事业部制组织结构利弊深度解析
简述事业部制的优缺点。
简述事业部制的优缺点。
事业部制的优点：
1.可以有效地提高企业的效率，增强企业的竞争力。
根据不同的行业、经营范围等因素，针对性的进行组织结构的调整，有效的降低经营成本，
增强市场竞争力。
2.可以提高企业的经营效率。
根据不同的行业、经营范围等因素，将
企业组织形式改为事业部制，可以有效的控制组织规模和经营范围，有效
的提高经营效率。
3.可以有效控制企业的经营范围和管理责任。
把企业根据不同经营范
围分成几个事业部，各个事业部可以更加灵活的对企业经营、管理和组织
责任负责，有效的控制企业的总体经营范围和管理责任。
4.可以降低企业的经营风险。
采用事业部制，将企业按照行业或经营
范围分割，可以有效的分散经营风险。
如果某个事业部出现问题，不会影
响整个企业的运营。
但是，事业部制也有缺点：
1.会增加管理费用。
引入事业部制后，企业要增加管理人员，需要付
出额外的管理费用。
2.引入事业部制可能会影响企业的整体管理，增加管理的难度。
上下
级管理难度增加，影响企业的决策效率。
3.过度增加组织规模，会影响企业内部的决策流程，消耗大量的决策
资源，影响企业整体管理效率。
论述事业部制组织结构的优缺点
文章标题：深度探讨事业部制组织结构的优缺点一、引言事业部制组织结构在当今企业管理中占据着重要位置。
它是一种将企业组织划分为不同的事业部门，每个部门负责独立的业务和运营管理的组织形式。
事业部制组织结构的优缺点对于企业的发展和管理具有非常重要的影响。
本文将从深度和广度上探讨事业部制组织结构的优缺点，分析其在企业管理中的作用。
二、事业部制组织结构的优点1. 更加灵活和高效事业部制组织结构可以将企业划分成不同的部门，各部门之间相对独立，可以更灵活地进行业务拓展和管理。
每个事业部门可以根据自身的特点和市场需求进行独立的决策，从而提高了企业的管理效率。
2. 有利于分散风险在事业部制组织结构下，每个部门独立经营，遇到问题时可以独立承担风险，降低了整个企业所面临的风险。
这种分散风险的优势可以使企业更加稳健地应对市场变化。
3. 适应多元化经营在当今多元化发展的市场环境下，事业部制组织结构能够更好地适应不同业务的发展需求。
不同的事业部门可以针对不同的市场进行定位和发展，从而实现企业的多元化经营。
4. 提高员工的积极性和责任感每个事业部门的负责人都有较大的自主权，可以更好地激发员工的积极性和责任感。
员工可以更加积极地参与部门的决策和管理，从而推动企业的发展。
5. 有利于市场营销和客户服务事业部制组织结构可以更加专注于不同的市场和客户群体，从而更好地满足客户需求，提高市场竞争力。
三、事业部制组织结构的缺点1. 容易导致重复投资在事业部制组织结构下，每个部门都有独立的业务和管理，可能会导致资源的重复投资，造成成本的增加。
而且在某些领域可能会因为各部门之间缺乏沟通而导致资源的浪费。
2. 部门间协作性差由于每个部门相对独立，各部门之间的协作性可能会受到一定的限制，导致信息共享不畅，资源配置不合理，影响了企业整体的协调运作。
3. 部门之间可能存在竞争关系在事业部制组织结构下，各个部门之间可能会产生竞争关系，追求自身利益最大化，而忽视了整体企业发展的利益。
事业部制的优缺点
事业部制1、优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立研发经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
2、每个事业部都有自己的产品和目标市场，可以专注于某个产品的市场开拓，可以自主规划产品的未来发展，提高产品的成熟度，提高产品的市场占有率。
所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
3、有利于大领导李总摆脱日常行政事务，专注于公司的未来发展及管理，以利于公司尽快上市。
同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
4、事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。
显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。
5、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导他、易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。
6、按目标客户及产品划分事业部，便于使个人的技术和专业知识在研发和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高工作效率和企业经济效益。
7、事业部自主经营，责任明确，决策短平快，所有人员都需要接触一线，市场反应速度快，便于快速提高产品的竞争力。
事业部制2、主要缺点：1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部，人员难以招聘；2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4)事业部间或与公司原销售部门，可能发生抢单内耗，协调也较困难。
5）以利润为考核，在成立初期，因考虑成本问题，不敢投入，决策会比较着重短期效应，而不重视长期效益。
6）人员少，人员调配不方便。
7）各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。
在经济低速成长时期，这个缺点就显得比较突出。
事业部制组织结构利弊深度解析
破解事业部制“方程式”事业部制管理模式的构建与应用事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。
为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：战略/重大决策权、合理监控权、高层人事权。
1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。
2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。
3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。
该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。
在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。
事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。
（事业部制管理模式如图1所示）所谓组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。
所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。
所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。
组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。
1、组织结构设计首先，明确总部和事业部各自的定位。
事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。
具体定位参见下表2。
需要说明的是，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现，此处不赘述。
事业部制与大部制的优缺点比较
事业部制与大部制的优缺点比较一、事业部制一）优点：1.责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
2.每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。
所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
3.有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
4.事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。
显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。
5.事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导他、易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。
6.按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
7.各事业部之间可以有比较、有竞争。
由此而增强企业活力，促进企业的发展。
8.各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
二）缺点：1.需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；2.管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；3.分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4.事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。
5.由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。
6.对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。
三）具备以下几个条件公司适合实行事业部制：1.具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；2.事业部间相互依存，不硬性拼凑；3.保持事业部之间适度竞争；4.公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段；5.适时而动：1)外部环境好：有利于事业部制；2)外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。
事业部制的优缺点
事业部制的优缺点事业部制是一种组织架构形式，将企业按照业务领域划分为多个独立的事业部，每个事业部都具有一定的自主权和决策权。
这种组织形式在很多企业中被广泛采用，下面将从优点和缺点两个方面来进行分析。
优点：1.专业化管理：事业部制能够使企业实现专业化管理，每个事业部都有明确的业务范围和职责，可以根据不同的业务需求和市场情况进行灵活调整和决策，提高组织的管理效率和专业水平。
2.创新驱动：事业部制有利于激发员工的创新潜力和激情。
每个事业部都可以拥有一支专注于特定业务领域的团队，他们更容易深入了解市场需求和技术发展趋势，并能够迅速响应和适应市场变化，推动产品和服务的创新。
3.竞争机制：事业部制通过引入内部竞争机制，能够激发员工的竞争力和创造力。
每个事业部都要为企业的整体利益而奋斗，自主决策并承担业绩的责任，这样能够增强员工的自律性和责任感，提高整体绩效。
4.资源分配优化：事业部制能够使企业更加灵活地配置和优化资源。
每个事业部可以根据自身的业务需求和发展计划，合理配置人力、物力、财力等资源，从而提高资源的利用效率和经济效益。
缺点：1.沟通协调困难：事业部制可能导致不同事业部之间的沟通和协调困难。
每个事业部都有自己的目标和发展计划，可能会出现利益冲突和合作难题，需要建立有效的沟通机制和协调机构来解决这些问题。
2.资源浪费：事业部制可能导致资源的重复使用和浪费。
每个事业部都可能购买相似的设备和技术，从而造成资源浪费。
此外，由于事业部的独立性，可能出现资源闲置或者占用率低的情况。
3.控制难度增加：事业部制可能增加企业的管理难度。
每个事业部都有一定的自主权和决策权，可能会出现管理层的权力分散和控制失焦的问题，需要建立有效的监督和反馈机制，保持企业发展的整体性和稳定性。
4.团队壁垒：事业部制可能导致事业部之间形成团队壁垒。
每个事业部都追求自身利益的最大化，可能会形成内部竞争和敌对关系，影响整体团队的合作和协作，需要通过合适的激励和协调机制来弱化这种壁垒。
事业部组织结构的特点及优缺点
事业部组织结构是一种基于产品或服务划分的组织形式，每个事业部通常负责一个特定的产品或服务线，拥有一定的自主权和责任。
在本文中，我们将详细讨论事业部组织结构的特点、优缺点以及在实际应用中的案例分析。
一、事业部组织结构的特点事业部组织结构的特点主要体现在以下几个方面：1.拥有较高的自主权每个事业部拥有一定的决策自主权和责任，可以根据本身的情况和需求进行自主管理。
这种自主权包括了财务决策、市场营销、研发投资等。
每个事业部可以根据自身的市场需求和竞争情况，制定适合自己的业务策略和发展计划，从而提高组织整体的业绩表现。
2.专注于特定产品或服务线事业部组织结构可以使组织更加专注于特定产品或服务线，提高了组织对市场的敏感性和灵活性。
每个事业部都会专注于自己的产品或服务线，从而更好地了解市场需求和变化，提高了组织整体的市场竞争力。
3.责任清晰每个事业部都有明确的业绩目标和责任分工，有利于管理和控制组织的整体业务。
每个事业部都需要完成自己的业务目标和任务，从而推动整个组织的业务发展。
此外，每个事业部的业务表现也会被反映在组织整体的绩效评估中，从而鼓励每个事业部更好地发挥自己的作用。
二、事业部组织结构的优缺点事业部组织结构的优缺点如下：1.优点（1）促进内部竞争事业部之间的竞争可以促进组织内部的创新和提高效率，从而提高整体业务绩效。
每个事业部都需要完成自己的业务目标和任务，从而推动整个组织的业务发展。
同时，事业部之间也会因为竞争而相互促进，从而提高了整个组织的业务表现。
（2）适应多元化市场事业部组织结构可以使组织更加适应多元化的市场需求和变化，提高组织的灵活性和市场敏感性。
每个事业部都会专注于自己的产品或服务线，从而更好地了解市场需求和变化，提高了组织整体的市场竞争力。
（3）增强员工的归属感员工归属于特定的事业部，可以增强员工的归属感和责任感，提高员工的工作积极性和动力。
员工会认为自己是事业部的一部分，从而更加投入工作，为事业部的发展做出更大的贡献。
事业部制的优缺点
事业部制1、优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立研发经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
2、每个事业部都有自己的产品和目标市场，可以专注于某个产品的市场开拓，可以自主规划产品的未来发展，提高产品的成熟度，提高产品的市场占有率。
所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
3、有利于大领导李总摆脱日常行政事务，专注于公司的未来发展及管理，以利于公司尽快上市。
同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
4、事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。
显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。
5、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导他、易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。
6、按目标客户及产品划分事业部，便于使个人的技术和专业知识在研发和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高工作效率和企业经济效益。
7、事业部自主经营，责任明确，决策短平快，所有人员都需要接触一线，市场反应速度快，便于快速提高产品的竞争力。
事业部制2、主要缺点：1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部，人员难以招聘；2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4)事业部间或与公司原销售部门，可能发生抢单内耗，协调也较困难。
5）以利润为考核，在成立初期，因考虑成本问题，不敢投入，决策会比较着重短期效应，而不重视长期效益。
6）人员少，人员调配不方便。
7）各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。
在经济低速成长时期，这个缺点就显得比较突出。
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破解事业部制“方程式”事业部制管理模式的构建与应用事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。
为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：战略/重大决策权、合理监控权、高层人事权。
1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。
2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。
3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。
该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。
在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。
事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。
（事业部制管理模式如图1所示）所谓组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。
所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。
所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。
组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。
1、组织结构设计首先，明确总部和事业部各自的定位。
事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。
具体定位参见下表2。
需要说明的是，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现，此处不赘述。
经营协调中心是总部在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色，这样降低了事业部之间协调成本，实现公司资源的充分利用。
表2 事业部制管理模式下的总部/事业部定位其次，根据定位设计相应的部门。
在明确总部与事业部的定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。
这里以案例中的盛荣物流公司为例，设计相关的部门。
具体内容参见表3。
第三，明确各个部门的工作职责。
即编写各个部门详细的《部门职责说明书》，以明确各个部门具体的工作内容。
第四，设计实现部门职责的岗位。
即该部门内的定岗定编工作，通过岗位设计完成部门的工作职责。
2、权限划分设计设计总部与事业部之间权限划分基本上可以分为三个步骤：第一步，确定核心管理内容，即总部有权参与进行管理的内容；第二步，确定主要集权与分权的权力形式；第三，进行管理内容与权限的匹配，制定权力分配表。
第一步，根据事业部制管理模式，我们认为核心的管理内容应从战略规划、财务管理（包括投融资管理）、人事管理以及经营协调四大方面进行细化，具体如图2：图2 核心管理内容第二步，主要集权和分权的形式，具体职权以及解释如下：图6-3 总部及事业部职权定义其中，审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现，而提案权、执行权则体现事业部所拥有的权限内容。
第三步，管理权限与具体权限进行匹配，并最后编制企业使用的管理权限表。
其中，对于所列出的核心管理内容，需要由总部进行集权管理。
而对于一般的管理内容，比如产品管理、定价、人力资源管理、行政事务等等则在分权的范围之内，本文就不一一列述。
总体来说，总部和事业部之间的集权与分权框架如图4所示：图4 总部与事业部间权力分配框架在该框架的指导之下，编制各项管理内容的权限表。
下面以事业部的人事权力权限分配为例。
（见表4）表4 举例：人事管理权限列表建立各个管理内容的权限分配列表后，就完成了事业部制管理权限的划分体系的内容。
3、控制体系设计管理控制体系本质上是执行PDCA的循环系统，其中包括了从计划、执行、监控、完善的过程。
这种思想体现在事业部制管理控制体系中，我们可以从四个方面构建出管理控制的模型。
如图5所示，该模型涉及四大方面：战略决策方面、业务管理方面、财务控制方面以及辅助支持。
并从三个层面理解其中的管理思想：第一层面，即指战略决策方面，是从决策层面解决事业部“（P）做什么”的问题。
第二层面，即包括业务管理方面（D&C）和财务监控方面（C）的内容，主要是从执行层面解决事业部“怎么做”的问题。
第三层面，即包括总部对事业部经营状况的业绩评价以及高管人员的激励内容，主要是从支持层面解决事业部“改进和提高（A）”的问题。
图5 事业部制管理控制模型首先，战略决策管理的主要内容包括战略调研和战略审核，如图6所示。
战略调研的目的在于保证公司以及各个事业部制定科学可行的战略目标。
在确定公司总体战略规划和总体投资规划之后，事业部将在总体战略方向的指导下进行分解，从而形成事业部的发展战略以及投资计划。
最后由公司总部进行审核，保证事业部战略方向与总部保持一致。
图6 战略决策管理主要工作内容其次，对于业务管理和财务监控方面的管理的内容，包含了事前计划、事中监控指导，以及事后分析总结的整个过程。
其中，财务管理是管理控制环节中最关键的一环，因此需要通过设计财务管理系统来细化其中的内容。
简单来讲，财务管理主要包括以下几个内容：财务预算、资金管理、审计、以及财务分析。
具体内容见列表5：表5 业务管理与财务监控的管理内容第三，有效的考核和激励设计是管理体系良性运转的动力。
辅助支持层面主要从考核与激励两个角度进行。
其一，考核部分包括总部对事业部的业绩考核，以及对事业部高层的考核。
也有些企业将事业部总经理的考核成绩等于事业部的业绩结果，也是可以的。
对于事业部业绩评价是考核计划指标的完成情况，再乘以各个指标的权重计算而来。
目前较为通用业绩评价方法有平衡计分卡（BSC）、关键绩效考核指标（KPI）等等，由于篇幅所限，不一一列举具体使用方法。
其二，关于事业部高层的激励体系设计。
一般来讲，基于事业部业绩评价为基础的激励机制是目前各大企业与理论研究所关注的重点。
各个企业可以根据自身的特点，在年薪、奖金、股票、期权等多种激励方法中进行组合使用。
总结事业部制管理模式是事业部组织结构下的管理方式。
事业部制管理体制的基本原则是“集中决策、分散经营”。
因此，事业部制管理模式首先要明确总部最基本的三大权力（重大决策权、合理监控权、高层人事权），然后在最大程度增加事业部经营的独立性和自主性。
在明确以上概念和原则的基础之上，我们提出设计事业部制管理体制的三个核心内容：组织结构、权限划分、控制体系的设计。
组织结构是管理体制的基础，权限划分保障事业部制管理体制建立，而管理控制体系是管理控制体制的核心。
三部分内容构成事业部制管理体制的“三足”，同样各部分之间也是相互支持，互为体现。
总之，事业部制管理体制是需要精心设计的，否则难以成功，甚至可能成为企业成长的障碍。
事业部制管理模式应用介绍（1）企业背景随着企业的不断发展壮大，A公司先后进入了三块业务领域。
但从市场特点、业务流程、设施设备等方面来讲，每个业务之间很难进行资源共享。
因此，A公司领导决定对各个业务板块采用事业部制管理方式。
A公司领导层认为事业部业务发展仍不成熟，这就需要总部多方面扶持，因此总部对各个事业部采用了集权的管理方式。
这种管理方式虽然在初期提高了管理效率，但是随着各个事业部的不断成熟，总部与事业部间的矛盾日益凸现出来，主要表现在：a．事事请示汇报，决策效率低下。
在事业部经营管理中，无论大事小情都需要事业部总经理层层向上汇报，最后由总裁审批。
事业部总经理经常由于总裁“签字”不及时，眼睁睁看着失去到手的机会，而对于员工的不解和抱怨，自己也觉得苦恼万分。
b. 事业部内个人主动性得不到发挥，人浮于事现象严重，员工保持“观望”心态。
事业部内员工普遍认为“干与不干一个样，干多干少也一样”，工作缺乏了热情和积极性，很多人开始消极怠工；一些高薪“挖”过来的事业部高层领导观望公司下步态度，并“积极”物色合适的下家，准备伺机跳槽。
c. 资金链条脆弱，事业部基本经营出现告急。
总部认为财务预算永远无法满足市场变化的需要，于是经常无计划的在各个事业部之间拆借资金，经常造成事业部资金短缺，甚至资金链断裂，并拖欠合作伙伴的项目款项，这都直接影响了事业部的业务量和市场信誉度。
（2）问题诊断归纳起来，我们认为上述案例中公司出现的“事业部”的管理症结所在有以下几点：a．总裁事必躬亲，大权在握；事业部作为独立的责任中心，但缺乏基本的经营自主权，权力与责任不对等。
b．总部缺乏对事业部以及主要负责人的绩效考核体系，以及相应的激励体系缺失。
c．总部缺乏制定有效的资金预算与计划，各个事业部缺乏基本的资金调度权限。
以上问题的根源只有一个：企业缺乏一套成体系的事业部制管理体系，以平衡各方面的责权利关系、保证经营过程的循环良性运行。
（3）方案设计与实施根据A集团现阶段的特点以及未来发展的战略要求，我们认为公司需要采用事业部制管理模式。
经过咨询公司与客户双方讨论，我们完成了对A集团下属的三个事业部的管理模式设计工作。
经过试运行阶段之后，总部和事业部的运行均进入正常轨道，公司的整体面貌出现了较大的转变。
首先，公司总裁从日常琐事中解脱出来，能够将更多的精力放在公司发展战略以及具有战略意义的项目开发上；第二，公司总部经过人员调整，提拔、外聘了一批高级管理人员，并组成了公司高级核心的管理团队；第三，公司实施的财务预算与计划管理，保证了事业部在预算范围内能够自由支配资金；第四，事业部获得了经营自主权，大大提高了业务决策效率；第五，事业部的业绩状况与事业部负责人、事业部员工的个人收入挂钩，极大激发了员工工作积极性，鼓舞了员工的士气。
当企业发展到一定规模时会面临多元化的选择，而这个发展阶段往往会伴随着组织形态的调整。
事业部制被认为是与多元化相适应的组织方式之一。
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。
20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。
事业部制是指按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划分部门，设立若干事业部，各事业部实行严格的独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。
事业部既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位。
这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”，即公司集团决策，事业部独立经营。