企业事业部制管理模式的构建
事业部制管理模式的构建与应用
事业部制管理模式的构建与应用引言如今，企业在日益激烈的市场竞争中，为了更好地适应市场的需求、提升组织效率，不断探索各种管理模式。
事业部制管理模式作为一种常见的企业管理模式，得到了广泛应用。
本文将从事业部制的概念、构建过程以及应用实践等方面进行论述，以期帮助企业在实践中更好地构建和应用事业部制管理模式。
一、事业部制管理模式的概念事业部制管理模式是一种组织管理形式，将企业按照业务范围或地域进行划分，形成相对独立的事业部门，每个事业部门独立负责一部分业务。
事业部制的核心是强调分权分责的管理理念，通过分割企业，形成相对独立的事业部门，使其能够更加灵活地应对市场需求和竞争环境。
二、事业部制管理模式的构建1. 确定事业部门的划分方式事业部的划分方式主要有业务范围划分和地域划分两种。
业务范围划分是按照企业不同的产品线或服务领域进行划分，每个事业部门负责一部分产品线或服务领域；地域划分是根据企业的地理分布情况进行划分，每个事业部门负责一定地域范围内的业务。
2. 设立事业部门的职能和权限为了保证事业部门的独立性和灵活性，需要明确事业部门的职能和权限。
事业部门应具备完整的经营管理能力，包括市场开发、产品研发、生产运营、销售推广等，同时还应拥有一定的决策权和资源调配权限，以便更好地应对市场变化。
3. 建立事业部门间的协作机制虽然事业部门相对独立，但彼此之间仍然需要协作。
建立事业部门间的协作机制可以通过定期的会议、信息共享平台、跨部门项目组等方式实现。
这样可以促进各个事业部门之间的沟通与合作，提升整体组织的协同效应。
三、事业部制管理模式的应用实践1. 优势与挑战事业部制管理模式的优势在于可以实现快速反应市场需求的灵活性，并能够将决策权下放到各个事业部门，提高组织效率和员工的积极性。
然而，事业部制也面临一些挑战，如事业部门间的协调难度、资源分配不均等。
2. 成功案例许多企业在实践中成功应用了事业部制管理模式。
例如，中国的华为公司采用了事业部制管理模式，将业务划分为多个事业部门，每个事业部门都有较大的决策自主权。
事业部制管理模式的构建与应用
事业部制管理模式的构建与应用————————————————————————————————作者: ————————————————————————————————日期：ﻩ事业部制管理模式的构建与应用事业部制管理模式设计的前提:必须确保总部的三大权力为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。
为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制,我们认为，总部基本权力应包括: 重大决策权、合理监控权、高层人事权。
1、重大决策权:即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。
2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权,主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。
３、高层人事权:即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩激励权等。
该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力,而且是总部所拥有的最底线的权力。
在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。
事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。
（事业部制管理模式如图1所示)所谓组织结构(设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。
所谓权限划分，即具体集权和分权的内容,是指对具体的管理内容,总部与事业部各自行使的权力。
所谓控制体系,是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。
组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体,而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。
图1 事业部制管理模式图1、组织结构设计首先,明确总部和事业部各自的定位。
事业部制管理模式
事业部制管理模式
事业部制是由于组织环境的变化，管理者在企业组织结构中采用的一
种管理方式。
它是一种新型的组织结构，由业务或产品为主，能够独立完
成一组整体职能的组织单位，它属于组织结构形式的一种，是把企业按照
其主要业务范围和产品特点拆分成多个自治的、具有完整功能的事业部组织。
1.优势
（1）事业部制可以分化管理，可以更有效地安排管理结构，提高管
理效率，提高组织的灵活性；
（2）更好地满足企业业务发展的需要，有利于企业激发机制的活力，各事业部在竞争中促进业绩提高；
（3）平衡企业的资源状况、完善企业的分工结构，有助于提升企业
的整体实力；
（4）优化经营结构，逐步实现企业管理自主、法人责任分立的目的；
（5）有助于实现市场化管理，提供企业以合理的组织结构和沟通机制。
2.缺点
（1）事业部制的划分太小，有可能出现管理上的职能分工错乱、资
源分配不均衡等问题；
（2）会涉及企业内部沟通和决策的复杂程度，容易使企业的内部矛
盾加剧；
（3）可能会带来部门之间的政治斗争，从而使企业变成一个政治体系；。
事业部制 方案
事业部制方案引言事业部制是一种常见的组织管理模式，通过将公司的业务划分为不同的事业部，并赋予每个事业部一定的独立权力和责任，以更好地适应市场需求和提升绩效。
本文将详细介绍事业部制的背景和意义，以及具体实施事业部制的方案和步骤。
背景与意义随着市场竞争日益激烈和公司规模的扩大，传统的功能分工结构已经不再适应企业的发展需要。
公司需要更灵活的组织架构，以更好地满足不同市场和客户的需求。
事业部制的引入可以实现以下几个方面的优势：1.市场导向：通过将业务按照产品、地区或客户划分为不同的事业部，可以更加精准地了解市场需求，并根据市场的变化及时作出调整。
2.创新与竞争力：事业部在一定程度上是独立运作的，这意味着每个事业部都可以拥有自己的技术、研发和市场团队，有利于推动创新和增强企业的竞争力。
3.资源分配优化：事业部制可以相对独立地进行预算和资源分配，避免了资源过度集中或浪费的问题，让资源能够更加合理地用于每个事业部的业务发展。
4.产业生态圈构建：通过事业部制，可以构建一个更为完整的产业生态圈，不同事业部之间可以进行资源共享、技术协同和合作创新，提升整个企业的综合实力。
实施方案第一步：事业部划分事业部的划分是事业部制实施的第一步，需要根据公司的业务情况和市场需求进行合理的划分。
常见的划分方式包括按产品线、按地区或按客户类型等。
划分时需要考虑到业务的连续性和互补性，确保每个事业部能够形成一个相对独立的业务体系。
第二步：事业部权责划分在事业部制下，每个事业部应该拥有一定的决策权和责任。
在这一步骤中，需要明确每个事业部的权责边界，包括预算控制、人才招聘、市场推广等方面的权限和责任。
同时，需要建立良好的沟通机制，确保各个事业部之间的协调和合作。
第三步：资源分配和支持每个事业部都需要一定的资源支持才能有效运作。
在这一步骤中，需要根据事业部的发展需求进行资源分配，包括资金、人力、技术等方面的支持。
同时，要确保资源的合理配置和高效利用，避免资源的浪费和重复投入。
事业部制架构模式分析
1事业部制集团架构模式的构建与应用随着公司的战略发展，集团化管控成为公司发展的必需，合理的管控模式可以为公司的起到助推器的作用。
公司依据战略需要，初步确定了基于相结合的复合集团管控模式。
而为了适应这种集团管控模式，选择了事业部制集团架构模式，为公司未来一段时间内重要的集团发展模式。
但是对于事业部的集团架构模式的内涵，大家知道的并不是很清楚，下面我们就对事业部的集团架构模式做一下分析。
首先，我们看什么是事业部制：事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。
事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。
其次，我们看一下事业部制管控模式是如何实现的第一、事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。
为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，总部基本权力应包括：重大决策权、合理监控权、高层人事权。
1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。
2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控(业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等)。
事业部制组织结构及应用
事业部制组织结构及应用一、事业部制概述事业部是企业内部管理的一种方式，它是组织、管理和控制公司业务活动的一种适应企业发展和市场需求的组织形式。
采用事业部制组织形式可以更好地控制公司内部成本、提高市场反应速度、强化产品竞争力、改善工作效率、减轻总公司工作负担等。
随着企业的发展，许多企业都采用了事业部制管理模式。
二、事业部制组织结构事业部制组织结构包括总公司和各个事业部。
总公司主要职责是对事业部进行调配和协调，根据整个企业的战略和目标来调配资源，为各个事业部提供支持。
总公司还负责制定公司的管理政策和规范，对公司的整体运营进行协调和监控。
各个事业部则相当于一个独立的小型公司，有自己独立的工作流程、管理和控制机制，对自己的业务负责。
事业部的领导者要负责该事业部内部的财务、人力资源、市场营销、产品开发、质量管理等运营职能，同时需与总部对接，配合总部的决策和资源的分配。
各事业部之间根据业务多少划分组织关系，每个事业部对应一个具体的业务领域。
三、事业部制应用及优势1. 适应企业业务变化事业部制管理模式适应企业多元化经营和业务增多的情况，可以更好地适应企业的变化和快速反应市场的变化，从而提高企业的市场竞争力。
2. 有效地控制成本事业部制管理模式可以更好地控制各个事业部内部的成本，使企业整体成本降低，进一步提高企业的盈利水平。
3. 提高管理效率采用事业部制管理模式可以使企业内部职能分开，避免了各个职能之间的冲突和交叉，从而使企业的管理效率得到提高。
4. 充分发挥员工潜力事业部制管理模式可以使企业员工有更大的工作自主权和责任感，发挥员工的潜力和灵活性，从而使企业在市场上更具有竞争力。
四、事业部制引申事业部制是企业的一种管理模式，现在它也逐渐被应用在政府机构、医院、学校等非企业性质的组织中，它们也开始采用事业部制来管理自己的部门和业务，发挥管理效率和成本控制的作用，提高整体的绩效。
五、事业部制是一种适应多元化经营和市场需求的管理模式，它能够快速反应市场变化、提高企业的管理效率、控制企业的成本、充分发挥员工的潜力，是企业发展的一种趋势。
企业事业部制管理模式的构建
企业事业部制管理模式的构建
一、明确事业部任务和职责
首先，企业必须明确事业部的任务和职责。
在确定事业部的任务时，应考虑企业的目标，明确事业部的结构和管理职能，并结合企业的营销策略和其他业务，有针对地明确各个事业部的任务和职责。
二、建立事业部组织
事业部应该成立合理的组织机构，形成有效的事业部管理，并充分利用企业的资源。
组织机构应考虑到事业部的不同规模和能力，同时需要灵活的行政组织结构。
三、设置事业部管理
在事业部设置管理机构时，需要考虑到每个事业部的实际情况，根据具体情况进行完善，以确保事业部的有效管理。
四、创建事业部绩效管理
为了更好地激励事业部的管理和行动，企业应该制定相应的绩效考核体系，根据事业部的不同情况设置绩效指标，根据绩效结果来考核和改善事业部管理水平。
五、营销策略调整
为了使企业获得更好的发展，企业应按照实施事业部制的要求。
事业部制管理模式
事业部制管理模式导言企业处于动态变化的社会环境之中，不断的适应变化和改善自身管理模式才能够保持竞争力。
事业部制管理模式是一种重要的组织形式，它逐渐成为了大型企业的一种常见管理模式。
本文将从事业部制的定义出发，深入挖掘其实施流程、优缺点、应用现状等方面，为企业或组织的管理者提供因地制宜的借鉴和指导。
一、事业部制的定义事业部制，也被称为经营单位制，是指将企业内部的各个业务职能划分成独立的业务单元，每个业务单元被视作一个独立的事业部门，由专门的经理或负责人独立承担利润、亏损和业务拓展等任务。
这种管理模式以区分职责为前提，赋予各个部门自主决策权和财务自负责任的权力，该部门的管理者为其下部门的最高管理者，即承担总经理的职责。
二、事业部制的实施流程1. 划分事业部门企业或组织根据业务性质、组织结构、规模等因素，将其内部的主营业务和职能划分成若干个事业部门，并对每个事业部门进行明确的业务范围和职责划分。
2. 任命事业部门负责人企业或组织任命经验丰富、能力卓越的管理者担任每个事业部的负责人，负责部门内部的管理和独立决策及预算制定。
3. 事业部门的自主管理企业或组织统一策略、监督管理，但每个事业部门在营销、技术、人事、财务、生产等方面享有高度的自主决策权和财务自负责任的权力。
相应的，企业或组织设立部门之间的属关系，将各事业部门的职责和负责部门的职责区分明确。
4. 绩效考核与激励机制企业或组织根据不同事业部门的经营情况和贡献，制定相应的绩效考核标准和激励机制，激励事业部门的经理和员工努力工作，提高经营绩效和竞争能力。
三、事业部制的优缺点事业部制管理模式具有如下优点：1. 利于落实精细化管理事业部门制提高了企业内部业务的专业度和领域深度，有利于实现业务的精细化管理，避免企业内部人力资源、物资等资源互为浪费的现象。
2. 提高经营效率事业部门制实行了内部市场化的经营原则，加强了部门之间的竞争关系，有利于刺激企业内部的活力和创新力，提高企业的经营效率。
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企业事业部制管理模式的构建
在我国大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户”。
很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。
但是随着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。
这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。
我们认为造成这类管理问题的原因有两点：首先，中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差；第二，企业对于构建事业部制管理体制缺乏系统性设计。
本文作者通过归纳咨询项目中的实践经验，总结出事业部制管理模式的构建方法。
理解事业部制管理：首先回答三个问题
理解事业部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解：
第一，事业部制管理是否是对事业部的管理？
第二，采用事业部组织结构中，事业部的定位是什么？总部和事业部的关系怎样？
第三，事业部制管理的最核心原则是什么？
第一个问题，事业部制管理就是对采用事业部组织机构的管理。
因此事业部管理是否合理，首先取决于事业部的组织结构是否正确。
那么事业部的组织结构应该是什么特点？这涉及第二个问题。
第二个问题，组织结构实际上是责权分配的载体。
那么在事业部组织结构中，一方面，事业部应该拥有完全的经营自主权，能独立进行生产经营活动、独立核算，是“独立的职能集合体（设计、生产、销售）[1]”因此事业部是作为利润中心来体现自身在整个公司中的价值。
而事业部又非绝对完全独立的单位，事业部的经营活动是需要在总部控制、监督下进行。
另一方面，总部的定位是监控、协调与服务的主体。
事业部组织结构实际上“将政策和政策的执行区别开来，并细化了二者在整个组织结构中的位置[2]”。
总结内容见表1.
第三个问题，斯隆在通用汽车公司改革指导性文件――《组织研究》中，对事业部制管理实践进行了研究。
其中，斯隆提出事业部制管理模式是“协调控制下的分权运营模式”的概念。
具体来讲，斯隆提出事业部制管理有两条原则：
（1）每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。
――作业单位分权化
（2）某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调。
――参谋服务部门集中化
因此，“集中决策，分散经营”为事业部制管理的最核心原则。
事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力
为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。
为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：重大决策权、合理监控权、高层人事权。
1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。
2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。
3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。
该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。
在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。
事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系
通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。
（事业部制管理模式如图1所示）
所谓组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。
所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。
所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。
组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。
图1 事业部制管理模式图
1、组织结构设计
首先，明确总部和事业部各自的定位。
事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。
具体定位参见下表2.
需要说明的是，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现，此处不赘述。
经营协调中心是总部在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色，这样降低了事业部之间协调成本，实现公司资源的充分利用。
表2 事业部制管理模式下的总部/事业部定位
其次，根据定位设计相应的部门。
在明确总部与事业部的定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。
这里以案例中的A 集团为例，设计相关的部门。
具体内容参见表3.
表3 部门设计举例
第三，明确各个部门的工作职责。
即编写各个部门详细的《部门职责说明书》，以明确各个部门具体的工作内容。
第四，设计实现部门职责的岗位。
即该部门内的定岗定编工作，通过岗位设计完成部门的工作职责。
2、权限划分设计
设计总部与事业部之间权限划分基本上可以分为三个步骤：第一步，确定核心管理内容，即总部有权参与进行管理的内容；第二步，确定主要集权与分权的权力形式；第三，进行管理内容与权限的匹配，制定权力分配表。
第一步，根据事业部制管理模式，我们认为核心的管理内容应从战略规划、财务管理（包括投融资管理）、人事管理以及经营协调四大方面进行细化，具体如图2：
图2 核心管理内容
第二步，主要集权和分权的形式，具体职权以及解释如下：
图6-3 总部及事业部职权定义
其中，审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现，而提案权、执行权则体现事业部所拥有的权限内容。
第三步，管理权限与具体权限进行匹配，并最后编制企业使用的管理权限表。
其中，对于所列出的核心管理内容，需要由总部进行集权管理。
而对于一般的管理内容，比如产品管理、定价、人力资源管理、行政事务等等则在分权的范围之内，本文就不一一列述。
总体来说，总部和事业部之间的集权与分权框架如图4所示：
图4 总部与事业部间权力分配框架
在该框架的指导之下，编制各项管理内容的权限表。
下面以事业部的人事权力权限分配为例。
（见表4）
表4 举例：人事管理权限列表
建立各个管理内容的权限分配列表后，就完成了事业部制管理权限的划分体系的内容。
3、控制体系设计。