讨如何有效地解决问题并带来持续改进。提供适用 于任何领域的绝佳步骤和实用建议。
问题解决的重要性
了解为什么学习问题解决是如此关键，它如何帮助我们在工作和生活中取得成功。
九大步骤概述
探索九大步骤的整体概述，从明确问题和目标到总结和展望，一步步实现问 题的解决和持续改进。
2
信息验证
确认收集到的信息的准确性和可靠性，以确保我们做出基于真实情况的决策。
3
数据分析
使用统计和非统计方法对收集的数据进行分析，找出关键模式和趋势。
解决问题九大步骤教材
解决问题九大步骤一、发掘问题（一）范围：问题的范围包括：品质、成本、交期、安全、工作士气等等。
（二）使用的工具：脑力激荡法、检查表（调查表）（三）问题的发掘：1、工作场所是问题所在2、打破习惯3、不时要有问题意识（1）树立处理问题的基本想法（2）提高问题意识4、发现问题并层别问题二、选定题目（一）工具：评估法/优选法（二）确定选定题目的对象（三）确定题目选定基准（四）注重选题须注意的事项（五）确定选题的方法1、收集数据（基础情报收集）2、语言情报（六）选定的理由是什么？（七）拟定活动计划表（甘特图、进度图）例：活动计划预定表实际完成线——预定计划线……二、追查原因（一）使用的工具：脑力激荡法、特性要因图、检查表（二）方法：1、决定资料的可能来源2、分工负责收集资料3、找出可能的原因Brain Storming实例作法：题目：老张30岁了，高中毕业，身高168mm（中等身材）。
至今未成家，挑来挑去，他心中理想的太太是怎样的呢？细心的朋友们帮他作如下参谋：（1）美（外在美，像花瓶）（2）丑（无后顾之忧）（3）中国文化（三从四德）√（4）会煮饭（料理）（1）有主见（会争吵）（2）会生孩子（3）撒娇（4）双眼皮√（9）有依赖性（10）健美√（11）有共同语言（12）说话声音悦耳√（13）内在美（气质）（14）温柔（15）有钱（汽车、洋房）（16）学历要差一级或相同（高中）（17）标准身材（身高与体重）150-165mm中等身材（18）皮肤白√（19）清秀、笑容（20）懂得体贴（21）出外像贵妇，在家像主妇（22）有背景，某公司董事长的千金（23）年龄恰当（22-28岁）四、分析资料（一）工具：检查表、柏拉图、直方图、散布图（二）展示资料并做分析（三）让全体都能达成共识，如表决。
（四）设定活动的目标。
续上例：1、以上有“√”为老张在与朋友们相互评价后之项目。
2、择偶期望（根据上例资料）。
朋友们集中来对“目标人物：小美、小冬、小乔”进行“行动可行性”的评估。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
二.比较之特性值基准的决定 1.比较的特性值应与活动主题及设定目标相符合 2.比较的基准需一致 改善前,中,后的评价基准需一致,才能作正确的比较 3.尽量换算成金额来比较
2021/3/3
23
成果比较
1.产量效率方面 a.产量增加,工作效率提高 b.工作简化 c.工时减少 d.交期缩短 e.作业错误,事务错误减少
各部门针对自己的重点工作,定期规划/检讨/追踪,使得 各项工作得以依计划按时执行, 达成各部门分目标,并 达成公司总年度经营目标.
2.CIIP 项目与九大步骤的关系:
1 发掘问题
2 选定题目
3 追查原因 4 分析资料 5 提出办法
确定CIIP 项目
现况分析&对策提出
6 选择对策
7 草拟行动
执行&检讨
(效果指标). ˉ Attainable:目标经努力是可达成的,就是不要订做不到的目标. ˉ Relevant:订定的目标是团体与个人均需要的. - Time Table:目标的达成,衡量是有时程的. (效率指标)
2021/3/3
10
第三步骤 追查原因&资料收集
依所选定的题目追查造成问题的各种可能因素
其它方法
2021/3/3
12
主页
问题的相关资料
历史资料&相似问题资料
样品资料/试验资料
问题相 关的资料
发生时段的资料
现场观察结果/资料
2021/3/3
13
第四步骤 分析资料&真因获得
应用七大手法,找出产生问题的重点,加以分析,分类, 排列和编辑
如何行动
选出合适的资料 及报告格式
展示资料
收集和分析的
目录
一.解决问题九大步骤简介 二.案例分析 三. CIIP 项目与九大步骤的关系
2021/3/3
1
2021/3/3
讲师:
2
解决问题九大步骤简介
第一步骤: 发掘问题 第二步骤: 选定题目/设定目标 第三步骤: 追查原因/资料收集 第四步骤: 分析资料/真因获得 第五步骤: 提出办法
第六步骤: 选择对策 第七步骤: 草拟行动/执行 第八步骤: 成果比较 第九步骤: 标准化
8
选题评估工具 四.选择题目所用的工具
归类问题
选择标准
脑力激荡
客观陈述
投票表决
期望结果
提 选定题目在于“选”,所以要有标准来“选”. 示 只要选定了题目,全体小组也有此共识和
兴趣,就应下手,而不论其是否可行.
2021/3/3
9
主页
设定目标
订定目标要掌握管理的SMART原则: ˉ Specific:目标要清晰明确,就是主题要明确. ˉ Measurable:目标要可衡量的,就是要以数据作目标
何事,何人,何时是行动三要件,草拟行动时,要决 定共有几种步骤,由谁来负责,何时完成,也就是目标 预定完成日.
2021/3/3
20
如何采取行动
先把每一样工作细节列下来 每位成员参与讨论,达成共识 开始分配任务,此时尽量:
a.每人皆平均分到工作 b.尽量皆与本身职位相关 c.考虑每位组员性向分配 任务分配完成,小组讨论各工作完成时间 开始行动
2021/3/3
16
主页
提出办法工具
脑力激荡法 鱼骨分析法 客观陈述法 5W1H法(原则) 其它方法
2021/3/3
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第六步骤 选择对策
一.如何选择对策 1.采全员认为最能发挥的方式进行(可行性). 2.注意对策有无副作用,对其它单位有无不良
的影响. 3.估算所需时间
2021/3/3
18
主页
2 有困难的事.
7 被其它单位批评的事.
3 不顺利的事.
8 危险的事.
4 不理解的事.
9 有差异的事.
5 主管提醒注意的事. 10 比其它单位效率差的事.
问题通常都是在你的四周,只是你尚未发觉而已
2021/3/3
5
脑力激荡四原则
1.严禁批评他人的构想和意见; 2.意见愈多愈好; 3.欢迎自由奔放的构想; 4.顺着他人的创意或意见发展自已的创意
主题太大. 主题偏差. 把主题对策化,如迟到扣钱……. 只重视主题的形式,如取消加班……. 主题太抽象,如沟通问题……
2021/3/3
7
第二步骤 选定题目&设定目标
一.从发掘出来的问题中选择一个最重要者当作讨论或活 动的主题. 二.选择主题所要考虑的方向
有利于:
质量
成本 安全
交期
公司 政策
其他
2021/3/3
8 成果比较
9 标准化
标准化
2021/3/3
九大步骤 CIIP
32
The End Thank You!
2021/3/3
33
1.具体----不用太抽象,模稜两可的字眼
a.数字 b.图示 c.限度样本 d.色码
2.简单
a.逐条列举
b.逐项填入表格
c.应用愚巧法,把大同小[异]的差异提示出来
3.按作业程序书写,并适合实际情形
提示:标准化内容要使得基层标准执行人员能够清楚理解及执行.
2021/3/3
29
主页
残留问题
一.活动的反省 1.计划与实施的差距 2.解决问题活动使用的方法/工具/步骤检讨
提示
“发掘问题”是解决问题九大步骤的首要步骤 1.问题应着重于建设性,积极性,无论问题大小通通提出来. 2.将问题具体化的5W1H 3.主导人应注意在讨论问题时, 避免讨论离题误入歧途
2021/3/3
6
主页
找不到问题的三个原因
原因一: 只考虑发生型问题,未考虑到发现型及发掘型问题.
原因二: 缺乏正确的问题意识. 原因三: 设定的主题方式错误.
案例分析
2021/3/3
3
第一步骤 发掘问题
发掘那些问题:
有关于: 质量 (Q) 运输 (D) 信息 (I) 工作士气(M)
成本 (C)
效率(E)
服务 (S)
安全 (S)
新产品开发(N)
环境保护(E) …... 的问题
.
2021/3/3
赶快行动
4
发掘问题
问问自己有没有:
1 有困扰的事.
6 被人抱怨或挨骂的事.
3.成本方面 a.单位人工成本的降低 b.修理费用的降低 c.消耗品及各种经费的调整 d.管理费用的减少 e.少量设备成本的增加,大量 利益的发生
2.质量方面 a.质量稳定 b.变异缩小 c.不良率降低,缺点减少 d.良品增加,不良品减少 e.客户抱怨减少
4.安全方面 5.士气方面 6.新产品开发方面 7.服务方面 8.环境方面
5.团队精神
6.作业安全性
8. 责任感
9.QC手法的应用
11.人际关系
12 上司满意度
14.活动进行方法 15.资料收集
17.改善提案18.管来自水平2021/3/326
第九步骤 标准化
何谓标准化? 将对策表中经实施验証有效的对策纳入标准；再到现
场确认新标准执行情况﹔作好巩固期数据收集和活动效 果记录
二.今后的计划 1.如何把活动的检讨沿用于今后的活动 2.明确的处理剩下的问题 3.把获得的效果往水平方面扩展
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二.案例分析:
1.QCC案例:
2.CIIP案例: 2.8D案例:
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三.CIIP 项目与九大步骤的关系
1.CIIP 定 义(Control Item Improvement Plan )
脑力激荡
找出可能 发生的原因
决定个人负责 资料收集与时效
追查原因要往 正确的方向着手,
追得愈细愈好
鱼骨分析
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判断资料 可能的来源
共同决定值得 追查的原因
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追查原因&资料收集的方法工具
脑力激荡法
鱼骨分析法
抽样检查法
试验设计
资料收集工作分配表
三直三现(( Dirty your hands!!)
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草拟行动工具
脑力激荡法
提示
PDCA循环
工作分配表 行动推移图
细心拟定行动,任务分配 须依照组员职务, 责任人须遵守
期限确实执行,来发挥全体 成员最大资源,达到一致目标.
其它方法 否则会“九山一仞,功亏一溃”
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第八步骤 成果比较
一.成果比较期间的划分 活动期间大致可分为三个阶段,将各阶段的结果加以比较: 1. 改善前----活动开始到下对策前 2.改善中----下对策时到对策加以效果确认的阶段 3.改善后----对策确认且成效稳定后,即效果维持到标准化阶段
资料愈详尽愈正确愈能
达成全体都能 作出正确的判断
接受的资料诠释 (原因共识)
全员对资料 做分析
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资料分析工具
分析资料所使用的工具
查检表
柏拉图
直方图
散布图
试验设计分析/回归分析
其它方法
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第五步骤 提出办法
依照资料分析得到的问题原因,提出解决办法: 提出办法时应注意: 1.群策群力 2.经验请教(专家咨询) 3.相似问题借鉴 4.现场人员咨询&参与
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成果比较工具
1.推移图的比较 2.雷达图的比较 3.柏拉图的比较 4.管制图的比较 5.直方图的比较 6.统计检验
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有形成果 无形成果
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无形成果
1.改善能力 4.现场整理整顿 7.自信心 10.分工合作度 13.表达能力 16.专业知识
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成果比较
1.产量效率方面 a.产量增加,工作效率提高 b.工作简化 c.工时减少 d.交期缩短 e.作业错误,事务错误减少
各部门针对自己的重点工作,定期规划/检讨/追踪,使得 各项工作得以依计划按时执行, 达成各部门分目标,并 达成公司总年度经营目标.
2.CIIP 项目与九大步骤的关系:
1 发掘问题
2 选定题目
3 追查原因 4 分析资料 5 提出办法
确定CIIP 项目
现况分析&对策提出
6 选择对策
7 草拟行动
执行&检讨
(效果指标). ˉ Attainable:目标经努力是可达成的,就是不要订做不到的目标. ˉ Relevant:订定的目标是团体与个人均需要的. - Time Table:目标的达成,衡量是有时程的. (效率指标)
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第三步骤 追查原因&资料收集
依所选定的题目追查造成问题的各种可能因素
其它方法
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问题的相关资料
历史资料&相似问题资料
样品资料/试验资料
问题相 关的资料
发生时段的资料
现场观察结果/资料
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第四步骤 分析资料&真因获得
应用七大手法,找出产生问题的重点,加以分析,分类, 排列和编辑
如何行动
选出合适的资料 及报告格式
展示资料
收集和分析的
目录
一.解决问题九大步骤简介 二.案例分析 三. CIIP 项目与九大步骤的关系
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讲师:
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解决问题九大步骤简介
第一步骤: 发掘问题 第二步骤: 选定题目/设定目标 第三步骤: 追查原因/资料收集 第四步骤: 分析资料/真因获得 第五步骤: 提出办法
第六步骤: 选择对策 第七步骤: 草拟行动/执行 第八步骤: 成果比较 第九步骤: 标准化
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选题评估工具 四.选择题目所用的工具
归类问题
选择标准
脑力激荡
客观陈述
投票表决
期望结果
提 选定题目在于“选”,所以要有标准来“选”. 示 只要选定了题目,全体小组也有此共识和
兴趣,就应下手,而不论其是否可行.
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设定目标
订定目标要掌握管理的SMART原则: ˉ Specific:目标要清晰明确,就是主题要明确. ˉ Measurable:目标要可衡量的,就是要以数据作目标
何事,何人,何时是行动三要件,草拟行动时,要决 定共有几种步骤,由谁来负责,何时完成,也就是目标 预定完成日.
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如何采取行动
先把每一样工作细节列下来 每位成员参与讨论,达成共识 开始分配任务,此时尽量:
a.每人皆平均分到工作 b.尽量皆与本身职位相关 c.考虑每位组员性向分配 任务分配完成,小组讨论各工作完成时间 开始行动
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提出办法工具
脑力激荡法 鱼骨分析法 客观陈述法 5W1H法(原则) 其它方法
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第六步骤 选择对策
一.如何选择对策 1.采全员认为最能发挥的方式进行(可行性). 2.注意对策有无副作用,对其它单位有无不良
的影响. 3.估算所需时间
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2 有困难的事.
7 被其它单位批评的事.
3 不顺利的事.
8 危险的事.
4 不理解的事.
9 有差异的事.
5 主管提醒注意的事. 10 比其它单位效率差的事.
问题通常都是在你的四周,只是你尚未发觉而已
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脑力激荡四原则
1.严禁批评他人的构想和意见; 2.意见愈多愈好; 3.欢迎自由奔放的构想; 4.顺着他人的创意或意见发展自已的创意
主题太大. 主题偏差. 把主题对策化,如迟到扣钱……. 只重视主题的形式,如取消加班……. 主题太抽象,如沟通问题……
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第二步骤 选定题目&设定目标
一.从发掘出来的问题中选择一个最重要者当作讨论或活 动的主题. 二.选择主题所要考虑的方向
有利于:
质量
成本 安全
交期
公司 政策
其他
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8 成果比较
9 标准化
标准化
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九大步骤 CIIP
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The End Thank You!
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1.具体----不用太抽象,模稜两可的字眼
a.数字 b.图示 c.限度样本 d.色码
2.简单
a.逐条列举
b.逐项填入表格
c.应用愚巧法,把大同小[异]的差异提示出来
3.按作业程序书写,并适合实际情形
提示:标准化内容要使得基层标准执行人员能够清楚理解及执行.
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残留问题
一.活动的反省 1.计划与实施的差距 2.解决问题活动使用的方法/工具/步骤检讨
提示
“发掘问题”是解决问题九大步骤的首要步骤 1.问题应着重于建设性,积极性,无论问题大小通通提出来. 2.将问题具体化的5W1H 3.主导人应注意在讨论问题时, 避免讨论离题误入歧途
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找不到问题的三个原因
原因一: 只考虑发生型问题,未考虑到发现型及发掘型问题.
原因二: 缺乏正确的问题意识. 原因三: 设定的主题方式错误.
案例分析
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第一步骤 发掘问题
发掘那些问题:
有关于: 质量 (Q) 运输 (D) 信息 (I) 工作士气(M)
成本 (C)
效率(E)
服务 (S)
安全 (S)
新产品开发(N)
环境保护(E) …... 的问题
.
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赶快行动
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发掘问题
问问自己有没有:
1 有困扰的事.
6 被人抱怨或挨骂的事.
3.成本方面 a.单位人工成本的降低 b.修理费用的降低 c.消耗品及各种经费的调整 d.管理费用的减少 e.少量设备成本的增加,大量 利益的发生
2.质量方面 a.质量稳定 b.变异缩小 c.不良率降低,缺点减少 d.良品增加,不良品减少 e.客户抱怨减少
4.安全方面 5.士气方面 6.新产品开发方面 7.服务方面 8.环境方面
5.团队精神
6.作业安全性
8. 责任感
9.QC手法的应用
11.人际关系
12 上司满意度
14.活动进行方法 15.资料收集
17.改善提案18.管来自水平2021/3/326
第九步骤 标准化
何谓标准化? 将对策表中经实施验証有效的对策纳入标准；再到现
场确认新标准执行情况﹔作好巩固期数据收集和活动效 果记录
二.今后的计划 1.如何把活动的检讨沿用于今后的活动 2.明确的处理剩下的问题 3.把获得的效果往水平方面扩展
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二.案例分析:
1.QCC案例:
2.CIIP案例: 2.8D案例:
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三.CIIP 项目与九大步骤的关系
1.CIIP 定 义(Control Item Improvement Plan )
脑力激荡
找出可能 发生的原因
决定个人负责 资料收集与时效
追查原因要往 正确的方向着手,
追得愈细愈好
鱼骨分析
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判断资料 可能的来源
共同决定值得 追查的原因
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追查原因&资料收集的方法工具
脑力激荡法
鱼骨分析法
抽样检查法
试验设计
资料收集工作分配表
三直三现(( Dirty your hands!!)
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草拟行动工具
脑力激荡法
提示
PDCA循环
工作分配表 行动推移图
细心拟定行动,任务分配 须依照组员职务, 责任人须遵守
期限确实执行,来发挥全体 成员最大资源,达到一致目标.
其它方法 否则会“九山一仞,功亏一溃”
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第八步骤 成果比较
一.成果比较期间的划分 活动期间大致可分为三个阶段,将各阶段的结果加以比较: 1. 改善前----活动开始到下对策前 2.改善中----下对策时到对策加以效果确认的阶段 3.改善后----对策确认且成效稳定后,即效果维持到标准化阶段
资料愈详尽愈正确愈能
达成全体都能 作出正确的判断
接受的资料诠释 (原因共识)
全员对资料 做分析
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资料分析工具
分析资料所使用的工具
查检表
柏拉图
直方图
散布图
试验设计分析/回归分析
其它方法
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第五步骤 提出办法
依照资料分析得到的问题原因,提出解决办法: 提出办法时应注意: 1.群策群力 2.经验请教(专家咨询) 3.相似问题借鉴 4.现场人员咨询&参与
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成果比较工具
1.推移图的比较 2.雷达图的比较 3.柏拉图的比较 4.管制图的比较 5.直方图的比较 6.统计检验
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有形成果 无形成果
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无形成果
1.改善能力 4.现场整理整顿 7.自信心 10.分工合作度 13.表达能力 16.专业知识