事业部制组织结构
论述事业部制组织结构的优缺点
文章标题：深度探讨事业部制组织结构的优缺点一、引言事业部制组织结构在当今企业管理中占据着重要位置。
它是一种将企业组织划分为不同的事业部门，每个部门负责独立的业务和运营管理的组织形式。
事业部制组织结构的优缺点对于企业的发展和管理具有非常重要的影响。
本文将从深度和广度上探讨事业部制组织结构的优缺点，分析其在企业管理中的作用。
二、事业部制组织结构的优点1. 更加灵活和高效事业部制组织结构可以将企业划分成不同的部门，各部门之间相对独立，可以更灵活地进行业务拓展和管理。
每个事业部门可以根据自身的特点和市场需求进行独立的决策，从而提高了企业的管理效率。
2. 有利于分散风险在事业部制组织结构下，每个部门独立经营，遇到问题时可以独立承担风险，降低了整个企业所面临的风险。
这种分散风险的优势可以使企业更加稳健地应对市场变化。
3. 适应多元化经营在当今多元化发展的市场环境下，事业部制组织结构能够更好地适应不同业务的发展需求。
不同的事业部门可以针对不同的市场进行定位和发展，从而实现企业的多元化经营。
4. 提高员工的积极性和责任感每个事业部门的负责人都有较大的自主权，可以更好地激发员工的积极性和责任感。
员工可以更加积极地参与部门的决策和管理，从而推动企业的发展。
5. 有利于市场营销和客户服务事业部制组织结构可以更加专注于不同的市场和客户群体，从而更好地满足客户需求，提高市场竞争力。
三、事业部制组织结构的缺点1. 容易导致重复投资在事业部制组织结构下，每个部门都有独立的业务和管理，可能会导致资源的重复投资，造成成本的增加。
而且在某些领域可能会因为各部门之间缺乏沟通而导致资源的浪费。
2. 部门间协作性差由于每个部门相对独立，各部门之间的协作性可能会受到一定的限制，导致信息共享不畅，资源配置不合理，影响了企业整体的协调运作。
3. 部门之间可能存在竞争关系在事业部制组织结构下，各个部门之间可能会产生竞争关系，追求自身利益最大化，而忽视了整体企业发展的利益。
事业部制---企业组织架构
事业部制---企业组织架构企业组织架构——事业部制为了适应市场激烈竞争，调动公司员工的积极性，充分实现员工的自我管理和自我约束及自我价值的实现，公司采用事业部组织形式。
通过事业部制形式，把每个连锁经营店划为一个事业部，公司总部给予事业部充分授权，事业部独立核算，成为公司的利润中心；而公司总部成为战略决策中心、投资中心、服务中心，通过公司总部和事业部的功能划分、清晰定位，进而达到公司管理最优化。
事业部制是分级管理、分级核算的一种组织形式。
事业部这种组织结构的基本原则是“集中决策、分散经营”，即重大事项由集团公司最高决策层进行决策，事业部独立经营。
设有总部服务部门，即采购、人事、财务、综合等部门，向各区域提供专业性的服务。
事业部直接服务于客户，总部服务于事业部，有利于公司向以市场为导向的转变。
事业部的优点包括：责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，比较妥善、实际；事业部对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处；总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，有利于企业效益的提高；各事业部之间有比较和竞争，这种比较和竞争有利于企业的良性发展；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
在发展初期，采用一般事业部制。
总部的职能部门直接服务于各事业部。
在公司达到一定的规模之后，可以采用超级事业部式，即每个大区设分部区域，由分部区域经理管理，总部的职能部门服务于分部的职能部门，分部的职能部门直接服务于事业部。
总部着重负责战略管理、政策管理和企业文化建设等宏观管理工作。
Strategic management XXX goals。
deciding on business n and scope。
事业部制组织结构
事业部制组织结构事业部制是一种常见的组织结构形式，适用于大规模、多业务部门的企业。
事业部制将企业分割为若干个事业部，每个事业部相当于一个独立的企业，有独立的业务发展目标、资源配置和决策权。
以下是对事业部制组织结构的详细介绍。
一、事业部制的基本特点：1.事业部授权：每个事业部具有一定的自主权和授权，可以独立制定业务策略、组织资源和决策工作流程。
2.事业部盈亏独立：每个事业部负责自己的业务盈亏，相互之间不共享盈利和承担亏损。
3.事业部目标导向：每个事业部有独立的发展目标，需要根据企业整体战略和市场需求进行制定和实施。
4.事业部经理制：每个事业部有一个经理或总监负责日常管理、资源配置和决策，对上向执行团队或总部汇报工作。
二、事业部制的优势：1.激发企业活力：事业部制可以激发企业的内部活力，提高市场反应速度和灵活性，利于企业快速适应市场变化。
2.持续创新发展：事业部制可以充分发挥每个事业部的创新潜力，通过不同事业部的竞争和合作，推动企业不断创新发展。
3.资源优化配置：事业部制可以根据各个事业部的业务特点，优化资源配置，提高资源利用效率，降低成本。
4.责权明确：事业部制可以明确事业部经理的责任和权力，提高工作效率和执行力。
三、事业部制的组织结构：1.总部层级：总部是事业部制的核心，负责整体战略制定、资源分配和重大决策，以及对事业部的监督和控制。
2.事业部层级：每个事业部有一个事业部经理作为负责人，直接向总部汇报工作。
事业部可以按业务领域、地理位置或产品线划分。
3.功能部门层级：除了事业部外，还包括一些职能部门，如人力资源、财务、市场营销、研发等。
这些部门为各个事业部提供支持和服务。
四、事业部制的运作方式：1.业务计划制定：每个事业部根据市场需求和整体战略，制定自己的年度或季度业务计划，包括目标、策略、资源需求等。
2.资源协同与共享：虽然事业部之间经营独立，但总部负责进行跨事业部的资源协同和共享，以避免重复投资和资源浪费。
事业部制组织结构类型
事业部制组织结构类型事业部制组织结构是企业组织结构中的一种形式，适用于大型企业将不同业务领域进行划分并独立运作。
事业部制组织结构通常由公司内聚集相同或相似业务的业务单元组成，每个事业部都拥有自己的业务目标、资源分配和盈利责任。
1.功能型事业部制组织结构：根据公司的不同功能区域划分事业部。
例如，一个制造型企业可能会划分为生产部、销售部、市场部等事业部，每个部门负责特定的功能领域。
2.产品型事业部制组织结构：根据不同产品线划分事业部。
这种结构特别适合于产品种类较多或复杂度高的企业。
每个事业部专注于特定产品线的研发、生产、销售等工作。
3.地理型事业部制组织结构：根据地理位置划分事业部。
这种结构适用于企业在不同地区拥有业务，并且需要适应不同地区的市场需求和法律法规等因素。
4.客户型事业部制组织结构：根据不同的客户群体划分事业部。
这种结构特别适合于企业需要进一步细分市场的情况，每个事业部可以更好地了解和满足特定客户群体的需求。
1.专注度更高：每个事业部都有自己的业务目标，并将资源集中在特定的领域，可以更专注地开展工作，提高效率和质量。
2.增强市场适应性：通过将企业分成不同的事业部，可以更好地了解和适应各个市场的需求和要求，因此更有可能在竞争激烈的市场中取得成功。
3.分权决策：事业部制组织结构可以增加决策的分权程度，每个事业部都有自己的管理团队，可以更快速地做出适应市场变化的决策。
4.鼓励创新和竞争：每个事业部都有自己的利润和损失责任，这鼓励各个事业部之间的竞争，促进创新和进步。
1.协调和沟通成本增加：不同事业部之间可能需要更多的协调和沟通，以确保一个事业部的工作不会干扰到其他事业部的运作。
2.信息共享困难：不同的事业部可能拥有不同的信息系统和流程，导致信息共享和协作相对困难。
3.跨事业部的资源和技术共享不足：如果事业部之间没有良好的资源和技术共享机制，可能导致资源浪费和效率低下。
4.基于事业部的目标导致整体目标的忽视：每个事业部关注自己的业务目标和利润，可能导致整体企业目标的忽视。
事业部制组织结构
事业部制组织结构事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional Structure）或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。
还有的事业部则按区域来划分。
总结事业部制组织结构，有以下四大主要特点⑴按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
如产品品种较多，可按产品设置若干事业部；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部；⑵在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系；⑶在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算；⑷企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
事业部制组织结构的优点是企业行政首脑可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产；各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展。
事业部制组织结构的缺点是公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。
事业部制组织结构适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制事业部制,又称M型组织结构,是多元化经营企业的分权组织或部门化分权式管理结构,是按产品、地区
事业部制事业部制，又称M型组织结构，是多元化经营企业的分权组织或部门化分权式管理结构，是按产品、地区、业务范围划分的、相对独立的单事业部分公司的组织结构形式。
在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行自主经营，独立核算。
既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性强；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业；管理层次多，管理费用高，各事业部协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。
20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型”。
事业部制的主要特点1、成立专业化的生产经营管理部门按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。
2、按照“集中政策，分散经营”的原则在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。
事业部制组织结构示意图课件
总部决策权
制定公司战略、重大投资 决策、资源配置、制定规 章制度等。
事业部经营权
在总部决策框架内，负责 各自事业部的日常经营、 管理、销售等业务活动。
总部监管权
对事业部的经营情况进行 监控、评估和调整，确保 事业部按照公司整体战略 方向发展。
事业部之间的协调与合作
信息共享
建立信息交流平台，促进事业 部之间的信息传递与共享，避
财务审计
总部对各事业部的财务状况进行审计 ，确保财务合规和透明度。
关键绩效指标（KPI）
总部设定各事业部的关键绩效指标， 并定期进行评估，以确保各事业部达 成预定目标。
激励与奖惩
根据各事业部的经营绩效进行激励或 惩罚，以激发事业部的积极性和创造 力。
06
事业部制组织结构的变革 与发展趋势
事业部制与其他组织结构的融合
矩阵式结构
事业部制与矩阵式结构的结合， 可以实现资源共享和项目管理的 双重目标，提高组织灵活性和效
率。
网络化组织
随着互联网技术的发展，事业部制 组织结构逐渐向网络化组织转变， 实现跨地域、跨行业的协同与合作 。
平台化模式
通过构建内部平台，将事业部制组 织结构转化为平台化模式，促进内 部创新和外部连接，提高组织竞争 力。
详细描述
按客户群划分事业部，有利于更好地 理解客户需求，提供定制化服务。同 时，有利于各事业部集中资源，提高 客户满意度和忠诚度。
混合型事业部制
总结词
结合上述划分方式，同时考虑产品、地区和客户群因素的事业部制组织结构。
详细描述
混合型事业部制结合了产品、地区和客户群划分的优点，能够更好地满足多元化 市场需求。同时，有利于企业灵活调整组织结构，适应市场变化。
事业部制组织结构
现对事业部运营和发展的推动与控制。
三、资源整合型事业部制架构
联系企业实际，可能会出现一些异化的事业部组织形式，
这些组织形式的出现往往是为了共享资源，或完成事业部不 能完成的工作。
共享保障及服务性资源——设立产业服务事业部
产业服务事业部的职能是保障经营型事 业部业务良性发展，是企业服务性质的内部 机构，产业服务事业部被赋予机构事业部制 的体制，向其他部门实行有偿服务，收取参 照市场价的服务费用。产业服务事业部的成 立，有助于在企业内部集成提供具有相同属
6 矩阵型事业部架构
Slide / 01
一、基本型事业部制架构
产品型事业部
产品型事业部是由不同产品进行部门 区分，企业内多类产品的细分产品就是事 业部承载的“事业”，职责包括有产品研 发、生产、销售等一整条产业链上的体系
化工作。产品型事业部对某一类或几类产
品的经营业绩负责。企业将内部产品按照 某种特性进行细分，根据细分结果组建不 同的事业部。
2、客户区域制事业部
构建客户区域制事业部，因为总部需要对超 大客户及战略级渠道进行重点维护和管理，客户 事业部以公司的形象出现，有利于高效达成业务 和协调开展后续工作。在客户事业部开展工作时， 会与区域事业部进行配合，有利于各区域事业部 属地化业务的乘势推进。
3、客户产品制事业部
客户产品制事业部中的客户类事业部，承担 客户区域制中的大客户管理作用之外，还要加强 各产品线事业部之间的协调，满足大客户对整体
四、大事业部架构
大事业部架构
企业在实行事业部制转型的过程中，在管
理资源有限的情况下，可以将产品按照相关性，
分成有限的几大类，构建出包含产品集群的大 事业部。
这么做的原因有两点，一是公司缺少事业
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
事业部制组织结构
事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional Structure）或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。组织结构形式来自特点适用范围直线型
权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少。
劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。
职能型
权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密。
劳动密集，重复劳动的大中型企业。
事业部型
集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放。
规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化。
⑶在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算；
⑷企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
事业部制组织结构的优点是企业行政首脑可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产；各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展。事业部制组织结构的缺点是公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。
矩阵型
加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。
集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。
1直线制
直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
总结事业部制组织结构，有以下四大主要特点
⑴按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，可按产品设置若干事业部；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部；
⑵在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系；
缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2直线职能制
2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。
缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。现实不存在
事业部制组织结构适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
企业组织结构类型
1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。
4、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征
5、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。大型的或跨国的企业
6、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。
缺点：1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。临时性项目
7、多维立体组织结构：跨国公司或跨地区的大公司
8、虚拟组织：虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短“从观念到现金流”的周期。不仅如此，灵活的“虚拟组织”，可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。