经理人员角色理论述评
对经理角色理论的再认识
对 经 理 角 色 理 论 的 再 认 识
口 北京 武淑平 崔晓迪
经理 角 色 理论 被 写 入管 理 学 教 科 长远 的 目标或 计划 。 一个 显 而易见 的事
书 的 历 史 已久 ，在 这 已 久 的 时 段 里 ， 经 实是 ， 他们 用于考 虑一 个 问题 的平 均时 二 、 明茨 伯格 经 理 角的观 点 ， 领导 者 信 息在他 那里集 中 ， 生 了经理 人 的信 分 析 。 管 明茨伯 格对 经典管 理理论 进 产 尽 从这些 理论 中得到 的益处实 在太 少 。 因 息 角色 ； 掌握 信息 的独 特地位 和 组织 赋 行 了 无 情 的 颠 覆 ， 是 ， 的 理 论 本 身 但 他 此 ， 用 新 的 方 法 — — 实 际 地 观 察 和 记 予 的权 力地 位 ， 经理 在决策 尤其 是 战 仍 旧 存 在 极 大 的 局 限 性 。 采 使 录经理 每 日的行 为 ， 以对 经 理所担 任 的 略 中处 于 中心位 置 ， 产生 了经 理人 的决
可 挑剔 。
一
协调 能 占多大 比例 ，恐 怕 谁 也答 不 上 个人 和一条 狗 。人 负 责喂 狗 ， 狗负 责看
经 理 角 色 理 论 概 述 来 。所 以 针 对 亨 利 ・ 约 尔 计 划 、 织 、 住这 个 人 不要 去 乱 碰工 厂 的 自动化 生 法 组 经理 角 色 理论 产 生 于２ 世 纪 ７ 年 协 调 、指挥和 控制 的管 理过 程理 论 ， ０ ０ 提 产线 。 其次 ， ” 明茨伯格 的角 色理论 直击
科 斯廷 《 工商 业和 政府 中的管 理轮 廓》 播者 、 言人 三种 ； 、 发 ③决 策方 面 ， 企业 并 不能告诉 我们 经理 真正 在做 什么 ， 有 它 别 克斯 《 对变 动环境 中的经理 角色 的观 家 、 故障 排除者 、 源分 配 者 、 资 谈判 者 四 们 顶 多指 出 了经 理 工 作过 程 中某些 含
简要说明经理的角色和职责
简要说明经理的角色和职责经理的角色和职责经理是组织中的重要角色，负责管理和领导团队，以实现组织的目标。
经理的角色和职责因不同类型的组织而异，但通常包括以下几个方面。
战略规划战略规划是经理最基本的职责之一。
经理需要了解组织的目标和愿景，并制定长期计划来实现这些目标。
在战略规划过程中，经理需要考虑市场趋势、竞争对手、技术发展等因素，并制定相应的策略来应对这些挑战。
资源分配资源分配是经理另一个重要职责。
经理需要决定如何分配有限的资源，包括人力、物力、财力等，以支持组织达成目标。
在资源分配过程中，经理需要考虑各个部门之间的协调和平衡，并确保资源使用效率最大化。
领导团队领导团队是每个经理必须具备的技能之一。
作为领导者，经理需要激励员工发挥最佳水平，并帮助他们实现个人和组织目标。
在领导团队过程中，经理需要建立良好的沟通和信任关系，并鼓励员工参与决策。
决策制定决策制定是经理另一个重要职责。
经理需要根据组织的目标和现实情况，做出一系列重要的决策。
在决策制定过程中，经理需要权衡各种因素，并考虑未来的发展趋势和风险。
监督执行监督执行是经理最后一个重要职责之一。
经理需要确保组织的各个部门按照计划执行，并及时调整计划以应对变化。
在监督执行过程中，经理需要与员工保持紧密联系，及时了解他们面临的问题，并提供支持和指导。
总结以上是经理角色和职责的简要说明。
作为组织中的核心人物，经理需要具备多项技能，包括战略规划、资源分配、领导团队、决策制定和监督执行等。
只有具备这些技能，才能够帮助组织实现长期发展目标。
新任经理人的角色认知课感悟怎么写
新任经理人的角色认知课感悟怎么写新任经理人的角色认知课感悟近年来，越来越多的人涌向管理岗位，成为新任经理人。
然而，对于这个新角色的认知和理解是至关重要的。
新任经理人需要充分了解自己的角色，并对所面临的挑战和机会有所准备。
在这篇文章中，我们将探讨新任经理人的角色认知，并分享一些个人的观点和理解。
一、新任经理人的角色1. 領導者 Leader作为新任经理人，首要的角色是领导者。
一个优秀的领导者应具备良好的沟通能力、激励团队的能力和团结协作的能力。
领导者应该能够为团队提供明确的目标和方向，鼓励员工发挥他们的潜力，并通过合理的激励机制激发他们的积极性。
2. 管理者 Manager作为管理者，新任经理人需要具备良好的组织能力和执行力。
管理者应该具备制定计划和目标的能力，并能够有效地分配资源和管理时间。
他们需要解决日常业务中的问题，并确保任务按时完成。
管理者还需具备决策能力和问题解决能力，以应对不同的挑战和变化。
3. 教练器 Coach除了领导者和管理者的角色，新任经理人还需要担任教练器的角色。
作为教练器，他们应该培养和发展团队成员的能力，并帮助他们在职业发展中取得成功。
教练器应当倾听员工的需求和问题，并提供必要的指导和反馈，以帮助他们不断成长和进步。
二、角色认知的重要性角色认知对新任经理人的成功至关重要。
只有当他们清楚地了解自己的角色并承担起相关责任时，才能在团队中发挥作用并实现良好的绩效。
角色认知有助于新任经理人理解自己的职责和任务，并建立自信和领导力。
角色认知有助于新任经理人了解他们所处的环境和组织。
只有了解整个组织的文化和价值观，新任经理人才能更好地适应并推动组织的目标。
角色认知还有助于建立良好的人际关系，与团队成员建立信任和合作。
角色认知有助于新任经理人理解自己的优势和挑战。
通过认识到自己的优势，他们可以更好地发挥个人才能，为团队做出贡献。
他们也能识别自己的挑战，并通过学习和发展来克服这些挑战。
角色认知有助于新任经理人掌握有效的领导和管理技巧。
经理人角色认知(干货)
作为 同事 2、如何让内部客户满意呢
提供内部服务或产品
日常工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价，可以一次否决。
“一次否决”是十分有道理的 。我们只看到它的残酷、不近人情的一面。但是，
我们回顾一下：当我们买了一台电视，没用几天就坏了，让厂家来修，厂家迟迟不来，
想退又不让退，你一定会说“这家公司糟糕透了，再也不买这个牌子的电视了”
作为 下属
经营者替身
总之： 作为下属就是要服从经营者的意志，把提高公司整体经营水平，使公司盈 利水平不断提高，资产不断增值，当做思考所有问题，开展所有工作的出发点
和依据！
作为 同事 1、同事是我的内部客户
提供内部服务或产品
企业内部的组织结构实际上是一个内部供应链，即公司的一级流程，公司
所有部门的工作都是围绕着一级流程的顺利运行展开的： 企划（确定公司战略和发展方向）
作为 上司 1、管理者
做为管理者，管理的主要对象有：
各项工作的责任者
人员：人员的数量、学历、经验、能力、态度等等，下属之间的人际关系 和工作关系。 固定资产：工具、电脑、桌椅板凳、办公用品等。 无形资产：公司的品牌、商誉、知名度、在行业和客户中的影响力。 财务：成本预算、费用支出等部门开展业务必不可少的资源，是公司按一 定限额给你的权利。 信息：公司向你提供的行业和客户信息，通过会议、报告、报表等传递的 企业经营信息，让你顺利开展工作的业务信息等。 客户：对于业务部门来说，客户关系，客户档案，客户满意度等等，都是十分重要的资源，对于
这些说法还是以你自己为中心，以你自己对自己的评估标准，显然是行不通的。同样， 你也不能说“老总都说我做的不错”、“上司交办的工作都做完了”、“年初制定的工
作目标都圆满完成了”。即使完成的很好，也只能说：你向一个重要的内部客户——你
经理人员角色理论述评
在孔茨所说的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。
经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。
明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。
经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《经理工作的性质》（The Nature of Managerial Work，1986年，中国社会科学）。
管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。
还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。
他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。
这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。
明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。
一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。
管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。
所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。
你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。
所以，明茨伯格主X不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。
根据明茨伯格的观察和研究，在经理的工作中，有着明显的六大特点，即工作的紧X 和繁重，工作的简短、多样和琐碎，关注现实而不假思考，喜欢口头交谈方式，处于组织和外界联系网络的“瓶颈”，权力和责任混合一体。
经理在工作中具有十种角色，包括挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。
一位经理人的角色认知
一位经理人的角色认知人——爱，搭起心灵之桥：“仁者爱人”，在人间传递温情，尽你所能地去做，别错失了唤醒爱的良机，爱需要理解、信任、包容和奉献。
父母——平凡的，但是值得尊敬的：父母是我们的启蒙老师，也是永远的老师。
父母的一举一动也许微不足道，但有时可能会感动和影响我们一生。
手足——天涯海角都阻挡不断的亲情：兄弟姐妹本是天上的雪花，互不认识，飘落在地上，就融在一起，化成了水，从此永不分离。
丈夫——你的喝彩助他迈向成功之路：作为妻子不能放弃“教育”丈夫的义务，你得帮他决定将来得方向，使他对工作产生热忱，分享他的喜悦，当他忠实的“信徒”，为他创造一个甜蜜温馨的家，与他共享美好的生活，) ^% v, o' Z: z妻子——爱，是一种回音壁：挽着你的臂弯走过一生的女人，也许没有出众的容貌，也许没有骄人的学识或财富。
但是，她，却是这茫茫人海中，与你同吃每一餐饭，共度每一个夜晚的人；她了解你最细微的变化，甚至不愿示人的秘密；为你喜为你忧，这样的情份，岂不值得你今生好好珍惜？孩子——你牵的小手，将来是怎样的大手：最明智的父母之爱，在于做父母的要善于，给孩子揭示，他们看到的和感受到的，幸福生活的真正源泉。
知己——像星星守着一份永恒，给你夜夜清辉：在一起时总是无比的快乐和愉悦，常有酒逢知己千杯少，话语投机特别多的感觉。
我们彼此欣赏，彼此渴慕，我们彼此的关注渗入心灵深处。
朋友——最难得的使真诚：真诚的友谊，使一株成长缓慢的树，经得起冰雪风霜的考验，才能长成参天大树。
只有患难与共，真心相待，才能得到朋友这个称呼。
上司——有时将你的心比他的心：“地势坤，君子以厚德载物”多从下属的角度出发，多考虑他们的感受，让他们感受到你的睿智，处处都为他们着想，进而得人心，做到真正得顺道、重人、求和。
部属——只要付出，回馈将会更多：在人生旅途上，你是别人的棋子，别人也是你的棋子。
“天行健，君子以自强不息”。
千万不要以为自己受上司支使，被环境左右，事实上，你也在影响上司。
企业总经理的职责和角色分析
企业总经理的职责和角色分析企业总经理是企业的最高管理者，肩负着重要的使命和责任。
作为企业的决策者和执行者，他们必须具备广泛的知识和丰富的经验，以确保企业稳健发展。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业总经理的角色愈发重要，他们需要具备一系列关键特质和技能。
首先，企业总经理需要具备出色的领导能力。
作为企业最高管理层的代表，他们需要指导和激励员工，制定并实施企业的战略目标，推动团队朝着共同的目标努力。
优秀的领导者应该能够启发员工的潜力，建立积极向上的工作氛围，为企业的发展注入新的活力。
其次，企业总经理需要具备优秀的决策能力。
在日常管理中，他们要面对各种复杂的问题和挑战，需要迅速做出决策，并对决策结果进行评估和调整。
优秀的决策者不仅要具备快速的反应能力，还需要有深入的洞察力和全面的思考能力，以确保企业运营的高效性和稳定性。
此外，企业总经理需要具备出色的沟通能力。
作为企业的代表，他们需要与内外部利益相关者保持良好的沟通和合作关系，协调各方资源，解决各种矛盾和问题。
优秀的沟通者应该能够清晰明了地表达自己的想法和需求，与他人建立起良好的信任和合作关系。
除了以上所述的基本素质和技能外，企业总经理还需要具备战略眼光、执行力以及风险管理的能力。
在充满挑战和变化的商业环境中，他们需要不断发展自己的智慧和能力，积极应对各种挑战和机遇。
只有具备全面的素质和技能，企业总经理才能胜任这一重要角色，确保企业长期稳健的发展。
总之，作为企业的领导者和管理者，企业总经理肩负着重要的责任和使命。
他们需要不断努力学习和提升自己的素质和能力，以确保企业健康发展并取得成功。
只有具备全面的技能和素质，企业总经理才能在日常管理中遇到各种挑战时游刃有余，为企业创造更大的价值。
企业总经理的角色分析，就是要明确这样一个事实：他们不仅仅是企业的管理者，更是企业的领航者和奋斗者。
经理人素质与角色定位
• 敬业精神：对事业坚定信念和追求，对工作 精益求精，不断总结完善，超越 自我；
Be Easy • 责 任 感：主动承担责任，客观务实、不以 个人兴趣为出发点，负责到底；
2、胸怀、眼界、大局观
• 胸 怀：善意理解对方，欣赏对方、学 会宽容、妥协，任人唯贤，具 有合作精神；
• 六、B业e务E骨干asy
管理者角色
管理者角色定位
规划者
管理者六种角色
• 一、规划部门业务发展方向 • 二、确定或改变部门职能 • 三、职能分解与下属职责确认 • 四、确定下属职位说明书 • 五、确定或改进部门主要工作流程
Be Easy • 六、确定或改进部门工作标准
管理者角色定位
管理营运者
管理者六种角色
管理者
执行层 专项事务
事 作业技能 个人成绩
监督管理层 团队 人+事
人际、管理 团队成绩
Be Easy 技术专家
管理专家
管理者角色定位
管理者三种心态
• 技术专家心态 • 管理者心态 • 领导者心态
Be Easy
管理者角色定位
管理者的职权
职权分解
• 直线指挥权
（工作决定权、分配权、检查权、修 正权等）
有人情味； • 高效率、有组织协调能力；
Be Easy • 有经验、能吃苦；
• ······ 。
孤芳自傲的经理
1、不允许下属提出负面的问题； 2、从不将自己真实的想法告诉下属； 3、从未在其上级面前替下属辩护； 4、觉得私底下与下属交往有损其权威； 5、下决心不果断； 6、对于意外事件总是不果断； 7、不了解自己的缺点； 8、否决较无经验的下属提出的新构想；
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在孔茨所说的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。
经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。
明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。
经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《经理工作的性质》（The Nature ofManagerial Work，1986年，中国社会科学出版社）。
管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。
还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。
他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。
这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。
明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。
一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。
管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。
所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。
你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。
所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。
．根据明茨伯格的观察和研究，在经理的工作中，有着明显的六大特点，即工作的紧张和繁重，工作的简短、多样和琐碎，关注现实而不假思考，喜欢口头交谈方式，处于组织和外界联系网络的“瓶颈”，权力和责任混合一体。
经理在工作中具有十种角色，包括挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。
这十种角色可分为人际关系方面、信息方面和决策方面三类。
按照角色的不同，明茨伯格又把经理的类型分为八种：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。
概括起来，可以用一组数字来描述经理角色学派，即六大特点，十种角色，八个类型。
这是管理学史上第一次从实证角度来全面分析经理的活动。
六大特点（1）工作的紧张和繁重。
经理的工作正如我们中国人调侃的那样：“两眼一睁，忙到熄灯。
”他们几乎没有一点空闲，不得不面对频繁的干扰，而且在脑子里还会同时考虑差别极大的不同事务，连吃饭的时候也会突然想到某件事情而出神。
对车间主任的调查表明，他们每天要应对237至1073件事。
明茨伯格自己对CEO次，8会晤平均每天次，5电话平均每天件，36处理邮件平均每天的调查数据是：从进入办公室到离开没有休息，咖啡和午餐与会晤交叉进行。
即使下班后，还不能摆脱工作的思考状态。
造成这种状况的关键在于经理不能说“我的职责已经完成”——其他工作都有完成标志，如工程师完成设计，律师的案件宣判，而经理必须全神贯注永远前进。
（2）工作的简短、多样和琐碎。
社会上的各种职业都是向专业化、单一化发展，基本趋势是合理化、重复性、不间断，而经理工作则不然。
例如，正在处理邮件，一个部下会来报告某件迫在眉睫的事情；这件事正火烧眉毛，又要穿插一个退休告别仪式；仪式还没完，又有人来催促商讨一个价值不菲的合同投标。
所以，经理处理问题的速度是惊人的。
明茨伯格的观察是：有半数工作处理时间不到9分钟；文件处理平均为15分钟，临时会晤平均为12分钟。
即使是事先安排的讨论重大问题的会议，也不过一小时多一点。
经理对长篇报告一般不感兴趣，往往只是迅速浏览翻阅。
中层和基层经理，处理事务更加快速。
经理们很少有保持不受干扰半个小时以上的，“连点支烟都来不及”。
使明茨伯格感兴趣的是，他发现这种工作的中断往往是经理自己主动的，是他们主动结束会晤或中断电话，也是他们不时中断文牍处理而打电话让部下到他那里来一下。
如果他愿意不受干扰，秘书能够给予他很好的保护。
但他必须主动寻找这种干扰，其关键就在于经理对他的时间机会成本的敏感和直觉。
（3）把现实活动放在优先地位。
明茨伯格对CEO处理书面信息的情况进行了归类分析，发现只有那些所含信息是活跃的、涉及具体的和大家关注的问题，才能引起重视，而不太关注例行报告和定期刊物。
越是新的信息越有优先权。
“即时通讯”会干扰会议，甚至引起工作日程修改。
他们对工作的安排也具有高度的即时性，例如，14次口头联系只有一次是事先安排的。
相形之下，经理更重视闲谈、推测和传闻包含的信息。
更重要的是，经理的活动都是涉及具体问题而不是抽象问题，他们几乎不参加抽象讨论和全面计划。
可以说，经理工作是“务实不务虚”、“赶紧不赶要”。
（4）爱用口头交谈方式。
经理在多数时间都在与人交谈。
劳勒等人的统计为：车间主任与人面谈的时间占57%，中层经理占89%。
明茨伯格自己的统计为：交谈在经理的工作时间中占78%，在活动次数中占67%。
而对书面邮件，则处理非常粗略，多数是一瞥而过。
根据书面文件的性质划分，不太重要的文件要占到36%，例行报告、设想、内部业务资料等一般重要的文件占到51%。
这些不属于“最关切的业务”的文件，经理的反应只是略微一翻。
而有明确性和即时要求的文件只占13%。
电话和临时会晤则要重要得多，其占用时间一般都比较简短，平均为6至12分钟，但却占总经理口头联系总时间的2/3。
包括总经理的部下，也喜欢与上司面谈而不是使用电话。
很有意思的是，即便是正式会晤，往往也会穿插一些“顺便提起”的事务和信息，而这些“顺便”的信息可能比正式主题更重要。
（5）处于组织和外界联系网络的“瓶颈”。
明茨伯格把它称为“沙漏之颈”。
经理与三个方面进行联系，一是上级（总经理的上级指董事），二是外人，三是下属。
，与部下占7%明茨伯格对总经理的统计数据是：联系时间分布为与董事联系占．48%，与外人占44%；文字数量分布为给董事发出2%，收到1%，给部下发出55%，收到39%，给外人发出43%。
收到60%。
总经理与外人的联系主要包括顾客、企业上的朋友、供应商、地位对等的同行、政府官员和商业公会等等。
车间主任也会有广泛的联系，谈话人的数量往往不少于50人，与各个相关部门打交道，尤其是存在着属于建议或忠告的“对角线”关系，而不是命令与服从的上下关系。
管理学文献把工作等级制度的作用过分夸大了，实际上，非线性关系的重要性和复杂性正是经理工作的特色所在。
（6）权力和责任混合一体。
卡尔森（Sune Carlson）曾很形象地说，人们往往把总经理看成是乐队的指挥，实际上总经理更像木偶，好几百人拉线，牵着他这样或那样行动。
明茨伯格的调查表明，经理的被动活动占42%，主动活动占31%，既不主动也不被动的活动占27%。
但是，经理具有两个重要的自主权，一是他可以做出许多初步决定，二是他可以通过控制或信息联系贯彻自己的意志。
如果说经理是傀儡，那么，好的经理能够决定谁是幕后牵线人以及怎样牵线。
十种角色十种角色可分为三类。
组织的正式权威和地位，产生了经理人的人际关系角色；人际关系角色又会使经理成为信息中枢，同外部的交往带来外界信息，内部信息在他那里集中，产生了经理人的信息角色；掌握信息的独特地位和组织赋予的权力地位，使经理在决策尤其是战略中处于中心位置，产生了经理人的决策角色。
三类十种角色都是可观察到的，构成一个整体，每种角色都不孤立存在。
“人们不能随意地取消一种角色而希望其余的角色完整无损。
例如，一个不担任联络者角色的经理就得不到外部信息，因而就不能传播良好的信息或做出有效的战略决策。
”（《经理工作的性质》，P78.）（1）作为挂名首脑的经理。
由于组织的正式权威，经理必须履行一些形式上的职责，如礼仪活动，例行公事，签署文件，参加鼓舞人心的仪式等。
所有这种角色，都不涉及到重要信息和重大决策，却是组织中不可少的，因为这种角色往往代表着组织的合法性、社会地位、外界影响等等。
（2）作为领导者的经理。
领导者角色是管理文献中谈得最多的，其内涵是引导和激励，决定着组织的工作气氛。
领导者角色首先是人事工作，包括雇佣、训练、评价、报酬、提升、解雇等等，其次是诱导和激励，再次是对下属的探究和干预。
领导者角色的本质，是把个人需要和组织目标结合起来，最能体现经理的权力。
（3）作为联络者的经理。
联络者角色不包括组织的垂直联系，而是指组织的横向联系，具体内容就是建立经理与组织之外的个人和团体维持关系的网络。
经理在接受外部信息方面，处于独一无二的地位，并由此而确定组织的信息来源和社会地位。
（4）作为监听者的经理。
所谓监听者，就是信息的接收加工者、经理人员所能接收的信息，包括内部业务、外部事件、分析报告、各种意见和倾向、压力五大类。
从信息来源渠道看，主要信息不是来自于书面，而是来自于口头；从重要性上看，正式渠道的信息，远远比不上非正式渠道的信息。
能帮助经理的，不是摘要，不是调查，而是具体零碎的信息片段。
经理在很大程度上是靠玩信息拼图游戏来掌握相关事件底蕴的。
（5）作为传播者的经理。
经理所处的位置，使他能够把外部信息传递给组织内部，把内部信息由一个部下传播给另一个部下。
这种信息既包括关于事实的信息，也包括关于价值的信息。
组织中的授权，同信息传播直接关联。
（6）作为发言人的经理。
传播者角色是面对组织内部，发言人角色是面对组织外部。
经理必须把信息传递给两个集团，一是对组织有重要影响的人群（如董事会或中层经理的上级），二是组织外部的公众（如顾客、同行、政府、媒体等等）。
作为发言人，经理必须是专家，如医院院长的医疗见解，企业经理的产品知识等等。
（7）作为企业家的经理。
企业家角色要求经理成为他的组织中大多数可控变化的发起者和设计者。
这一角色的本质是利用一切机会，解决各种非急迫的问题。
企业家开始于对组织的视察，发现问题并寻找机会，进行决策设计，采用改进性方案。
（8）作为故障排除者的经理。
故障排除者同企业家恰恰相反，他要处理的是非自愿或非预期的变化。
企业家是努力去实现自己的愿望，而故障排除者是努力去克服自己不愿看到的事情。
一般情况下，故障很少在例行的、正规的信息中反映出来，往往突如其来，经理对于排除故障，也往往优于其他活动。
在处理故障上，经理更多地不是深思熟虑，而是快刀斩乱麻。
排除故障往往会形成相关先例，进而对战略产生影响。
（9）作为资源分配者的经理。
组织资源包括人、财、物、时间、信誉等等。
经理的主要做法包括安排时间、安排工作、批准组织中其他人做出的决定。
时间的安排决定着组织事务的优先顺序，工作的安排决定着组织的运作。
批准他人的决定能够消除各个决定之间的明显冲突，使决策互相联系互相补充，促成决策的连贯性和战略的一致性。