公司业务流程重组
企业业务流程重组的原则简答题
企业业务流程重组的原则简答题BPR(BusinessProcess Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，业务流程重组)，“公司再造”、“再造工程”。
最早由美国的Michael Hammer 和James Champy 提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。
西方发达国家兴起了一场企业再造革命，被喻为“从毛毛虫变蝴蝶”的革命，也被认为是继全面质量管理运动后的第二次管理革命。
BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。
BPR最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。
美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。
一、功能1、有助于一定目标或任务的顺利完成业务流程的评判标准是：它的可取性决定于对企业某项任务或工作目标的完成是否有贡献，而且是直接的贡献和作用。
2、有助于企业内部分工的细化3、有助于明确执行人的责任4、有助于时间的合理利用和效率的提高二、原则业务流程重组能够为企业创造优化的业务流程，提升企业的核心竞争力，在业务流程重组过程中的工作重点，就是要消除价值传递链中的非增值活动和调整核心增值活动。
1、以流程为中心在一个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单位是不同的流程，这样就使得企业的部门乃至流程本身都富有弹性，能够随着市场的变化而随时增减改变。
HKP公司业务流程重组研究的开题报告
HKP公司业务流程重组研究的开题报告一、选题背景随着市场竞争的加剧和技术进步的不断推进，企业的竞争力和创新力成为各行各业的关注焦点。
尤其是在当前经济下行压力下，很多企业都在考虑如何调整优化业务流程以降低成本，提高效率和质量，保持其竞争力。
而HKP公司正是面临这样的挑战，为此我们需要对其业务流程进行重组研究。
二、研究目的本研究的目的是通过对HKP公司业务流程的研究和分析，提出与时俱进的重组计划以提高其竞争力和市场凝聚力。
具体目标包括：1. 了解和分析HKP公司的业务流程，找出存在的问题和瓶颈。
2. 对现行的重组计划进行评估，找出其可行性和可优化性。
3. 提出新的重组计划，包括改进方案、流程图等，以达到降低成本，提高效率、质量和服务水平的目标。
4. 推荐适当的技术手段，以优化和增强HKP公司的业务流程。
三、研究方法1.文献研究法：通过查询相关文献，了解HKP公司的现阶段状况以及行业趋势和前沿技术的发展方向。
2.问卷调查法：针对HKP公司员工和客户，设计问卷，收集反馈意见和建议。
3.案例分析法：分析其他企业的案例，找出可以借鉴的经验和教训。
4.专家咨询法：邀请行业专家进行研究指导，结合其丰富经验和理论知识，提出有针对性的建议和意见。
四、预期成果1.关于HKP公司业务流程的详细报告，标明存在问题和瓶颈，以及推荐的改进方案和流程图等。
2.新的重组计划，包括改进方案、流程图等，以降低成本，提高效率、质量和服务水平的目标。
3.推荐适当的技术手段，以优化和增强HKP公司的业务流程。
4.研究的成果可以为其他企业的业务流程重组提供借鉴和参考价值。
第十章----业务流程重组
1 业务流程重组的概念
• 在迈克尔•汉默与詹姆斯•钱皮提出企业流程重组的理论 之前，已经具备了企业流程重组的理论雏形。任何一种管理 理论都是在原有的理论基础上逐步发展起来的，企业的内外 部环境的变化也是促使管理理论产生、发展的原因，管理理 论也需要和经济的发展水平保持一致。
• 从二十世纪60年代到90年代，许多管理学家针对新环境 下的管理理念、组织体制、经营模式、激励机制等方面应作 的变革，作了深入的分析和探讨，提出了精辟的思想和观点， 如麦格雷戈的Y理论，利克特的支持性关系理论，弗雷斯特 新型企业的构想，奈斯比特和阿布尔丹的企业创新思想，戴 维斯的信息技术重构企业价值链以及圣吉的学习型组织理论。
1 业务流程重组的概念
根本性：根本性表明企业流程重组所关注的是企业核心问 题，它通过业务流程重组使企业的经营策略和管理理念发生根 本性的转变。
彻底性：是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、
增强或调整，是要彻底改造现行的组织结构和组织形式，寻找 新的业务流程。
戏剧性：是指流程重组不是要取得小的、局部的改善，而
通常是指对职能 部门内部的流程 进行重新设计或 规划。
2
职能部门之间 流程重组
是指在企业范围 内，跨越多个职 能部门边界的流 程重设计或再规 划。
3
组织之间 流程重组
是指发生在两个 以上企业之间的 流程重设计或再 规划。
例
3 业务流程重组的类型
例1.职能部门内部流程重组
• 物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库；财务 核算系统将原始数据输人计算机，全部核算工作由计算机完成， 变多级核算为一级核算等
1 业务流程重组的概念
❖ BPR的应用现状
据一项调查显示，在欧美的600多家大型企业中，有七成企业正 在推行企业流程重组计划，在未进行企业流程重组的企业中，也有 一半企业正在着手考虑有关事项。著名的IBM公司重组了IBM信用公 司的贷款流程，在重组前，整个贷款流程需要16个经办员，流程平 均需时6个工作日，如果遇到某些障碍，贷款流程甚至会需要两个星 期。IBM公司发现了问题所在，精简机构，重组流程，取消了原来分 部门的职能机构，改为业务员包干制，每名具有通才的业务员把每 项业务从头做到尾，从此，顾客贷款的申请表不再需要在各部门之 间传阅，结果每项融资服务平均只需90分钟，比原有效率提高30倍 以上。通用汽车公司北美应付账款部有500名员工，通用汽车公司对 比同行业的日本马自达公司的相同部门，找到了自身的差距，重组 后的流程完全改变了应付账款部的工作流程，现在的应付账款部只 有125人，仅为原来的25%。柯达公司对新产品开发流程重
【流程管理】BPM业务流程重组与四种方法论
BPM业务流程重组与四种方法论一､业务流程重组这个时候往往是公司的战略转型期,需要对流程进行根本性的变革,需要全面评估业务流程,需要根据战略对流程进行重新设计和重组流程以适应公司的战略,流程重组往往伴随着IT系统的实施､重大的组织变革和业务模式的变革｡这个阶段往往是一次重大的管理变革。
企业架构之流程管理(BPM)这个时候企业的流程本身并没有很多的问题,但是往往不能适应新的战略,一般伴随IT系统的实施或者新的战略调整,需要对企业的流程进行全面的评估和战略性思考,同时随着流程的调整需要进行一系列的配套措施｡以某知名的房地产企业为例,公司的新战略要求能够快速的交付产品,快速的进行存货周转,但是在对房地产开发的整体业务流程进行审视时,发现对现有的业务流程进行简单的优化和完善并不能解决问题,在整个开发流程中,招标采购占了相当长的时间,如果只是对该流程进行一些局部的优化并不能有效的解决快速交付产品的问题,在对整个业务流程进行后战略性思考,提出了从设计角度对一些材料和工程进行标准化设计,在采购方面建立战略采购系统的模式,通过这种标准化的产品设计和战略采购,使得一些费事费力的采购招标过程可以免去,从而极大的加快了产品的交付和提高了效率｡这个变革涉及到整个规划设计､采购招标乃至成本预算等流程的变革｡业务流程重组因为往往伴随着业务模式的调整,是一次重大的管理变革,存在较大的实施风险,但一旦成功,往往能给企业带来业绩的重大改善｡这三个层次的流程管理适用于不同阶段的企业,当然他们之间的界限不是严格意义上的｡在进行业务流程的规范时,最好能对流程进行一些优化,业务流程优化和业务流程重组之间的界限也只是程度上的区别,关键是进行流程管理时根据管理的现状采用合适的方法和步骤｡二､四种方法论面向工作流工作流描述了在BPM空间内人与人的交互和人与系统的交互,应用最为广泛的在协同办公领域,复旦协达软件是我国流程型协同OA的代表厂商｡根据独立分析师Sandy Kemsley所述,工作流就是我们所熟知的BPM的初始阶段｡“一开始就有工作流,”Kemsley在她网站的第二专栏中写道｡“更确切地说,在预先确定的流程图中有一个扫描过的人与人之间交互的路由文档｡”在当代BPM的大背景下,工作流和EAI(企业应用集成)平起平坐,并在某种程度上,可以看成是人的集成｡工作流BPM指的是在优化业务流程中以人为本的活动｡这些措施包括活动监控,流程治理,正如BPM的成因,是对未完成文档向下进一步处理的编制｡面向文档文档管理和工作流齐头并进｡当文件穿过工作流时,追踪文件的去向以及它们的变动,维护文档记录的可靠性､安全性､可用性,早在计算机革命之前,已经成为了业务的必要元素｡今天的企业文档管理系统利用计算机技术来提供存储､安全､索引和检索选项｡可用性正日益重要,因为多方参与者经常需要凭借多个应用来使用同一个文件｡因此,依靠现有业务系统的集成是面向文档BPM成功的一个主要元素｡面向业务规则自动化这门学科可以追溯到人工智能的早期,当时研究人员试图以最简单的术语,集中于规则的使用来描述复杂的系统｡像最早的尝试模拟国际象棋游戏实验计算机,这些系统按照状态机的模式工作｡有点像游戏规则,组织显式地或隐式地按照关键“规则”来定义过程,这些关键“规则”在流程的某些点上提出要做出哪些决定或更改——或请求哪些授权｡一旦被称为推理机,同类的软件系统就发展成了业务规则引擎或者业务规则管理系统｡创建和维护业务规则的复杂性常常成为这些推广这些系统的阻碍成分｡这些系统承担了类似以建模为中心的BPM工具的角色｡(诚然,很多用户会将以建模为中心的BPM作为一个独特的类别｡)以建模为中心的方法起初倾向于自上而下的进行工作,这些工作就是在模型中用特殊符号描述一个组织,或组织的改进｡一些工具厂商已经完成对可执行模型的支持——他们的模型可以生成或者帮助形成可用的业务逻辑的代码｡与这里介绍的其他类型的BPM系统相比,业务规则引擎在纯BPM系统中的规模将变得更大｡面向EAI在整个90年代从不同系统对集成可操作型数据方法的改进,采取的是企业应用集成或EAI的形式｡虽然这些往往是硬接线的一对一集成,消息队列这种应用集成变得尤其流行,同时隐含业务流程表现为有组织的队列,例如,清除银行支票或执行库存订单,让集成服务器很大程度上有了面向工作流的BPM的味道｡今天,许多架构师都倾向于把数据集成问题看成业务流程问题｡同样地,一些架构师将期望根据B2B或电子数据交换(EDI)来集成的过程自动化｡。
业务流程重组(BPR)
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BPR的定义
业务流程重组（BPR）
BPR：Business Process Reengineering
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案例：福特北美汽车公司付款流程重组
福特北美公司预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重， 效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少
信息传递，以达到裁员20%的目标。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda 是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数 据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻 了第一种方案，决定彻底重建其流程。
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BPR的主要思想与原则 顾客与企业的联系不是单点方式 （Single Point of Contact），如一个顾客要想 查询发票信息，必须与企业的财务部门联系，与 之打交道的销售部门只知道有关销售方面的信息。 此外，由于部门边界限制，很多工作只是为了满 足企业内部管理结构的需要而完成，从而存在很 多无效的工作。
戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一 般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等， 而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和 产生戏剧性变化。这也是业务流程重组工作的特 点和取得成功的标志。
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BPR的定义 业务流程重组关注的要点是企业的业务处理 流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开 的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而 又相互关联的活动。哈佛商学院的Michael Porter 教授将企业的业务流程描绘为一个价值链 （Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间， 而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链 的各个环节（业务流程）进行有效管理的企业，才 有可能真正获得市场上的竞争优势。
柯达的业务流程重组
柯达的业务流程重组一、柯达（电子）再造流程的过程柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。
该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。
该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。
公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。
如图1所示。
在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。
该公司产品的生产流程如图2所示。
在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。
物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。
各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。
结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。
各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。
各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。
1997年3月，盛行于美国的流程再造（Reengineering）的热潮传到了柯达电子（上海）有限公司，公司决定对其生产流程进行再造。
由于公司规模本身不大，业务单一，而拟再造的生产流程又很普通，国外多有成功的模式，因此，该公司并没有组织再造小组，也无须流程分析、创意设计等，基本上是借鉴他人现成的模式。
其再造过程十分简单，就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。
原有的职能部门经理，能够胜任者，则变为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。
业务流程重组的概念过程及体会
主动的变革管理
寻找合适的高层支持者
要点16：
项目最高负责人可以扮演“项目大使”的角色，这有助于项目获取资源、减少阻力、并保证在外部机构离开后项目仍能推进。项目的成败应与其个人目标直接挂钩
营造紧迫感
要点17：
在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的关注和参与程度
充分激励项目成员
要点6：
应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门/领域作为第一波的实施部门
避免采用过分理想化的方案
要点7：
过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象。要敢于挑战专家提出的需求和特点要求，因为许多问题往往可以通过其它方式解决
慎重评价实施方法
要点8：
业务流程重组的实施之前应慎重评价实施方法，并详细计划实施的进程
密切跟踪项目进展
要点13：
拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严格按计划执行是保证项目如期完成的关键
注意基础数据的准备
要点14：
基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业务流程重组的进展，因此及早进行这方面的准备
鼓励员工广泛参与
要点15：
员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。实践表明，1/3以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果
*
什么是业务流程重组(BPR)?
“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’ 为特征的现代企业经营环境。”
业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程
-Hammer & Champy
业务流程重组课件
BPR实施的意义 BPR实施的意义
BPR实施的背景 （一） BPR实施的背景 1.企业根据职能划分部门，人为的设定部门间的界限， 1.企业根据职能划分部门，人为的设定部门间的界限，使 企业根据职能划分部门 企业内部形成单独的利益中心。 企业内部形成单独的利益中心。 2.现行的人员结构中，员工的地位、薪酬、 2.现行的人员结构中，员工的地位、薪酬、前途受制于自 现行的人员结构中 己的上司，每个员工以服务领导为自己的最大任务， 己的上司，每个员工以服务领导为自己的最大任务，而 不是关心消费者。 不是关心消费者。 3.企业将一大部分力量用在起草、撰写、检查各种公文、 3.企业将一大部分力量用在起草、撰写、检查各种公文、 企业将一大部分力量用在起草 报告、表格上，甚至把这些工作放在非常重要的位置。 报告、表格上，甚至把这些工作放在非常重要的位置。 4.企业制定的制度和签字程序针对内部职工， 4.企业制定的制度和签字程序针对内部职工，对顾客提供 企业制定的制度和签字程序针对内部职工 的服务条款太少。 的服务条款太少。
计划层次与业务流程重组
传统手工管理
销售处
ERP 系统管理
销售处
厂级年计划
计划处
销售/运作计划（SOP）
生产计划处
车间月计划
生产处
MPS / MRP
班组计划
5.企业实施BPR存在三种类型 5.企业实施BPR存在三种类型 企业实施BPR 第一类企业面临破产，不改只能倒闭。 第一类企业面临破产，不改只能倒闭。 企业面临破产 第二类企业目前经营状况良好，BPR在相关的企业获得成功， 第二类企业目前经营状况良好，BPR在相关的企业获得成功， 企业目前经营状况良好 在相关的企业获得成功 影响本企业。（只是为了摆脱潜在的困境而提前实施BPR） 影响本企业。（只是为了摆脱潜在的困境而提前实施BPR） 。（只是为了摆脱潜在的困境而提前实施BPR 第三类经营状况非常好，处于鼎盛的时期， 第三类经营状况非常好，处于鼎盛的时期，并且企业在现在或 经营状况非常好 可预见的将来都不存在明显的困难和危机。（ 。（该企业的管理者 可预见的将来都不存在明显的困难和危机。（该企业的管理者 是为了保持其领先的地位而实施BPR BPR） 是为了保持其领先的地位而实施BPR）
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2、供应商将货物送到库房；
3、验货员根据共享系统中的订单验收货物；
4、验货员将处理结果返回共事系统；
5、系统自动生成凭证，并开具支票给供应商。
对照新旧业务流程可以发现，旧的业务流程完全是按照部门来划分的。各部门分别完成大量的单项任务（填写、传递、验货、单据核对、付款）；订单、发票、验货清单上的很多项目都是相同的（如订购货物的名称、单价、数量、供应商等），但不同的数据来源，很容易造成数据的不一致，“应付”部门还得寻找差异存在的原因。如果依照原有业务流程实施erp项目，erp软件根本不可能起到改进管理、提高效率、降低成本的作用，反而有可能加重企业的负担。因为企业有可能会增设一个部门来专门负责erp系统的数据输入工作，而原有业务流程不变，所需要的相关信息仍旧会依赖于旧有系统。
公司业务流程重组
要原因是企业在实施erp的同时，没有进行必要的业务流程重组（bpr）。本文将通过笔者对"福特汽车发动公司"业务流程重组案例的理解，来解释为什么实施erp必须同时进行业务流程重组。以此提请企业的高层管理者重视这一问题，切不可把erp和bpr看作是毫不相关的两回事。
一、实施erp必须同时进行bpr（业务流程重组）
2、供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点、记录，然后将点货清单转给"应付"部门；
3、供应商在送出货物的同时将货款发票送给"应付"部门；
4、对每一批货物的三套单据--订单、点货清单和发票--核对无误后，"应付"部门发出贷款支票。
新的业务流程：
1、采购员通过共享的计算机系统生成采购订单；
erp作为整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。可以为企业采集许多相关的信息。erp软件的业务流程是根据物流、资金流设计的，取代了旧的信息采集、汇总、统计与传递等管理统计工作。旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们已习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。人们常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后再进行人工传递。而erp系统可一次性同时采集到生产完成信息、质量信息、设备信息等共事信息，保证以最快的速度，最小的投入解决问题。如仓库的月盘点管理erp系统由循环盘点取代，要求货物现存量"日清日结"，而旧的管理模式是采用月盘点、月报表、月结算的形式，采用旧的管理模式无法控制每日刷新的物流和资金流，erp则可变"结果管理"为"过程管理"。erp系统实时动态物流、资金流的高效性在旧的管理模式下得不到充分的体现。erp仅仅被用于处理一些简单的车间报表，这些报表信息仍旧由班组一级级向上传递，没有能起到erp对过程及时控制的作用。
二、经验借鉴及建议
前面只是以一个较为简单的实例来说明bpr对于实施erp的重要性，希望企业能够在实施erp之前全面地审视企业的业务流程是否能够符合erp先进的管理思想。当前，时代的竞争不是单一企业与单一企业的竞争，而是一个企业的供应链（供应商、企业制造车间、分销网络、客户共同组成一个紧密的供应链）与另一个企业供应链间的竞争。面向客户和供应商整个企业业务流程是实施bpr的一个原则。这要求企业在实施bpr时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点。实施bpr的另外一个原则是利用it手段协调分散与集中的矛盾。在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用it手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与集中之间的矛盾。erp软件产品一般包括总帐管理、应收应付管理、采购管理、销售管理、库存管理、成本管理、物料计划管理等功能模块，能很好地遵循bpr的这两个原则。实践表明，应用erp与企业的员工素质、经营机制、管理模式、管理方法、业务流程、过程控制、组织结构、规章制度和责权利等方面，有着密切的关系，如果这些问题在建立erp系统的同时不能得以有效的改进、提高和创新，那么err，是不能有效地提高管理水平和整体素质的。因此，应用erp必须实行bpr，确保企业有一个科学、规范的管理基础。这对于我国大多数企业长期处于管理粗放，以及现阶段我国erp应用水平普遍较低的状况而言，显得更为必要。（作者系上海财经大学会计学院
某公司实施业务流程重组案例分析某公司实施业务流程重组案例分析
14805113李德政
案例
企业现状分析
某公司是一个具有一定历史和规模的国有企业,主要产品有液压支架,
输送机,绞车,局扇及煤矿支护设备等矿用成套设备.目前正处于从计划经济逐
渐向市场经济过渡的人工管理模式.企业采用二级管理,模拟分厂的管理体制,
公司机关负责产品设计,主生产计划的制定,主要物资采购,销售管理,财务管
理等;各分厂按产品类型进行资源配置,并组织生产.在各个分厂间,组织结构
相对独立.目前,企业产品设计能力较差,设计周期长,生产管理方式落后是企
业发展的最大障碍.企业管理业务流程不顺畅,特别是多级计划及生产,计划,
库存,销售不顺畅,造成计划周期长,产品不配套现象严重,对成本缺乏控制.
企业是否实施erp系统，什么时候实施，取决于企业的性质、规模、发展及经营战略战术需求。而要成功地实施erp，必须同时进行业务流程的重组。下面以"福特汽车发动公司"包括采购、订货、验货、应付在内的整个业务流程重组过程为例来说明bpr对erp实施的重要单之后，随即传一份订单副本给"应付"部门；