事业部制组织结构利弊深度解析
破解事业部制“方程式”
事业部制管理模式的构建与应用
事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力
为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：战略/重大决策权、合理监控权、高层人事权。
1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。
2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。
3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。
该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。
事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核
心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。（事业部制管理模式如图1所示）所谓组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。
所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。
所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。
组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。
1、组织结构设计
首先，明确总部和事业部各自的定位。
事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。具体定位参见下表2。
需要说明的是，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现，此处不赘述。经营协调中心是总部在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色，这样降低了事业部之间协调成本，实现公司资源的充分利用。
表2 事业部制管理模式下的总部/事业部定位
其次，根据定位设计相应的部门。
在明确总部与事业部的定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。这里以案例中的盛荣物流公司为例，设计相关的部门。具体内容参见表3。
第三，明确各个部门的工作职责。
即编写各个部门详细的《部门职责说明书》，以明确各个部门具体的工作内容。
第四，设计实现部门职责的岗位。
即该部门内的定岗定编工作，通过岗位设计完成部门的工作职责。
2、权限划分设计
设计总部与事业部之间权限划分基本上可以分为三个步骤：第一步，确定核心管理内容，即总部有权参与进行管理的内容；第二步，确定主要集权与分权的权力形式；第三，进行管理内容与权限的匹配，制定权力分配表。
第一步，根据事业部制管理模式，我们认为核心的管理内容应从战略规划、财务管理（包括投融资管理）、人事管理以及经营协调四大方面进行细化，具体如图2：
图2 核心管理内容
第二步，主要集权和分权的形式，具体职权以及解释如下：
图6-3 总部及事业部职权定义
其中，审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现，而提案权、执行权则体现事业部所拥有的权限内容。
第三步，管理权限与具体权限进行匹配，并最后编制企业使用的管理权限表。
其中，对于所列出的核心管理内容，需要由总部进行集权管理。而对于一般的管理内容，比如产品管理、定价、人力资源管理、行政事务等等则在分权的范围之内，本文就不一一列述。总体来说，总部和事业部之间的集权与分权框架如图4所示：
图4 总部与事业部间权力分配框架
在该框架的指导之下，编制各项管理内容的权限表。下面以事业部的人事权力权限分配为例。（见表4）
表4 举例：人事管理权限列表
建立各个管理内容的权限分配列表后，就完成了事业部制管理权限的划分体系的内容。
3、控制体系设计
管理控制体系本质上是执行PDCA的循环系统，其中包括了从计划、执行、监控、完善的过程。这种思想体现在事业部制管理控制体系中，我们可以从四个方面构建出管理控制的模型。如图5所示，该模型涉及四大方面：战略决策方面、业务管理方面、财务控制方面以及辅助支持。并从三个层面理解其中的管理思想：第一层面，即指战略决策方面，是从决策层面解决事业部“（P）做什么”的问题。
第二层面，即包括业务管理方面（D&C）和财务监控方面（C）的内容，主要是从执行层面解决事业部“怎么做”的问题。
第三层面，即包括总部对事业部经营状况的业绩评价以及高管人员的激励内容，主要是从支持层面解决事业部“改进和提高（A）”的问题。
图5 事业部制管理控制模型
首先，战略决策管理的主要内容包括战略调研和战略审核，如图6所示。战略调研的目的在于保证公司以及各个事业部制定科学可行的战略目标。在确定公司总体战略规划和总体投资规划之后，事业部将在总体战略方向的指导下进行分解，从而形成事业部的发展战略以及
投资计划。最后由公司总部进行审核，保证事业部战略方向与总部保持一致。
图6 战略决策管理主要工作内容
其次，对于业务管理和财务监控方面的管理的内容，包含了事前计划、事中监控指导，以及事后分析总结的整个过程。其中，财务管理是管理控制环节中最关键的一环，因此需要通过设计财务管理系统来细化其中的内容。简单来讲，财务管理主要包括以下几个内容：财务预算、资金管理、审计、以及财务分析。具体内容见列表5：
表5 业务管理与财务监控的管理内容
第三，有效的考核和激励设计是管理体系良性运转的动力。辅助支持层面主要从考核与激励两个角度进行。其一，考核部分包括总部对事业部的业绩考核，以及对事业部高层的考核。也有些企业将事业部总经理的考核成绩等于事业部的业绩结果，也是可以的。对于事业部业绩评价是考核计划指标的完成情况，再乘以各个指标的权重计算而来。目前较为通用业绩评价方法有平衡计分卡（BSC）、关键绩效考核指标（KPI）等等，由于篇幅所限，不一一列举具体使用方法。其二，关于事业部高层的激励体系设计。一般来讲，基于事业部业绩评价为基础的激励机制是目前各大企业与理论研究所关注的重点。各个企业可以根据自身的特点，在年薪、奖金、股票、期权等多种激励方法中进行组合使用。
总结
事业部制管理模式是事业部组织结构下的管理方式。事业部制管理体制的基本原则是“集中决策、分散经营”。因此，事业部制管理模式首先要明确总部最基本的三大权力（重大决策权、合理监控权、高层人事权），然后在最大程度增加事业部经营的独立性和自主性。在明确以上概念和原则的基础之上，我们提出设计事业部制管理体制的三个核心内容：组织结构、权限划分、控制体系的设计。组织结构是管理体制的基础，权限划分保障事业部制管理体制建立，而管理控制体系是管理控制体制的核心。三部分内容构成事业部制管理体制的“三足”，同样各部分之间也是相互支持，互为体现。总之，事业部制管理体制是需要精心设计的，否则难以成功，甚至可能成为企业成长的障碍。
事业部制管理模式应用介绍
（1）企业背景
随着企业的不断发展壮大，A公司先后进入了三块业务领域。但从市场特点、业务流程、设施设备等方面来讲，每个业务之间很难进行资源共享。因此，A公司领导决定对各个业务板块采用事业部制管理方式。A公司领导层认为事业部业务发展仍不成熟，这就需要总部多方面扶持，因此总部对各个事业部采用了集权的管理方式。这种管理
方式虽然在初期提高了管理效率，但是随着各个事业部的不断成熟，总部与事业部间的矛盾日益凸现出来，主要表现在：
a．事事请示汇报，决策效率低下。
在事业部经营管理中，无论大事小情都需要事业部总经理层层向上汇报，最后由总裁审批。事业部总经理经常由于总裁“签字”不及时，眼睁睁看着失去到手的机会，而对于员工的不解和抱怨，自己也觉得苦恼万分。
b. 事业部内个人主动性得不到发挥，人浮于事现象严重，员工保持“观望”心态。
事业部内员工普遍认为“干与不干一个样，干多干少也一样”，工作缺乏了热情和积极性，很多人开始消极怠工；一些高薪“挖”过来的事业部高层领导观望公司下步态度，并“积极”物色合适的下家，准备伺机跳槽。
c. 资金链条脆弱，事业部基本经营出现告急。
总部认为财务预算永远无法满足市场变化的需要，于是经常无计划的在各个事业部之间拆借资金，经常造成事业部资金短缺，甚至资金链断裂，并拖欠合作伙伴的项目款项，这都直接影响了事业部的业务量和市场信誉度。
（2）问题诊断
归纳起来，我们认为上述案例中公司出现的“事业部”的管理症结所在有以下几点：
a．总裁事必躬亲，大权在握；事业部作为独立的责任中心，但缺乏基本的经营自主权，权力与责任不对等。
b．总部缺乏对事业部以及主要负责人的绩效考核体系，以及相应的激励体系缺失。
c．总部缺乏制定有效的资金预算与计划，各个事业部缺乏基本的资金调度权限。
以上问题的根源只有一个：企业缺乏一套成体系的事业部制管理体系，以平衡各方面的责权利关系、保证经营过程的循环良性运行。（3）方案设计与实施
根据A集团现阶段的特点以及未来发展的战略要求，我们认为公司需要采用事业部制管理模式。经过咨询公司与客户双方讨论，我们完成了对A集团下属的三个事业部的管理模式设计工作。经过试运行阶段之后，总部和事业部的运行均进入正常轨道，公司的整体面貌出现了较大的转变。首先，公司总裁从日常琐事中解脱出来，能够将更多的精力放在公司发展战略以及具有战略意义的项目开发上；第二，公司总部经过人员调整，提拔、外聘了一批高级管理人员，并组成了公司高级核心的管理团队；第三，公司实施的财务预算与计划管理，
保证了事业部在预算范围内能够自由支配资金；第四，事业部获得了经营自主权，大大提高了业务决策效率；第五，事业部的业绩状况与事业部负责人、事业部员工的个人收入挂钩，极大激发了员工工作积极性，鼓舞了员工的士气。
当企业发展到一定规模时会面临多元化的选择，而这个发展阶段往往会伴随着组织形态的调整。事业部制被认为是与多元化相适应的组织方式之一。
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。
事业部制是指按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划分部门，设立若干事业部，各事业部实行严格的独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。事业部既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”，即公司集团决策，事业部独立经营。
在企业实际操作中，我们发现，同样采用了事业部制，不同企业的理解不同，即使是同一企业的不同阶段，提出的概念也不尽相同。松下事业部制、美的事业部制、金山事业部制……各种事业部制在权力分配与财物运作方面仍有“亲疏远近”之分，也许这正应了所谓的“管理无定式”。在“分权”与“集权”力量权衡中，所有事业部制企业们正在努力寻找出管理的最佳支点。
松下：事业部制“穷途”备忘录
从2003年4月1日开始，完成独资的松下(中国)将正式运行，松下中国公司将由原来的事业支援性公司转变成地域统括性公司，也就是地域总部，松下中国公司将承担松下所有在华投资和投资回收的功能。而在此前不久，伴随松下几十年发展的事业部制也发生了巨大变革。
变革的导火线是2001年松下在全球市场爆出了36亿美元的纯亏损额，虽然有当时美国等国家IT泡沫的急速破灭、日本元器件出口受阻为背景，但人们还是毫不留情地把矛头指向松下的管理体制———事业部制。
1933年松下电器在日本开始实行事业部制，成为当时少数几个敢于“尝新”的企业，1935年12月，40岁的松下幸之助曾这样解
释自己的这种“神来之举”：“事业部制的优点是，大家都有责任意识，尽情发表个人创意，个人才智得到充分发挥。至于缺点，多少会出现独断独行的一面。”虽然表意简单，但显然早在制度设立之初，管理层就已经意识到了这种制度具有的“两面性”。事业部制带来了松下早期的高速发展，1993年度松下电器销售额为亿美元，居世界最大工业公司第八位，居日本第三位。
然而就在“光辉”的发展业绩的“指引”下，一个潜在的威胁却被忽略了。事业部不断扩张，当到达200多个事业部时，问题终于迸发出来。有专家指出，按照管理学说法，一位管理人员最多一次可以管理5个～9个事业部，超出此范围就是能力所不及的，可以想像在松下200个事业部体制中，管理层已经分化出了多少级别，这样大大放缓了决策的速度。事实是，当1997年索尼平面电视已经在市场上火爆销售的时候，松下彩电事业部这款产品仍“待自闺中”，直到1998年5月松下这款电视才开始生产销售。机构臃肿庞大已经造成大笔资源资不能共享、市场反应迟缓，实际上利润被自己吃掉了一大块，以前的事业部制在此时反而成了障碍。
不仅如此，由于上情下达不畅，“内耗”已是不可避免，各事业部实行独立核算，为了扩大各自市场份额，彼此相互渗透，形成严重的事业重复等诸多弊端，而总部的作用也显得“力不从心”。当时在松下传真机有两个事业部。家庭传真机事业部见专业传真机销路不
错，便研制出专业传真机进行生产和销售，而专业机事业部则反向推出了家庭传真机。松下电器(中国)有限公司总经理浅田隆司曾尖锐地指出：“这还只是部分，其实在松下所有类别的产品，几乎都有两个或多个事业部在运作。”
2000年6月新上任的社长中村邦夫，做了一个对松下具有革命意义的决定，宣布废除事业部制，从根本上否定了原松下集团的经营方式。松下电器下属的36个部门重新划分为4个业务分公司，即4个分社：AVC网络领域、家电产品领域、产业设备领域以及元器件领域。“彻底的事业重组，是要把200多个事业部的资源支配权收归回来，交给4个分社统一控制，4个分社下辖共14个事业领域”，据松下一位管理人员介绍：“这种制度排除了集团内部的事业重复和竞争，14个事业领域构筑出自我完结型的开发、生产、销售、服务一体化的运营体制。”这种庞大的系统改造工程对松下全球来说将是艰巨的。
美的：事业部制的动态平衡
2002年，美的集团年销售收入达150亿元，总资产达90亿元。你很难想像，在1968年，美的发起于一个23人集资5000元人民币创办的一家生产塑料瓶盖的街道小厂。这种“极速”式的发展曾被业内堪称传奇，然而在1996年～1997年间，美的也曾一度险象环生。
“当时美的遇到了空前的业绩滑坡，”一位美的管理者这样描述当时的险境：“1990年～1994年，美的空调销售排名始终保持在第三位，而到1996年则落至第七位，在竞争日趋激烈的家电行业，不能保持前三位对美的来说可能是致命的。”当时的美的和中国众多乡镇企业、民营企业一样，采取直线式管理。总裁既抓销售又抓生产。在乡镇企业早期这种集权式管理曾发挥过“船小掉头快”的优势，但是企业规模壮大了，生产仍由总部统一管理，五大类1000多种产品由总部统一销售，就造成了产品生产和销售脱节。“由于决策环节复杂且慢长，美的在产品生产和销售方面明显与市场调整速度不合拍。可以说当时美的‘掉队’了。”当事人如是说。
1997年美的开始实行事业部制改革，推进企业内部市场化。“这种分权制的管理，让每一个下属事业部享有所有经营权。”美的相关负责人向记者进一步解释：这种经营权包括采购、研发、制造、销售等等各方面，总公司将利润下放，各事业部以利润为中心，各事业部下属工厂以成本为中心，总部由此摆脱了平衡各部门利益纠缠，抽出身来，从新高度进行决策。1998年美的事业部制改革初见成效，这一年，美的空调产销增长80%；风扇高居全球销量冠军宝座；电饭煲稳坐行业头把交椅；电机、小家电产品亦名列前茅。
当然，在美的事业部制改造过程中，我们也发现在“分”与“拆”的权衡中，美的也曾几经反复。比如1999年美的兼并整合了电风扇和电饭煲系统，组建了家庭事业部，而在2002年，美的却又决定将家庭事业部一分为四：电饭煲事业部、电扇事业部、饮水机事业部和微波炉事业部。正如美的集团股份有限公司总裁张河川所说：“拆不是美的事业部今后发展的必然选择，而是根据市场，当产品结构和事业部制模式不能支持产品经营的时候，就是到了拆或合的时候了。”
为便于理解，公司的一位负责人给记者做出如下描述：你可以把美的旗下的每一个事业部看成一个成熟的产品“孕育母体”，当事业部某种产品出现市场饱和时，它就会自觉孕育新的产品以适应市场，而当新产品达到一定规模、拥有足够市场时，就又可以从现有母体中分离出来独立发展……以此循环往复下去。去年8月～9月间，美的最大的、也是子公司最多的事业部空调事业部，推行了事业部本部制，在事业部内部成立了三个本部：国内营销部、海外营销部和制造本部，将原来二级子公司相对分散的管理以本部为中心统一管理。而去年10月酝酿已久的冰箱事业部又正式从空调事业部中分离出来，据美的相关负责人透露：随着近年来高档社区、写字楼对新兴中央空调需求的加大，新的商用空调事业部又正处于积极酝酿当中。
正如一切改革风险与机遇总如影随行一样，美的事业制改革也并非一帆风顺。事业部制把美的拖入一个自生自灭的涅盘过程中。外部
经销商们开始强烈不满，从前只有一个部门(销售部门)对接，现在却要和不同事业部相关部门打交道，才能完成系列产品的采购。内部人事危机也开始风言四起，比如家庭事业部一拆为四，股份公司本部就要有1／3人员分流，因此相应部门的负责人也存在如何调配的难度。更为关键的是，有业内人士表示担心，随着美的自身裂变速度的加快，各事业部间的划分界线开始模糊了。这是否会重蹈松下当年旗下200个事业部相互独立、相互浸透、相互竞争、造成严重内耗不良结果。
“随着事业部制的不断分化和企业规模的壮大，产品交叉式竞争也许是不可避免的。”美的的一位负责人说：“关键是在分权与放权过程中权衡其中的利弊，至少在当前阶段美的认为实行事业部制管理利大于弊。”
金山：事业部制化解六大矛盾
2003年1月，金山商业应用事业部在“孕育”了一年之久悄然坠地。去年年初金山明确建立事业部制体系，并已经设立了WPS(金山WPS事业部)、DB(金山毒霸事业部)、CB(金山词霸事业)、XSJ(金山西山居游戏事业部)四个事业部。由于新生的商业应用部行列第五，因此金山公司总裁雷军亲切地将其称之为B5。
“金山之所以要建立事业部制，可以说完全是个历史遗留问题。”雷军如是说：“在此之前金山饱受着四项业务、两地经营六大矛盾的困扰。”
企业多元化，在金山看来当初之所以做出这样的选择完全是处于一种被迫的状态，“其实如果一个企业可以在一个市场里面，做大一样产品就够了，根本不用多元化。”这是雷军当时的想法，而偏偏金山命运不济，没过上几天好日子就与全球最大软件业“狙击手”———微软“狭路相逢”。金山为了保住WPS这块阵地，当时惟一的办法就是“以战养战”———在微软不做的领域里面开拓新战场。1995金山杀入游戏市场，1996金山词霸从WPS的一个小模块中脱颖而出，而2000年开始金山又正式进入杀毒软件市场。正是采取了这种“迂回战术”，才让如今的金山得以在各个领域中“全面开花”。
“然而就在金山走向成熟的过程中，你却发现整个公司运用现有的一台发动机(金山管理总部)，要运转好诸多业务是多么困难。”据雷军介绍，金山的早期发源地在珠海，1998年金山开始在北京开展业务，因此逐渐形成两地经营格局。加上金山逐步壮大的四块业务，使决策者需要不停地在公司中切换自身“角色”。雷军深感分身乏术。
先天不足的两地分居大大降低了企业对决策的反应速度。此时金山在研发和营销上、区域沟通上、内部资源等方面的矛盾开始日益显
现，雷军认为，只有采用复杂且科学的事业部制管理体系，才能引领金山真正走向成功。于是，公司分设四个总经理来分管四个事业部门，他们拥有制定业务战略、产品研发、市场营销等直接管理权，而在此之上，金山要建立一个决策总部，来决定公司一段时期的总体发展战略。
当然事业部制改造也对金山现有的管理模式提出了更高的要求，首先面临的问题是金山是否在人才储备上达到要求。雷军认为，作为事业部经理人需要具备四方面素质：一是懂技术；二是懂营销；三是懂管理；四是要对金山文化高度地认同。因此金山从2000年底就开始酝酿，2001年金山开始办干部培训班。由雷军亲自主持，一季度两次，当年金山的培训费用大约有60万元～70万元左右，经历了长达一年之久的干部队伍的准备后，2002年金山事业部制体系开始正式实施。
金山事业部制虽然建立时间不长，但在实际操作过程中，雷军却也发现了一些问题。由于金山总体规模不大(目前大概有员工400多人)，所以目前实行的可以称之为“一横一竖”式的管理，也就是说目前金山各事业部的总经理仍兼任总部决策层的副总裁职务。出于事业部总经理的身份定位，在决策公司总体资源分配过程中，就有可能导致某种程度倾斜。比如从渠道方面，毒霸与词霸所使用的渠道大致相同，而在某段时期，如果以毒霸作为推展重点的话，铺天盖地的店
面宣传，必然会相应影响到词霸的销售量。“这种矛盾肯定是存在的，”雷军认为，“如果不处理好矛盾，各事业部必然会出现内耗。”“所以关键的一条是各事业部经理要对金山文化充分的认同，在业务的发展和风险中你需要找到一个平衡点。”
事业部制组织结构
事业部制组织结构（Department system organizational structure）
目录
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什么是事业部制组织结构
事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或。即按或地区设立事业部（或大的），每个事业部都有自己较完整的职能机构。
事业部在最高决策层的下享有一定的权限，是具有较大的，其下级单位则是。事业部制具有集中，分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。
事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的，是国外较大的所采用的一种，近几年我国一些大型企业集团或也引进了这种形式。
事业部制结构的起源与发展
事业部制最早是由美国于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）下的体制。当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。
事业部制组织结构利弊深度解析
破解事业部制“方程式” 事业部制管理模式的构建与应用 事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：战略/重大决策权、合理监控权、高层人事权。 1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。 2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。 3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。 该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。
事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。（事业部制管理模式如图1所示）所谓组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。 所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。 所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。 组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。 1、组织结构设计
海尔组织结构解析 强调“有序的非平衡结构”
海尔组织结构解析强调“有序的非平衡结构” 80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。 事业部———由集权向分权制转化的一种改革 事业部制是一种分权运作的形式，首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。 海尔的事业部制，外面一般认为是学习或模仿日本的体制。实际上，它更多地学习参考了美国GE的管理体制。海尔在很多方面带有明显的GE痕迹。 美国GE的组织机构变迁经过了3个阶段：一是60年代的分权运作，促进了主业的增长和经营的多样化；二是70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求，让各下属公司建立战略事业单位，使全公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润持续不断地增长；三是到80年代进入战略经营管理时期，对前两个阶段的组织模式不断进行修正。 张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。 果然，GE后来发现，公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资回报率也下降了。 从超事业部到脱毛衣 1972年起任GE董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，每个执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部(实为集团)，50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。 张瑞敏说，海尔的事业本部有些像GE1978年实行的“超事业部制”，它管了不少事业部，事业部下又管了不少项目和经营单位。像GE的5个执行部归副总裁领导一样，海尔的几位副总裁也分别领导着几大事业本部，总裁只管横向的几大中心，如财务中心、规模发展中心、资产运营中心、人力资源中心和企业文化中心等等。
事业部制组织结构
事业部制组织结构 事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional Structure）或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 总结事业部制组织结构，有以下四大主要特点 ⑴按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，可按产品设置若干事业部；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部； ⑵在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系； ⑶在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算； ⑷企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。 事业部制组织结构的优点是企业行政首脑可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产；各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展。事业部制组织结构的缺点是公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。 事业部制组织结构适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 企业组织结构类型 1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：1、结构比较简单； 2、责任与职权明确。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。 2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥
朦胧诗的艺术特征
论“朦胧诗”的艺术特征 唐文英 “朦胧” （ambiguity，又译“模糊”、“晦涩”和“含混”等）是一个本体论范畴。燕卜荪指出，“伟大的诗歌在描写具体的事物时，总是表达出一种普通的情感，总是吸引人们探索人类经验深入的奥妙，这种奥妙越是不可名状，其存在便越不可否认。” [1]也就是说，优秀的诗作所表达的东西都是不可名状的，因此，用清晰明确的语言根本无法将其表达出来，只有用朦胧的语言，才能引导人们去感受和思考语言之外的东西。 朦胧诗作为一种新诗潮，一开始便呈现出与传统诗歌不同的审美特征。对人的自我价值的重新确认，对人道主义和人性复归的呼唤，对人的自由心灵的探求构成朦胧诗的思想核心，而意象化、象征化、立体化和隐喻性，则是朦胧诗艺术表现上的重要特征。 朦胧诗是新时期一个非常重要的文学流派，是“文革”后期一群自我意识开始觉醒的青年（舒婷、北岛、顾城、江河、杨炼等）利用诗歌的形式，对现实进行反思和追求诗歌独立的审美价值的产物。朦胧派诗人无疑是一群对光明世界有着强烈渴求的使者，他们善于通过一系列琐碎的意象来含蓄地表达出对社会阴暗面的不满与鄙弃，开拓了现代意象诗的新天地，新空间。是的，回顾朦胧诗远去的一路风尘，我们深深意识到，雷同平庸的标准件艺术终于划上了一个圆圆的句号。下面，本文将从朦胧诗的思维方式、文本结构、语言艺术三个方面予以论述之。 一、思维方式：诗歌精神的嬗变 文革十年断裂的艺术空白为朦胧诗提供了恣意纵横的广阔诗意空间，听命于直觉的驱动，朦胧诗人们顿悟到诗歌它不能镜子般被动地再现外在生活，而应曲笔涉入折射外在生活的心理空间，从而抵达诗歌质的本性，进而对人生、社会、自我进行思考和感悟，从他们灵感迸放出来漫天的绚丽烟花里，此时的诗歌是个“在这里，寻常的逻辑沉默了，被理智和法制规定的世界开始解体，色彩、音响、形象的界限消失了，时间和空间被超越，仿佛回到宇宙的初创期，世界开始重新组合——于是发生变形。”[2]以此寄托急剧变幻的现实留在他们心灵深处的风暴。 （一）灵感迸放出了意象的火花 人们的思想和行为在经过长时间的“冰川”冻结后，灵感像决口的河堤，从冰缝里迸发出来，晶莹、高洁、绚丽……它使朦胧诗人们将意象作为思维活动的主要凭借，进行艺术的感觉、思考和创造。变化莫测的婀娜灵感窜出来时，朦胧诗人们
组织结构案例分析
利民公司组织结构案例分析 案例的分析提示： 1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策迅速的优点。具体来说它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。 ?3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。组织结构稳定性高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。适应于这样小型简单的企业。 ?4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向交流，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易迅速适应新情况，实际上仍然是典型的“集权式”管理。 ?这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。 ?5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总经理实施控制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构。克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避免了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。但是如何处理好家庭成员与普通职员的一些奖惩尺度需要特别留意。
案例分析：海尔的组织结构演变 海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。 在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。 海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。 直线职能制结构就像一个金字塔。下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。其组织结构如图1所示。 这是一种分权结构的运作形式。在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部
朦胧诗及其叙述
朦胧诗及其叙述学习目标朦胧诗的朦胧所引起的论争情况以及发展结果朦胧诗以及论争在中国当代文学史上的地位和意义舒婷北岛顾城的创作风格特点以及他们的异同朦胧诗的发展和变异情况什么是朦胧诗所谓朦胧诗是指以一代青年为主体的当代早期先锋诗歌运动一回顾五六十年代诗歌的特点 中国特殊的历史环境与共和国文学范式决定了这时期诗歌的基本范式是颂歌与战歌时代对于诗人以及诗人对于自身都是这样要求必须具有正确的强烈的社会主义革命的感情以现实主义的创作方法描绘我们这个时代物质和精神的伟大变革向人民进行共产主义的教育诗也就是时代真实而嘹亮的音调也就是人民意志的代表二朦胧诗的出现在颂歌战歌的匡制下诗歌创作的主流到了文革十年已走上了假大空的绝路而一些地下的诗歌创作中心在形成他们写与颂歌不同的朦胧诗其中最著名的是白洋淀诗群由一批北京赴白洋淀下乡插队的知青构成主要成员有芒克多多根子等同时在福建四川等也有这样的创作群体后来成为朦胧诗主将的北岛舒婷等也是在这一时期开始创作的1979年权威性刊物《诗刊》先后刊出北岛的《回答》舒婷的《致橡树》《祖国啊我新爱的祖国》等诗标志着朦胧诗开始得到社会的承认到1980年全国许多刊物争相刊登这些青年诗人的作品形成一股强大的潮流冲击着中国文坛三朦胧诗论争的情况及论争的意义由于这些朦胧诗从内容到形式与人们已经习惯了的的颂歌战歌截然不同自然引起人们的困惑不解以至抵触特别是经过文革洗礼的的一些文人朦胧诗引起的这场论争在中国当代文学史上
有着特别的意义 1全面复苏和回归五四新文学的精神 2由论争演变为一场自觉的诗歌运动并在这一运动中完成了现代主义诗歌的中国化 3在论争中不断涌现新的创作观念和先锋精神这些新的创作观念和先锋精神不但影响着整个诗歌的发展走向而且成了整个文学创作的探索者四朦胧诗的特点在内容上注重自我表现诗中的自我不再是集体的代名词也不是螺丝钉而是一个人一个有思想有情感有尊严的人我并不是英雄在没有英雄的年代里我只想做一个人北岛在艺术上开始注意到汉语的诗意特质讲究精炼暗示含蓄讲究意象的经营即使是理性的思考观念的传达也能借意象的运作而完成五代表作家的诗作风格一个时代有一个时代的文学朦胧诗代表着真正的过渡期70年代末80年代初的时代精神是文学回到文学自身的开始因此它是当代文学史不可缺少的一笔朦胧诗的代表诗人主要是北岛舒婷顾城北岛诗作《回答》《宣告》《雨夜》《古寺》舒婷诗作的特点在朦胧诗人中舒婷是最早得到大家认同的的诗人舒婷的诗表现出一种甜密的忧郁一种感伤的希望形成一种深情柔和的诗风舒婷以款款的吟唱抒写了人的情感世界充满了温情与包容具有浓郁的浪漫主义色彩舒婷的诗采用了隐喻意象暗示象征通感以及打破时空等等现代主义的表现方式具有着明显的现代主义特点舒婷的诗有较强的宗教色彩舒婷的诗作《致大海》《致橡树》《祖国啊我亲爱的祖国》《落叶》《双桅船》顾城简介 1956年出身于北京13岁随父亲到山东左黄河道的农场1974年回到北京做过多种杂工1980年以后专职从事创作1993年10月9日在新西兰希基岛自杀他的诗集有
集团组织架构案例分析
《中国人民大学集团管控》课程认为企业的组织架构有直线型、职能型、直线—职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型、动态联盟型、立体多维型和网络组织型等多种形态。本文则主要是针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较。 ⒈U型结构：过分集权的组织架构 U型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为下图 这种组织结构的优点是： ①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物; ②职责清楚，办事效率高; ③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。 这种组织结构的缺点是： ①等级分明，层次过多，决策过程缓慢; ②各职能部门以自我为中心，协调困难; ③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥; ④机构臃肿，官僚主义严重。 尽管U型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前，我国企业中多采用了这一形式。 企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。
⒉H型结构：过分分权的组织架构 H型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。历史上的H型结构企业是由众多的中小型U型结构企业横向合并而成的。 母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与U型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为下图 这种组织结构的优点是： ①包含U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构; ②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性; ③对分散企业的经营风险积极意义。 这种结构的缺点是： ①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻; ②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员; ③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本; ④母公司的投资协调比较困难。 尽管H型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡形式。因此，我国大部分企业集团，特别是横向联合而成的集团，在组建初期大多采用了这种结构。 ⒊M型结构：集权与分权有机结合的组织架构
海尔的组织结构
海尔的组织结构 在海尔发展的23年中，为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织结构经过了一系列动态的调整。起初， 海尔实行直线职能制。随着海尔销售额的日益扩大，这种职能型组织结构使得 公司高层领导者工作繁杂，无暇深入研究和妥善解决生产经营中的战略性问题。从1994年开始，海尔开始采用事业部制的组织结构。然而，对于各个事业部来说，事业部制组织结构仍是集权式，不利于事业部的长远发展。于是，海尔再 次对事业部制进行了调整，建立了事业本部制组织结构，即在事业部的基础上 成立了两级利润中心，一级成本中心。集团总部下设集团本部一级利润中心， 本部下设事业部二级利润中心，工厂为成本中心。在两级利润中心，集团本部 是很重要的协调部门，重要的利润职能在二级利润中心。随着企业外部环境由 卖方市场向买方市场转变，海尔再次调整组织结构即业务流程再造，将事业部 下面的职能部门合并。增设海外推进事业总部、海外销售事业总部等；由集团 总部配送财务人员管理各本部财务。经过业务流程再造后，海尔的每一个本部 都是利润中心，部门与部门之间、上下流程之间、上下公司之间都是市场关系，把海尔的外部市场压力转化为内部市场压力，解决了海尔集团规模扩大后如何 继续保持创新能力的矛盾，并为每个员工提供了个性化创新空间，以满足客户 个性化需要。围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织 架构调整。单一产品线的直线职能制在原有单一产品线的经营模式下，直线职 能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业 的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。同时，由于各部门间的联系长 期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视 并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织架构模式的效能在"日事日毕、日清日高"为特征的"OEC管理模式"下达到了顶峰。随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对海尔的多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职 能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作 负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此 失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导 致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做
论朦胧诗的美学特征
论朦胧诗的美学特征 08中基陈原 2008221102310005 摘要：朦胧诗对传统诗歌艺术规范的反叛和变革，追求思想与艺术上的审美自由，为诗歌创作提供了新鲜的审美经验。朦胧诗由传统诗歌对客观世界的模仿走向了对人的内心世界的表现，讲求陌生化，延长知觉的过程，突出审美的目的,构建了自己独特的美学特征。 关键词：朦胧诗内心世界陌生化审美 二十世纪八十年代，诗坛出现了一个新的诗派，朦胧派诗派。以舒婷、顾城、北岛、江河、梁小斌、杨炼等为代表的一群青年诗人，在诗作中以现实意识思考人的本质，肯定人的自我价值和尊严，注重创作主体内心情感的抒发，在艺术上大量运用隐喻、暗示、通感等手法，丰富了诗的内涵，增强了诗歌的想象空间。最初，他们的诗还仿佛是在继承现代派或后现代派的传统，但很快地他们开拓了新的疆域，走得更远，自成一个王国。朦胧派诗人无疑是一群对光明世界有着强烈渴求的使者，他们善于通过一系列琐碎的意象来含蓄地表达出对社会阴暗面的不满与鄙弃，开拓了现代意象诗的新天地、新空间。从某种意义上讲，朦胧诗的崛起也是中国文学生命的崛起。朦胧诗对传统诗歌艺术规范的反叛和变革，追求思想与艺术上的审美自由，为传统诗歌创作提供了新的审美经验。 一、由传统诗歌对客观世界的模仿走向了对人内心世界的表现。 朦胧诗不是停留在对客观事物的外在表现形态和细节特征的真实模仿上，而是更加注重表现人主观的内心感受和印象体验。 在过去的文学观念指导下，传统诗歌把文学和社会生活的复杂关系人为地拉成一种的线性关系，只强调对客观事物的模仿和再现，而把人的内心世界排挤到不显眼的角落，即使是作为诗歌中心元素的抒情也是在一个层次或平面上展开，且往往采取直抒胸臆的方式加以表现，这与诗的真义相去甚远。诗歌应该把情感当作自己的表现对象。情感虽然受之于外，但却蓄之于心，而要表达情感就一定要注重对人内心世界的认识和表现。 “当作家抒情地、从社会意识方面来表达他对生活的思想旨趣和感情态度时，他可以首先从认识自己的内心世界的特点、自己的思想、感情和意向出发……在绝大多数的抒情作品中，主要的认识对象正是作家（诗人）本人的内心世界和他的社会意识。”[1]这样说并不意味着诗歌就不需要写外在的物象和具体的情境。只是在描写这些外在物象和具体情境时，也要将它们纳入诗人的内心世界。黑格尔说过，“抒情诗固然也要涉及具体的情境，主体在这种情境之中可以把各种各样的内容纳入他的情感和观感里，但是决定抒情诗这个基本类型的是内心生活，所以抒情诗不容许对外在现实进行广泛的描绘。”[2]朦胧诗在这一点上半点也不朦胧，它特别强调对人内心世界的表现。 正如艾青的《虎斑贝》:“在绝望的海底多少年，／在万顷波涛中打滚，／一身玉石的盔甲，／保持着最易受伤的生命，／要不是偶然的海浪把我卷到沙滩上，／我从来没有想到能看见这么美好的阳光。”诗人吟咏的对象是虎斑贝，但却并没有描摹再现虎斑贝这一具体物象的外在形貌和状态特征，而是突出表现虎斑贝的遭际命运，并且把它纳入到诗人自己的遭际命运和印象感受里加以表现，让虎斑贝的遭际命运和自己的融为一体。这也如黑格尔所说的，“在史诗里诗人把自己淹没在客观世界里，让独立的现实世界的动态自生自发下去；在抒情诗里却不然，诗人把目前的世界吸收到他的内心世界里，使它成为经过他的情感和思
管理学角度看海尔集团的组织结构图
海尔集团的组织结构图
组织是管理的一项重要职能，是贯彻执行管理决策职能的保证。组织是为了实现高效的运行，需要合适的有序的结构。有效地组织结构能使组织中人员之间得以有序得分工协作，使资源得以共享、机制得以完善，从各产生协作效应，实现组织目标。被誉为“管理过程理论”之父的法约尔，最早指出组织是管理的五大职能之一，被誉为“组织理论”之父的韦伯提出了“理想行政组织”的概念……这一切都是为了完善组织结构。 关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金带动物流字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。 从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。于是，原有的各产品事业部就演变成为独立的生产及研发部门，而不再具有其他功能。这样，就实现了全集团范围内的统一营销、统一采购和统一结算。此外，“海尔”还从各事业部分离出了所有
朦胧夜里的星光——顾城和他的诗
朦胧夜里的星光 ——顾城和他的诗 初教101 14 陈倩 【摘要】顾城，如朦胧静夜的星辰，在诗的王国里熠熠闪耀。在朦胧诗的浪潮里，他的人，他的诗是朦胧的传奇。走进顾城的诗便如同走进了孩童般纯真的世 界。围绕顾城诗歌的人文情怀、艺术特点及其诗歌与朦胧诗的渊源，我将展开一场 有关顾城诗歌的追寻。 【关键词】朦胧；黑夜；星光；顾城；时代意义；人文情怀 一、诗人同诗歌的结缘 （一）顾城的成长简介 顾城，原籍上海，1956年9月24日生于北京，1993年10月8日在其新西兰寓所里自杀身亡。三十几载青春年华，连同他斑斓的诗永远地留在了那个朦胧如梦的年代。 顾城的父亲是当时著名的诗人顾工，“文革”开始时顾城才10岁。两年后，随父亲下放山东北部某农场放猪，空暇之余他还喜爱采集昆虫标本，并写下第一部诗集《无名的小花》。1973年（17岁）顾城随父亲返回北京，当过一段时期的木匠、搬运工、借调编辑等临时工。1979年顾城开始陆续发表作品，在青年读者中产生了很大影响，也因《远与近》、《弧线》等引起争议，被看作是朦胧诗的主要作家之一。1980年，他以《小诗六首》参加“青春诗会” ，再掀争论，从而引发了长达六年的“朦胧诗论争”。 1987年，顾城应邀出访欧美国家作文化交流，时隔一年后便赴新西兰讲授中国古典文学，被聘为奥克兰大学亚语系研究员。辞职后他隐居于新西兰的激流岛。1992年，顾城荣获德国学术交流中心（DAAD）创作年金，1993年，获得德国伯尔创作基金，留在德国进行写作。同年9月，顾城在新西兰用斧头砍死妻子谢烨（诗人雷米）后自杀，身后出版有长篇小说《英儿》（与雷米合著）、《顾城诗全编》等。 他的足迹遍布许多陌生国度，1987顾城参加了德国的明斯特国际诗歌节，而后去了英国、法国、美国、瑞典……他一路行走，一路吟唱，在诗歌的饕餮盛宴里，他是每个主场里的王。 （二）诗是顾城的性格 诗歌是凝练的语言艺术。在顾城的诗歌创作中，我们可以窥见他和诗歌的游戏。顾城和朦胧诗是无法分割的，作为朦胧诗中的主要代表人物，他足以引领一场潮流。人们赞誉他是
海尔组织结构的优缺点
海尔企业组织结构分析 “海尔”现行超事业部制的组织结构。这种组织结构最为突出的特点是“集中决策，分散经营”。事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。 主要优点： 1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。 2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。 3、改善了信息传递与沟通，提高了企业对市场的响应速度和应变能力。 4、促使企业内部权力划分趋向合理，提高了企业动作效率。 5、节约了企业国际化经营成本。海尔集团利用国外经销商现成的网络和渠道，建立其海外营销体系。 6、较好地利用了企业外部资源，促进了企业国际化经营形式的高级化。 主要缺点： 1、由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠， 管理成本较高。 2、事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品之间缺乏协调，失去 了深度竞争力和技术专门化，产品之间的整合与标准化变得更加困难。 3、公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费； 4、各事业部自主经营，独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响 事业部间的协作； 5、各个事业部都设置了一套职能机构，因而失去了职能内部的规模效应；
组织结构设计案例分析.doc
组织结构分析： 日产汽车起死回生和华为的危机感 （职业经理人十四期） 第七小组
组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。 其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树，
不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则： 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。 2、优化原则 任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。 3、均衡原则 企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。 4、重点原则 随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。 5、人本原则 设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的
朦胧诗代表诗人北岛、顾城、舒婷诗歌的区别
北岛、舒婷、顾城诗歌的不同点： 一、语言风格上： （一）北岛的诗歌主调是沉重、悲壮和冷峻，但也可以明显分出两个时期，80年代的直白、对抗和90年代的隐晦、平静。 北岛的诗歌创作是始于文化大革命后期，因而刚开始的作品带着对文革十年浩劫的强烈否定，他的诗刚健沉雄，熔铸着广袤的民族苦难和厚重的历史思考，以人道主义为支点，关注作为个人命运的人的权利和真实的生存状态，坚持理想，拒绝向现实投降。十年动乱的荒诞现实，造成了诗人独特的“冷抒情”方式，即出奇得冷静和深刻的思辨，带着这一代人特有的沉思，带着对社会的怀疑、否定和反叛的思想。而90年代的诗歌则更多地体现朴实的预言风格，如《局外人》中“一代人如帷幕落下，下一代人在鼓掌”北岛站在历史高度上思考，用最简单的语言表达他的哲思。 （二）顾城诗的语言既不像北岛的深沉，冷峻，具有反叛精神和理想主义的英雄人格，也不像舒婷那样人道，充满浪漫情调和奉献精神，他只是以童真的孩子形象确立自己诗歌和人格的独立性，在充满梦幻和童稚的诗中，述说着成年人的忧伤。 顾城被称为“儿童诗人”，他多以大自然和儿童世界为描写对象，营造唯美、纯真的童话世界，因而语言更显得清新、纯净。无论是早期的天然明丽、率真热情，中期的高度凝练、流畅和神秘莫解还是后期的孩童心绪、淡泊心境，都有着童话的印记。（三）舒婷的诗多抒发她自己对情感、对人生哲理的独特感悟和经验，怨而不怒、哀而不伤，相对于顾城和北岛来说，少了声势力竭的“我不相信”“我不满”的呐喊，更多的是在言语中表达叹息与怜惜。 二，表现手法上： （一）北岛善于用鲜明、独特和坚实的意象，并且通过意象之间的拼接跳跃和组合营造出复杂的富有张力的意象结构，表达作者丰富的思想情感，整体上带有否定色彩和批判意味，在价值内涵上处于对立的位置。前期北岛多用预言、判断、宣告的语式，在80年代旅居国外后则改为陈述，反省，对话的语式。 北岛诗的意象的象征指向明确，形成可以作明确意义归纳的象征符号体系。他以鸽子、五色花、星星、山谷、天空、浪花等，来暗示一种人性的、值得加以争取的理想生活，以夜、乌鸦、栅栏、网、深渊、残垣等，作为对人的合理生活进行分割、阻滞、破坏的力量的象征。 （二）顾城诗歌的意象世界最常用的表现手法首先是象征隐喻法，通过一个非直接的比喻来使情思或感觉具体化；通过隐喻创造的意象，诗人的情感往往藏得很深，我们最先接触到的仅仅是意象的直观世界，而要进一步体会“幕后”的心灵世界，需要一段路程。他也擅于运用联想和通感，如《我是一个任性的孩子》中，“我希望/能在心爱的白纸上画画，一片天空，一片属于天空的羽毛和树叶，一个淡绿的夜晚和苹果”，他总是能自由地将声、光、色、味融为一体。 （三）舒婷善于从具体的事物出发，运用想象、联想和意象的拼接和组合，表达多层次的丰富意蕴。舒婷的诗，采用了内心独白的抒情方式，便于坦诚、开朗地直抒诗人的心灵世界，同时，以整体象征的手法构造意象，使得哲理性很强的思想、意念得以在亲切可感的形象中生发、诗化，因而她富于理性气质的诗却使人感觉不到任何说教意味，而只是被其中丰美动人的形象所征服。舒婷以其独特的女性视角、细腻的女性情怀将朦胧诗的核心思想：对人的自我价值的重新确认展示得更加真切。对人的自我价值和尊严的肯定，对人格独立和人生理想的张扬，是她诗歌的核心，如《神女峰》“与其在悬崖上展览千年/不如在爱人肩头痛哭一
事业部制组织结构及应用
事业部制组织结构及应用 目录 一：事业部制组织结构的定义------------------------------------------------------------------- 2二：事业部制组织结构的来源及采用情况--------------------------------------------------------- 2三：事业部制组织结构的特点------------------------------------------------------------------- 3 1：以“集中政策，分散经营”为核心原则-------------------------------------------------------- 3 2：专门化的生产经营管理部门------------------------------------------------------------------ 3 3：各部门局为利润中心，实行独立核算---------------------------------------------------------- 3 4、按照职能制结构进行组织设计---------------------------------------------------------------- 3四：事业部与总部的关系----------------------------------------------------------------------- 4五：事业部的管理模式------------------------------------------------------------------------- 4六：事业部制组织结构的类型------------------------------------------------------------------- 5 1：区域事业部制------------------------------------------------------------------------------ 5 2：产品事业部制------------------------------------------------------------------------------ 6 七：事业部制组织结构的优点------------------------------------------------------------------- 6八：事业部制组织结构的缺点------------------------------------------------------------------- 7九：事业部制组织结构的适用范围--------------------------------------------------------------- 7十：事业部制组织结构的应用------------------------------------------------------------------- 8 附参考文献: 百度百科文献资料 事业部制管理模式与应用(文库) 事业部制的框架模式分析
职能型组织结构和事业部制组织结构
职能型组织结构和事业部制组织结构 组织结构是组织部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织部分工协作的基本形式。组织结构分为直线制、职能制、直线职能结构、模拟分权结构、矩阵结构、事业部组织结构、委员会结构、控股型结构、网络型结构。 职能型组织结构是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。 它具有：各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能，实行直线-参谋制，企业管理权力高度集中的特点。 职能型组织结构有优点也有弊端， 它的优点是：1、使用人员灵活性较大，只要为一个项目所选择的上级是一个适当的职能部门，这个项目就能够从这个部门获得其所需的专业技术人员――一方面，为了实施项目，就可以把这些人员临时借调过来，等他们完成自己的任务之后，就可以回到他们原来的日常工作中去；另一方面，职能部门的技术专家的专业基础通常都比较广泛，这使得他们能够穿梭于不同的项目之间来进行工作，在职能型组织结构的安排下，同样的技术专家就能够同时为不同的项目所使用2、由于专业人员属于同一部门，有利于知识和经验的交流这样，一个项目就能从该部门所存在的一切知识与技术中获得支持，这极为有助于项目的技术问题获得创造性的解决3、专业人员可以从本职部门获得一条顺畅的晋升途径，参加者要在专业上获得发展和进步，仅依靠于从成功的项目中获得荣誉是不够的，还需要依托一个相对稳定的职能部门，这样才能有基础4、有利于项目技术连续性的保持，在一个项目以至一个公司中，人员的流动性是不可避免的，在这种情况下，要保持项目技术的连续性，职能部门就是最为可靠的基础。 它的弊端是:1、职能部门所导致的工作方式，往往是面对本部门的,要完成一个复杂的项目，通常要求多各职能部门来共同合作，而各个部门所更为注重的，往往是本领域，整个项目的目标则被忽略了。2、在这种组织结构之下，活动及其所关心的焦点不是客户,从整个部门上来看，由于职能部门各有其日常工作，所以他们所优先考虑的往往不是项目和客户的利益，而是项目中那些与职能部门利益直接相关的问题。这样，那些在其利益围之外的问题就很有可能被冷落，从而导致项目得不到足够的支持。3、这种项目组织结构导致责任的不明确,在这种结构当中，常常把项目分解成不同的部分，由项目经理来负责其中的一部分，其余的则由另外一些人来负责。于是，在很多时候，就会出现找不到一个人来承担项目全部
海尔组织结构
海尔集团组织变革研究 一公司简介 海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。 公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2011年，海尔集团全球营业额1509亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。 在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。其中，按品牌统计，海尔已连续三年蝉联全球销量最大的家用电器品牌（数据来源：欧睿国际Euromonitor）。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报12318项技术专利，获授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。 在流通渠道领域，海尔构筑全流程用户体验驱动的虚实网融合竞争优势。海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分城市社区和农村市场，海尔在全国建设了7600多家县级专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站，可以保证农民不出村知道家电下乡，不出镇买到下乡产品；海尔在全国建立90余个物流配送中心，2000多个二级配送站，可以保障24小时之内配送到县，48小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化；海尔在全国共布局17000多家服务商，其中在一、二级市场建立了3000多家服务商，三级市场建立了4000 多家服务商，四级市场建立1万多家乡镇服务站，可以保障随叫随到，为用户提供及时上门、一次就好的成套精致服务。海尔的虚实网融合的优势保障了企业与用户的零距离，不但有效支持海尔产品的营销，还成为国际家电名牌在中国市场的首选渠道。 在互联网时代，海尔实施两个战略转型：企业转型，从“卖产品”转变为“卖服务”；商业模式转型，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。海尔组织结构应需而变，从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织，形成以自主经营体为基本创新单元的扁平化网状组织结构，让每个员工直面市场，更加敏捷快速地获取并满足碎片化、个性化的用户需求。世界著名的商学院、管理专家认为，海尔的人单合一双赢模式具有颠覆性、首创性和领先性的特点，是对传统管理理论的突破，有可能破解全球企业界的管理难题。 人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度和盈利能力，2007年至2011年，海尔利润复合增长率为38%，是收入增幅的2倍多，现金周转天数（CCC）为负的10天。人单合一双赢模式的互联网特征使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务后成立的海尔亚洲国际，人单合一双赢管理模式得到了日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当地一流人才纷纷加盟。