事业部制实例
【案例分享】华为：采用事业部制，简化组织结构，提高运作效率
【案例分享】华为：采⽤事业部制，简化组织结构，提⾼运作效率不同业务采⽤不同管理⽅法随着公司各块业务的快速增长，从2011年开始，华为将公司整体业务分拆成运营商BG、企业BG、消费者BG和其他业务BG等四⼤事业部，针对不同的客户需求提供不同的解决⽅案，提升公司整体运作效率和绩效。
采⽤事业部制，简化组织结构，提⾼运作效率2011年年初，华为成⽴了运营商⽹络业务、企业业务、终端业务和其他业务四⼤业务运营中⼼，分别设置了各⾃的经营管理团队（EMT），各⾃按照其对应客户需求的规律来确定相应的⽬标、考核与管理运作机制，在统⼀的公司平台上进⾏差异化的运作和经营管理。
华为设⽴⾯向三个客户群的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点，为客户提供创新、差异化、领先的解决⽅案。
丁耘为运营商⽹络BG总裁，徐⽂伟为企业业务BG CEO，余承东为消费者BG CEO。
2014年4⽉8⽇，华为公司发布管理层任命公告：原企业BG总裁徐⽂伟出任战略Marketing部总裁，原运营商BG总裁丁耘出任产品与解决⽅案总裁；邹志磊出任运营商BG常务副总裁（主持⽇常⼯作），阎⼒⼤出任企业BG常务副总裁（主持⽇常⼯作）。
⽬前，邹志磊已担任运营商BG总裁，阎⼒⼤已担任企业BG总裁。
上图为华为公司2015年的组织架构任正⾮认为，华为将整个公司拆成⼏个BG，就是强调不同的客户需求要⽤不同的解决⽅案、不同的组织结构、不同的⼲部管理、不同的激励机制。
组织结构简单了，流程缩短了，有利于效率的提⾼。
思科就是推⾏⼤量的委员会制度，使内部各个板块平衡，委员会的特点就是决策速度慢，但决策正确性⾼。
它太笨了，让我们赶上了。
我们公司在重⼤问题的决策上实⾏委员会制度，在执⾏层⾯或贴近项⽬的决策层⾯推⾏⾏政⾸长负责制，所以我们决策速度快。
代表不同BG的各⾏政⾸长怎么考核评价？先把粮⾷抢回来你⼀定知道怎么发，粮⾷都没抢回来怎么分？0乘以任何系数还是0，所以内部的分配改⾰⼀定要建⽴在有充分的粮⾷基础上。
事业部制的组织架构例子
事业部制的组织架构例子
1. 你看那些大型企业集团，就像一艘巨大的航母，而事业部制就是航母上划分好的各个区域！比如某知名电子产品公司，他们有手机事业部、电脑事业部等，每个事业部就像是一个独立的战斗单元，各自为战但又紧密协作！哇，这样的组织架构多厉害啊！
2. 想想一个庞大的汽车制造企业，这不就是事业部制的鲜活例子嘛！像发动机事业部专心搞发动机研发，车身事业部专注车身设计，这不就像一场精彩的团队接力赛吗！大家各司其职，多了不起呀！
3. 咱再说说那个著名的零售巨头，他们也采用了事业部制呢！食品事业部、家居事业部等，就如同一个个小城堡，各自有着独特的魅力和任务，共同构建起那个庞大的商业帝国，这多有意思啊！
4. 嘿，你知道吗？有些化工企业也是事业部制的典型呢！精细化工事业部、基础化工事业部等，不就像一支分工明确的篮球队嘛！每个队员都发挥着自己的优势，为了最终的胜利而拼搏，多带劲啊！
5. 那个国际物流巨头，哇哦，他们的事业部制真是让人眼前一亮！海运事业部、空运事业部等，简直就是一条条纵横交错的交通要道，各自忙碌但又有条不紊，这组织架构太牛啦！
6. 还记得那个著名的餐饮集团吧，他们的各个品牌事业部就像是夜空中闪烁的星星！中式餐饮事业部、西式餐饮事业部等，各自绽放光芒，共同照亮了这个餐饮世界，真是妙不可言啊！
我的观点结论：事业部制让组织架构更加清晰、灵活和高效，就如同一个精巧的拼图，每个部分都不可或缺，共同构建起强大的整体。
实施企业事业部制度的成功案例分享
各区域事业部在总部的统一领导下， 实行独立核算、自负盈亏的运营模式 ，拥有较大的经营自主权。
资源整合与协同发展策略部署
资源整合
通过优化供应链管理、共享研发资源和推广最佳实践等方式，实现区域内外资 源的有效整合。
协同发展
加强区域事业部之间的沟通与协作，形成优势互补、协同发展的良好机制，共 同应对市场竞争。
事业部间相对独立，跨部门协作和沟通需 要消耗大量时间和精力。
重复建设与浪费
人才流动与培养难题
各事业部为追求自身利益，可能出现重复 建设、资源浪费现象。
事业部制度下，人才流动受限，不利于公司 整体人才培养和战略发展。
未来发展趋势预测及应对策略建议
扁平化组织结构
减少管理层级，提高决策效率，降低沟通成 本。
强化事业部战略管理能力
提升事业部对公司整体战略的理解和执行能 力，确保与公司发展方向保持一致。
加强风险管理与内部控制
完善风险管理体系，强化内部控制机制，防 范各类风险。
推进信息化建设
利用信息技术手段，提高事业部管理效率， 促进信息共享和沟通。
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客户导向型事业部设计原则和目标
设计原则
以客户需求为中心，构建快速响应、高效执行的服务体系。
设计目标
提高客户满意度，增强客户黏性，实现企业可持续发展。
客户服务流程优化和团队建设举措
客户服务流程优化
简化服务流程，提高服务效率；建立客 户服务标准和规范，确保服务质量；加 强客户服务监督和反馈机制，及时响应 和处理客户问题。
VS
团队建设举措
组建专业、高效的客户服务团队，加强团 队培训和能力提升；建立激励机制，鼓励 员工积极为客户提供优质服务；加强团队 沟通和协作，形成良好的工作氛围。
案例 松下公司事业部制面临挑战
案例松下公司事业部制面临挑战一、事业部制“法力”尽失重亏之下，松下终于痛下决心，丢掉“事业部制”这个看家法宝。
在2002年3月6日广州媒体见面会上，松下电器（中国）有限公司常务副董事长张仲文表示，“2001年度松下亏损已成定局”。
根据松下公司第三期决算显示，2001年全年销售额为68000亿日元，营业利润亏损2270亿日元，税前利润亏损5859亿日元，纯利润则为亏损2650亿日元(100日元约合6元人民币)。
电器王国的垂垂老矣自然引来了各种各样的说法。
有的业内人士指出，由于美国等国IT泡沫的急速破灭，使日本的元器件出口受到极大影响，作为此类产品的重要出口厂商，松下电器深受其害；而另一部分人士则认为是由于日本产业结构在最近10年发生了很大变化，技术竞争愈演愈烈，产业向海外转移已成一大趋势，松下电器在这方面未能及时跟上。
张仲文对此并不否认，但他认为，最重要的原因是松下自身，而自身最大的原因就是松下一度视为看家法宝的事业部制已经越来越不能适应产业结构的变化。
事业部制是“经营之神”松下幸之助在1927年始创的神来之举。
“事业部”的创立曾被视为划时代的机构改革，并在与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”中，一直被视为看家法宝。
当时制造业是松下的主业。
特别是幸之助发明“自来水”哲学后，“自来水管”里流出的大都为“超仿制品”，研发成份不高，但制造利润可观。
随着产品的不断增加，幸之助一人已忙不过来了，于是就有了“全面委办制”。
对一项工作，幸之助总会说：“这件事就拜托你了”。
拜托内容则涵盖产品开发、生产、销售、服务等全盘工作，后来往往发展成为了事业部。
事业部就像是一个独立公司，在当时充分发挥了人、财、物投入优势。
于是，拜托来拜托去，便“拜托”出了200多个事业部。
到20世纪90年代，事业部再也适应不了产业结构的变化。
张仲文随手画了一张图，“在20世纪90年代以前，整个产业链中，制造业利润最高。
事业部制(底稿)
一、事业部制阐述事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。
即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。
当企业发展到一定规模时会面临多元化的选择，而这个发展阶段往往会伴随着组织形态的调整。
事业部制被认为是与多元化相适应的组织方式之一。
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。
20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称‚斯隆模型‛事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系。
事业部制是指按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部，各事业部实行严格的独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。
事业部既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位。
这种组织结构形式最突出的特点是‚集中决策、分散经营‛，即公司集团决策，事业部独立经营。
在企业实际操作中，我们发现，同样采用了事业部制，不同企业的理解不同，即使是同一企业的不同阶段，提出的概念也不尽相同。
如松下事业部制、美的事业部制、金山事业部制……各种事业部制在权力分配与财物运作方面仍有‚亲疏远近‛之分，也许这正应了所谓的‚管理无定式‛。
在‚分权‛与‚集权‛力量权衡中，所有事业部制企业们正在努力寻找出管理的最佳支点。
从国外大公司组织结构的发展演变看,总的趋势是削减中间管理层次,克服官僚作风,使组织结构更趋向于扁平化、细分化、柔性化和网络化发展。
a) 扁平化。
就是要减少中间管理层次,增大管理幅度。
事业部制
事业部制：大船变舰队的企业发展模式现代企业的组织结构,虽然具体形式千差万别,但归纳起来只有3 种基本模式,即集权的职能制(简称U 型结构)、分权的控股公司制(简称H 型结构)以及集权与分权相结合的事业部制(简称M 型结构) 。
其中,M 型结构是目前大型企业集团所采取的最主要的组织形态。
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。
20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,获得了很大的成功,成为了实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型”。
一、事业部在国外斯隆构建的事业部制，在通用汽车公司运转良好，同时也给其他面临组织管理问题的大公司提供了可贵的经验。
对通用汽车公司而言，从斯隆担任公司总裁开始，通用汽车在美国的市场占有率持续上升。
1924年到1927年，短短四年时间，通用汽车的市场占有率从18.8%上升到43.3%，而同时期的福特公司，由于忽视管理和组织问题，在同通用汽车公司的竞争中节节败退。
市场占有率从1921年的55.5%下降到1940年的18.9%，远远落后于同年雪佛莱23.7%和通用汽车公司47.5%的市场占有率。
从那时起至今，通用汽车公司一直是美国乃至世界汽车产业中的翘楚。
据统计，在1919年,美国 100家最大型的企业中, 仅有2%采用了事业部制；到1949年,幸福500家企业中只有20 %的企业采用了事业部制的组织结构, 到1980年则上升到 94.4%。
一系列的实证调查表明，到20世纪60年代，事业部制就已经主宰了各个发达国家多元化大型企业的组织结构安排。
在对幸福500家大企业的抽样研究中,发现在随机抽出的100家企业, 采用事业部制的就达到86%(见表)。
到 90年代早期，几乎所有的美国大型企业都采用了事业部制的组织结构。
企业事业部制的经验与教训
优化业务流程，简化 审批程序，提高工作 效率和响应速度。
强化人才培养与激励机制
制定完善的人才选拔和培养计 划，为事业部发展提供充足的 人才支持。
建立多元化的激励机制，包括 薪酬、晋升、培训等方面，激 发员工积极性和创造力。
营造积极向上的企业文化氛围 ，鼓励员工创新、学习和成长 。
建立有效沟通与协作机制
要点二
发展
事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式， 即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产 品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品 销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立 经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权， 并通过利润等指标对事业部进行控制。
人才流失严重削弱竞争力
人才激励不足
事业部制可能导致企业内部人才 激励机制不完善，优秀人才难以 获得充分的回报和成长机会，从
而选择离职。
职业发展受限
事业部之间的相对独立性可能导 致员工职业发展路径受限，无法
充分发挥个人才能。
企业文化冲突
不同事业部之间的文化差异可能 导致员工对企业文化的认同度降
低，进而产生离职倾向。
促进跨部门协作
加强跨部门沟通和协作，打破部门壁垒，提高公司整体运营效率。同 时，培养具有全局观念的员工和领导者也是促进跨部门协作的关键。
2023
PART 05
未来展望：优化完善企业 事业部制
REPORTING
持续改进，提升运营效率
流程优化
不断梳理和改进业务流程，消除浪费，提高效率 。
精益管理
引入精益管理理念和工具，持续降低成本，提升 质量。
企业应根据自身发展战略和市场环境，选择适合的事业 部制组织结构。
事业部制管理模式的构建与应用
事业部制管理模式和模式的构建与应用一、事业部制管理模式事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。
本世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。
事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。
事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
二、事业部制的主要特点和优点事业部制，是为了解决大企业中由于规模巨大和产品结构复杂而产生的内部管理问题，综合了职能模式的稳定性和小企业的灵活性，具有自己的特征和优势。
1、事业部制的主要特点1.1、事业部为独立的职能集合体（设计、生产、销售）。
按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。
2、在纵向关系上，将政策制定和政策的执行区别开来，并细化了二者在整个组织结构中的位置。
公司总部和各事业部，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。
实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。
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——————事业部制
目录
组织结构图
1
用PPT制作公司介绍2来自美共信机械（深圳）有限公司
组织结构图优缺点
3
事业部制的优缺点
共信机械的组织结构图
董事会/董事长
战略委员会 总经理
薪酬与绩效委员会
常务副总经理
财务副总经理
生产总监
业务 部
品质 管理 部
物控 部
模具 制造 部
冲压 制造 部
该组织结构图的缺点
• a 容易造成机构重叠，管理人员膨胀。
• b 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
Thank you
生产 技术 部
人力 资源 部
总务 部
财务 部
公司简介
• 共信机械（深圳）有限公司主要经营：精密
金属成型件、自动化设备。等产品。公司尊 崇“踏实、拼搏、责任”的企业精神，并以 诚信、共赢、开创经营理念，创造良好的企 业环境，以全新的管理模式，完善的技术， 周到的服务，卓越的品质为生存根本，我们 始终坚持用户至上 用心服务于客户，坚持 用自己的服务去打动客户。
该组织结构图的优点
• a 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑 重大战略问题。 • b各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造 性，提高企业经营适应能力。 • c 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容 纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。 • d 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。