事业部管理制度
事业部人员管理制度
第一章总则第一条为规范本事业部人员管理，提高工作效率，确保工作目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于本事业部所有员工，包括正式员工、临时员工和实习员工。
第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，实行竞争上岗、绩效考核、奖惩分明。
第二章招聘与录用第四条事业部根据工作需要，通过公开招聘、内部推荐等方式选拔人才。
第五条招聘程序：1. 发布招聘信息，明确招聘岗位、任职资格、工作地点等；2. 收集应聘资料，进行初步筛选；3. 组织面试，考察应聘者的综合素质和岗位匹配度；4. 通过体检和背景调查；5. 确定录用名单，办理入职手续。
第六条录用标准：1. 品德良好，遵纪守法；2. 具备岗位所需的专业知识和技能；3. 具有良好的团队合作精神和沟通能力；4. 具有较强的学习能力和适应能力。
第三章培训与发展第七条事业部为员工提供多样化的培训机会，包括岗前培训、在职培训、专业技能培训等。
第八条员工根据自身职业发展规划，制定个人培训计划，并按照计划参加培训。
第九条事业部定期组织绩效考核，对员工进行综合评价，并根据评价结果制定个人发展计划。
第四章考勤与休假第十条员工应按照规定的时间上下班，遵守考勤制度。
第十一条员工享有国家法定节假日、年假、病假、产假等休假待遇。
第十二条员工请假需提前向部门负责人申请，经批准后方可休假。
第五章奖惩第十三条事业部对表现优秀的员工给予表彰和奖励。
第十四条对违反公司规章制度、造成不良影响的员工，给予批评教育、经济处罚或解除劳动合同等处分。
第六章保密第十五条员工应保守公司商业秘密，不得泄露公司内部信息。
第十六条事业部定期对员工进行保密教育和培训。
第七章附则第十七条本制度由事业部人力资源部负责解释。
第十八条本制度自发布之日起实施，原有规定与本制度不一致的，以本制度为准。
通过本制度，本事业部旨在建立一个高效、和谐、积极向上的工作环境，为员工提供良好的发展平台，实现公司战略目标。
事业部管理制度
事业部管理制度1.目的和原则：（1）目的：建立有效的事业部管理机制，提升团队协作和工作效能，实现事业部业务目标。
（2）原则：统一领导、分级管理、明确权限、相互协作、结果导向。
2.事业部的组织结构：（1）事业部总经理：负责全面领导和管理事业部运营工作，制定事业部发展战略和年度目标。
（2）事业部副总经理：协助总经理完成工作任务，分管具体职能部门，协调各部门之间的关系。
（3）职能部门：包括市场营销部、研发部、生产部、财务部等，各部门负责具体的工作职能。
3.事业部的职责和工作流程：（1）事业部总经理：-制定事业部发展战略和年度目标；-协调各部门之间的工作，推动业务发展；-评估和激励团队成员，提升整体执行力。
（2）职能部门：-市场营销部：负责市场调研、产品推广和销售工作。
-研发部：负责产品的研发和技术创新。
-生产部：负责生产计划、物料采购和生产管理。
-财务部：负责财务管理和预算控制。
（3）工作流程：-事业部总经理召开例会，评估上月的工作进展及目标完成情况；-制定下月的工作计划和目标，并分配给各个职能部门；-各个职能部门根据工作计划，制定具体的工作方案和实施措施；-定期召开部门例会，沟通工作进展，解决问题和协调关系；-职能部门将完成的工作报告给事业部总经理，总经理对工作进行评估，给予激励和奖励。
4.事业部管理的指标和考核：（1）部门工作目标：根据事业部的战略目标，制定具体的部门工作目标，并与职能部门进行沟通和协商。
（2）绩效考核：每月根据部门的工作目标和实际完成情况，进行绩效考核，对优秀的团队进行奖励和激励。
（3）协同效能：评估事业部内部各个职能部门之间的协同效能，通过协商和合作提高整体的工作效率。
5.信息共享和沟通渠道：（1）例会和会议：定期召开事业部例会和部门会议，沟通工作进展和解决问题。
（2）工作报告：各个职能部门每月向事业部总经理提交工作报告，总经理对工作进行评估。
（3）内部通讯：建立事业部内部的内部通讯渠道，方便团队成员之间的沟通和协作。
公司事业部部门管理制度
第一章总则第一条为加强公司事业部部门的管理，提高工作效率，确保各项业务顺利进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有事业部部门，各部门应严格遵守本制度，确保各项工作有序开展。
第三条事业部部门管理制度应遵循公平、公正、公开的原则，坚持科学管理、以人为本，不断提高部门管理水平。
第二章组织架构第四条事业部部门应设立以下职位：1. 部门经理：负责部门全面工作，对上级领导负责；2. 副经理：协助部门经理工作，对部门经理负责；3. 主管：负责具体业务，对副经理负责；4. 员工：执行具体工作任务，对主管负责。
第五条部门经理、副经理、主管的任免、调动、辞退等事宜，由公司人力资源部门负责。
第三章工作职责第六条部门经理职责：1. 负责部门工作计划的制定、实施和监督；2. 组织协调部门内部各项工作，确保任务按时完成；3. 监督、指导下属员工的工作，提高员工业务水平；4. 定期向上级领导汇报工作情况，提出改进意见和建议。
第七条副经理职责：1. 协助部门经理完成部门工作；2. 负责部门内部业务的具体管理；3. 对部门内部业务进行监督、检查，确保工作质量；4. 协助部门经理处理突发事件。
第八条主管职责：1. 负责具体业务的管理和实施；2. 组织员工完成工作任务；3. 监督、检查员工工作，确保工作质量；4. 向副经理汇报工作情况。
第九条员工职责：1. 遵守公司各项规章制度，按时完成工作任务；2. 积极参与部门活动，提高自身业务水平；3. 协助主管完成工作任务；4. 向主管汇报工作情况。
第四章工作流程第十条部门工作流程：1. 部门经理根据公司年度计划，制定部门年度工作计划；2. 部门经理将年度工作计划分解为季度、月度、周度工作计划；3. 部门经理组织副经理、主管、员工讨论工作计划，明确任务分工；4. 副经理、主管、员工按照工作计划执行工作任务；5. 部门经理定期检查工作进度，及时调整工作计划；6. 部门经理向上级领导汇报工作情况。
公司事业部的管理制度
一、总则为了规范公司事业部管理，提高工作效率，保障公司战略目标的实现，特制定本制度。
本制度适用于公司所有事业部，各事业部应严格遵守。
二、组织架构1. 事业部设立总经理一名，负责事业部全面工作，对总经理负责。
2. 事业部下设若干部门，部门设置根据业务需要和公司规定确定。
3. 各部门负责人对总经理负责，部门内部设立相应的岗位和职责。
三、职责分工1. 事业部总经理：（1）贯彻执行公司战略方针，制定事业部发展目标和工作计划。
（2）组织、协调、监督事业部各项工作，确保各项工作任务按时完成。
（3）负责事业部内部管理，提高员工素质，营造良好的工作氛围。
（4）定期向上级汇报事业部工作情况，接受公司领导和相关部门的监督。
2. 部门负责人：（1）贯彻执行事业部总经理的决策，组织实施部门工作计划。
（2）负责部门内部管理，协调部门内部关系，提高部门工作效率。
（3）负责部门员工的招聘、培训、考核、晋升等工作。
（4）定期向上级汇报部门工作情况，接受事业部总经理的监督。
3. 部门员工：（1）遵守公司各项规章制度，服从上级领导安排。
（2）认真完成本职工作，提高自身业务能力。
（3）积极参与团队协作，共同完成事业部任务。
四、管理制度1. 工作计划与目标管理：（1）事业部应根据公司战略目标，制定年度、季度、月度工作计划。
（2）各部门应根据事业部工作计划，制定本部门工作计划。
（3）工作计划应明确任务、时间节点、责任人，确保任务落实。
2. 沟通与协调：（1）事业部内部应保持良好的沟通，确保信息畅通。
（2）各部门之间应加强协调，共同推进事业部工作。
（3）事业部应定期召开会议，总结工作，分析问题，制定改进措施。
3. 员工考核与激励机制：（1）事业部应建立健全员工考核制度，定期对员工进行考核。
（2）考核结果与员工晋升、薪酬、奖惩等挂钩。
（3）设立激励机制，鼓励员工积极进取，提高工作效率。
4. 培训与发展：（1）事业部应定期组织员工培训，提高员工业务能力和综合素质。
事业部管理制度及流程
事业部管理制度及流程一、前言事业部是企业组织结构中的一部分，是企业多元化经营和专业化管理的产物。
事业部是企业对某一特定产品或服务领域进行专门管理与经营的组织形式，是管理者对专门化分工、经营的需要而采取的组织形式。
本文将从事业部管理制度及流程进行详细阐述。
二、事业部管理制度1、事业部的设立事业部的设立需要经过企业高层领导的批准和决策，应当符合企业的战略发展规划和实际经营需要。
在设立事业部时，需要明确事业部的业务范围、组织形式、人员编制等相关管理制度。
事业部的设立应当充分考虑行业特点和市场需求，以及企业的综合实力和资源优势，明确事业部的定位和发展目标，使其成为企业全面发展的重要支撑。
2、事业部的职能和责任事业部的职能和责任是围绕事业部的业务范围和目标进行的，主要包括以下几个方面：（1）市场开拓：负责事业部相关产品或服务的市场开拓工作，包括市场调研、客户拓展、销售推广等。
（2）产品研发：负责相关产品或服务的研发和创新，不断提升产品品质和竞争力。
（3）生产运营：负责产品或服务的生产和运营管理，确保生产效率和质量。
（4）营销推广：负责产品或服务的销售和推广工作，包括渠道建设、品牌宣传等。
（5）财务管理：负责事业部的资金管理和财务控制，确保资金安全和合理利用。
（6）人力资源：负责事业部的人力资源管理工作，包括招聘、培训、绩效考核等。
（7）品质管理：负责产品或服务的品质管理和质量控制工作，确保产品质量达标。
（8）绩效考核：负责事业部的绩效评估和考核工作，确保事业部整体运营有效。
3、事业部管理结构事业部的管理结构应当根据业务特点和规模大小进行合理设置，一般包括总经理或事业部负责人、副总经理、各职能部门负责人等。
总经理或事业部负责人是事业部的最高负责人，负责事业部的整体运营和管理工作，对事业部的发展目标和业绩负责。
副总经理负责协助总经理或事业部负责人处理事业部的日常管理和业务开展，确保各部门之间的协调配合。
各职能部门负责人分别负责各自部门的业务范围和工作目标，对部门的运营和管理负责。
公司事业部制管理制度
一、总则第一条为规范公司事业部管理，提高公司整体运营效率，根据国家相关法律法规及公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司下属事业部、全资子公司以及控股子公司。
第三条事业部制管理以目标总控、统一平台、自主经营、核算，论功赏罚为原则，内部交易采用模拟市场运作。
二、事业部管理职责第四条事业部总经理负责事业部全面管理工作，对事业部经营业绩、员工管理、财务管理等负总责。
第五条事业部总经理有权根据公司统一平台和基本原则，制定本事业部具体管理制度和实施细则。
第六条事业部总经理应定期向公司总部汇报事业部工作进展、存在问题及改进措施。
三、目标总控第七条公司总部向事业部下达经营指标和目标，包括经济指标、研发、市场营销等方面。
第八条事业部必须无条件遵从公司总部下达的经营指标和目标，并制定具体实施方案。
第九条公司总部对事业部完成目标情况进行考核，对未完成目标的，采取相应措施。
四、统一平台第十条公司总部为事业部提供统一的技术平台、市场营销平台、生产制造平台。
第十一条公司总部有权协调各事业部的工作和资源，确保公司整体利益。
第十二条事业部在统一平台上进行内部交易，模拟市场运作，实现资源共享。
五、自主经营第十三条事业部在遵守公司统一平台和基本原则的前提下，可自主开展业务。
第十四条事业部有权制定本事业部市场营销策略、生产计划等。
第十五条事业部应确保业务开展符合国家法律法规，维护公司形象。
六、核算与考核第十六条事业部实行独立核算，定期向公司总部报送财务报表。
第十七条公司总部对事业部财务状况进行审核，确保财务数据真实、准确。
第十八条公司总部对事业部完成目标情况进行考核，考核结果作为事业部总经理绩效考核依据。
七、论功赏罚第十九条公司总部对事业部及员工实行论功赏罚制度。
第二十条对完成目标、业绩突出的事业部及员工给予奖励。
第二十一条对未完成目标、业绩较差的事业部及员工采取相应措施。
八、附则第二十二条本制度由公司总部负责解释。
第二十三条本制度自发布之日起施行。
公司事业部管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强公司事业部管理，提高事业部运作效率，明确事业部职责，规范事业部内部管理，保障公司战略目标的实现，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司所有事业部，包括但不限于市场部、研发部、生产部、销售部、财务部等。
第三条本规定遵循以下原则：1. 实事求是，注重实效；2. 分工明确，权责分明；3. 优化流程，提高效率；4. 严格考核，奖惩分明。
第二章事业部设置与职责第四条公司根据业务发展需要设立事业部，事业部是公司内部相对独立的经营单位，负责特定业务领域或产品线的运营管理。
第五条事业部设置如下：1. 市场部：负责市场调研、市场推广、品牌建设、广告宣传等工作；2. 研发部：负责新产品研发、技术改进、专利申请等工作；3. 生产部：负责生产计划、生产调度、质量控制、设备管理等工作；4. 销售部：负责销售计划、客户关系维护、销售渠道拓展、售后服务等工作；5. 财务部：负责财务预算、成本控制、资金管理、税务筹划等工作。
第六条各事业部职责如下：1. 市场部：（1）负责市场调研，了解市场需求和竞争对手情况；（2）制定市场推广计划，组织实施市场推广活动；（3）负责品牌建设，提升公司品牌形象；（4）协调内外部资源，推动市场拓展。
2. 研发部：（1）负责新产品研发，满足市场需求；（2）跟踪行业技术发展趋势，进行技术改进；（3）申请专利，保护公司知识产权；（4）协调研发与生产、销售等部门之间的工作。
3. 生产部：（1）制定生产计划，确保生产任务按时完成；（2）组织生产调度，提高生产效率；（3）进行质量控制，确保产品质量；（4）管理设备，保障生产顺利进行。
4. 销售部：（1）制定销售计划，完成销售目标；（2）维护客户关系，提高客户满意度；（3）拓展销售渠道，增加销售收入；（4）提供售后服务，提高客户忠诚度。
5. 财务部：（1）编制财务预算，控制成本；（2）进行资金管理，确保资金安全；（3）进行税务筹划，降低税收负担；（4）编制财务报表，为公司决策提供依据。
公司内事业部的管理制度
一、总则为规范公司内事业部的管理，提高工作效率，促进公司业务发展，特制定本制度。
二、组织架构1. 事业部总经理：负责事业部整体运营，对事业部工作进行全面领导。
2. 事业部副总经理：协助总经理工作，分管事业部具体业务。
3. 事业部部门经理：负责部门内部管理，执行事业部总经理的决策。
4. 事业部员工：按照部门职责分工，完成工作任务。
三、管理制度1. 工作流程（1）事业部总经理负责制定事业部年度工作计划，报公司审批后执行。
（2）事业部副总经理根据年度工作计划，制定季度、月度工作计划，并组织实施。
（3）部门经理根据季度、月度工作计划，制定周工作计划，并组织实施。
（4）员工按照周工作计划，完成工作任务。
2. 会议制度（1）事业部总经理每月召开一次事业部全体会议，总结上月工作，部署下月工作。
（2）事业部副总经理每月召开一次部门会议，总结上月工作，部署下月工作。
（3）部门经理每周召开一次部门会议，总结本周工作，部署下周工作。
3. 岗位职责（1）事业部总经理：负责事业部整体运营，确保事业部工作顺利开展。
（2）事业部副总经理：协助总经理工作，分管事业部具体业务，负责事业部内部协调。
（3）部门经理：负责部门内部管理，执行事业部总经理的决策，确保部门工作顺利进行。
（4）员工：按照部门职责分工，完成工作任务，提高工作效率。
4. 奖惩制度（1）对完成工作任务、取得显著成绩的员工，给予表扬和奖励。
（2）对工作态度不端正、违反公司规定的员工，给予批评教育，情节严重的予以处罚。
5. 沟通与协作（1）事业部内部要加强沟通与协作，确保各项工作顺利推进。
（2）事业部与公司其他部门要加强沟通与协作，共同推进公司业务发展。
四、附则1. 本制度自发布之日起施行。
2. 本制度由事业部总经理负责解释。
3. 本制度如有未尽事宜，由事业部总经理根据实际情况予以补充和完善。
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事业部及子公司管理制度一适用范围1.1 使用范围本制度明确了事业部（子公司）管理责权利，适用于公司下属事业部、全资子公司以及控股子公司。
1.2 管控模式公司对各事业部（子公司）采用“目标总控、统一平台、自主经营、独立核算，论功赏罚”的管控模式，内部交易也采用模拟市场运作。
1.2.1 目标总控：总部向事业部（子公司）下达经营指标和目标,含经济指标和目标,以及研发、市场营销的指标和目标，事业部（子公司）必须无条件遵从；同时公司总部制定事业部（子公司）运作的基本原则和制度，事业部（子公司）必须遵守，在此前提下可以根据自身实际情况和公司的原则精神，制定制度解释、实施细则。
1.2.2 统一平台：公司致力于为事业部（子公司）提供统一的技术平台、市场营销平台、生产制造平台。
对外公司是一个整体。
涉及公司全局性工作，公司总部有权协调各事业部（子公司）的工作和各事业部的资源。
全资子公司或控股子公司负责人由董事长任命,根据需要可以由董事会委托盛路通信经营班子进行日常经营监管。
全资子公司或控股子公司的财务经理采用总公司派出制，即由总公司派出，全资子公司、控股子公司任命，日常工作受全资子公司、控股子公司总经理代管，对总公司负责。
未来根据需要，可虑人力资源经理也采用总公司派出制。
1.2.3 自助经营：在公司划定的经营范围内，各事业部（子公司）自主确定具体工作内容，负责各事业部的经营运作。
1.2.4 独立核算：各事业部（子公司）独立核算经营业绩，内部模拟市场结算。
本身具备子公司独立法人形式的，要独立核算、自负盈亏。
1.2.5 论功赏罚：公司根据各事业部（子公司）目标达成情况，进行赏罚，各事业部的收益与目标达成密切挂钩。
2事业部与子公司的计划与预算2．1 滚动式三年规划与预算。
2.1.1 事业部（子公司）总经理应组织讨论确定三年计划与预算，三年计划与预算采用滚动方式，如2010年底要制定2011年、2012年和2013年三年计划与预算，2011年底要在原三年计划与预算基础上增加2014年的计划与预算，以此类推。
2.1.2滚动式三年计划与预算在年度计划与预算提交时一并提交，经分管副总裁审核，总裁经营例会讨论确认后，报公司董事长批准执行。
2.1.3滚动式三年计划与预算格式见附表1：滚动式三年计划与预算各事业部2011年人均产值达到50万，以后每年必须实现人均产值增加5万。
公司提倡各事业部多用机器、设备少用人工。
2．2 年度计划与预算2.2.1 事业部（子公司）需要在每年12月20日前做下年度、下年度第一季度以及下年度第一个月的工作计划和预算，经分管副总裁审核，总裁经营例会讨论确认后，报公司董事长批准执行。
为提高预算的准确性和适应性，事业部应在预算中单独编列“机动资金”。
事业部（子公司）总预算费用不得超过公司下达的成本费用标准。
以后每个季度要提交下个季度的计划和预算，每个月要提交下个月的计划与预算。
2.2.2 每个月度事业部年度计划与预算格式见附件2：年度计划与预算2.3季度/月度计划与预算各事业部（子公司）总经理每季度/月度要提交计划与预算。
具体见7条事业部工作汇报机制。
3事业部、子公司与公司本部的职责权限划分3.1 职责划分3.1.1 事业部（子公司）与公司本部工作职责划分物流：公司设立物流调度岗位统一调度，放在人力行政部，物流调度岗位每月统计各事业部分摊物流费用（事业部快递费用等专项运输费用计入该事业部物流费用，公用运输按货品重量或体积分摊物流费用）交财务部。
3.1.2 事业部（子公司）间工作范围划分3.1.2.1 各产品事业部（子公司）按划定的经营范围自主确定市场规划、产品规划等，可以提出产品改变、资源配置要求，公司论证确定后执行，但不得越界形成内部竞争，各事业部（子公司）的产品做不出来，公司处罚事业部（子公司）总经理。
接得其他事业部（子公司）的订单，必须无条件按经营范围转给对应事业部（子公司），业绩计入对应事业部（子公司）。
3.1.2.2 公司有权根据整体需要调配事业部（子公司）人财物资源,事业部（子公司）必须服从大局，人财物在内部的调配实行内部模拟结算，公司制定人员、仪器、设备使用结算标准。
3.1.2.3 事业部（子公司）之间采购比照市场机制，采用招标方法，同等质量、价格下内部优先。
如因其他事业部质量、成本、交期不能满足，可以对其他事业部下达限期整改通知，限期不能整改达到要求，则完全可以不向内部事业部采购。
如果事业部未经以上程序对外采购价格高于对内采购价格，公司通过审计追究事业部总经理责任。
3.1.2.4 事业部（子公司）间是竞合关系，不得形成相互间恶性竞争，事业部（子公司）要相互合作拓展市场。
海外客户归公司市场营销部管理，市场营销部由公司统管，对应业务进入各事业部（子公司），由事业部（子公司）按销售额的10%进行内部转移；事业部（子公司）间非共有国内客户的营销工作，由各事业部（子公司）自行负责；事业部（子公司）间共有国内客户（如华为、运营商等），如果客户已经按产品线或事业部划分，且划分口径与盛路通信基本相似的，针对这些客户的营销工作由各事业部（子公司）负责；事业部（子公司）间其他共有的国内客户采用“谁历史销售额大、谁销售潜力大，谁布局”的原则，其他事业部（子公司）共享其市场营销资源。
3.1.2.5 为其他事业部（子公司）完成的销售额(非集采)可以按销售额的8%进行内部转移（不再另行分摊市场营销费用、人工费用等）;为其他事业部（子公司）完成的销售额(集采)可以按销售额的3%进行内部转移（含外部采购,当外部有更低价格产品时,可以要求对应事业部从外部采购,不再另行分摊市场营销费用、人工费用等）;采用代理机构的(以后签订代理机构涉及其他事业部的,需要与其他事业部沟通)采用整体打包方式,各事业部（子公司）平进平出,销售收入归对应事业部（子公司）,利润归完成销售的事业部（子公司）;代理事业部（子公司）业绩达不到其他事业部（子公司）要求时，该事业部（子公司）可以派出人员加强；事业部（子公司）不得将其他事业部（子公司）的订单转给外部竞争对手；各事业部（子公司）相互间能够达成比以上约定更加优惠的内部转移条件的，需要公司协助结转的，需要报备财务部。
由业务员提出内部转移申请，相关事业部（子公司）总经理确认后，交财务部进行数据处理。
3.1.2.6 未经过其他事业部（子公司）授权区域,不得在该区域擅自销售其他事业部（子公司）的产品,应该将信息转给其他事业部（子公司）在该区域的对应人员或事先征得其他事业部（子公司）营销部经理的同意，以免打乱对应事业部（子公司）的工作部署。
3.1.2.7 各事业部（子公司）间要加强协作，互通信息，特别是涉及其他事业部（子公司）产品的价格时，以其他事业部（子公司）正式的价目表为依据，价格变动必须事先请示对应事业部（子公司）营销部经理同意；销售其他事业部（子公司）产品，因报错价格等导致其他事业部（子公司）的损失，由实际销售的事业部（子公司）承担。
3.1.2.8 各事业部（子公司）代理其他事业部（子公司）销售的，要做准确的销售预测，如果因为提供不准确的销售备货信息最终不能形成销售，导致其他事业部（子公司）产品积压，由代理事业部（子公司）承担其他事业部（子公司）的对应库存积压损失的70%。
3.1.2.9 各事业部（子公司）针对同一个客户同时派出销售人员的，同时客户没有按对应产品线划分的，各事业部的业务员在对同一客户行动时应事先协调行动，必要时由公司总裁或营销副总裁进行工作协调。
如果某个事业部（子公司）的销售人员在同一个客户一再工作失误导致影响其他事业部（子公司）业绩时，公司可以针对该客户强制要求该事业部（子公司）的销售由其他事业部（子公司）代理。
3.1.2.10 各事业部（子公司）向共同客户销售产品与服务时，不得故意损害其他事业部（子公司）利益或贬低其他事业部（子公司），一经发现严厉处罚当事人，并处当事人所在事业部（子公司）总经理300元罚款。
3.1.2.11 各事业部（子公司）采购其他事业部（子公司）的最终产品或中间产品，经过加工后销售给客户的，对应采购的最终产品或中间产品的价格部分计入对应事业部（子公司）的业绩，并由对应生产的事业部（子公司）依据内部采购订单报财务部备案。
3.1.2.12 各事业部（子公司）联合销售，或公司统一协调销售，协商以某事业部的产品作策略性牺牲时，造成对该事业部的损失由相关其他事业部根据收益分摊。
3.1.2.13 各事业部（子公司）不得直接给其他事业部人员薪金、补助、提成等报偿，如有违反对相应事业部（子公司）总经理罚款500元，公司追回给相关人员的相应报偿。
3.2 岗位设置。
各事业部（子公司）根据以上分工，与人力行政部一道确定事业部（子公司）岗位设置、岗位职责。
原则上岗位设置要求如下：3.2.1总经理：事业部（子公司）设总经理一名；3.2.2 副总经理：事业部（子公司）原则上副总经理若干名，根据事业部（子公司）业务规模确定：事业部（子公司）营业额 1.5亿以下、利润2000万以下，设副总经理1名；业务每增加满5000万、利润增加满700万（两个指标必须同时达到）可以增设副总经理1名，最多副总经理不超过4名；3.2.3 部门负责人：事业部（子公司）之下部门负责人定为部门经理、总监：事业部（子公司）营业额 1.5亿以下、利润2000万以下部门负责人定为部门经理，事业部（子公司）营业额 1.5-3亿、利润2000-4000万，核心业务部门负责人定为总监、其它部门负责人定为部门经理经理；事业部（子公司）营业额 3亿以上、利润4000万以上，部门负责人全部定为总监；3.2.4 部门经理以下设主管、主办、助理三级；3.3 人员编制。
人力行政部根据事业部（子公司）的人均产值和薪酬预算来监控事业部（子公司）的人员编制,每年12月前确定下年的人员编制。
3.4制度规范。
各事业部（子公司）必须遵循公司统一的规章制度和流程规范，在此基础上可以制定细化的适用于内部的管理制度和规范。
3.5权限划分3.5.1权限划分原则3.5.1.1 服从大局原则：岗位服从部门，部门服从公司；宣言不利公司信息和对公司不满信息，散布不利于公司团结信息者，一律免除管理职务，严重者解除劳动合同；3.5.1.2 落实层层负责制：各岗位任职人员对岗位负责；各机构施行首长负责制：董事会实行董事长负责制，经营班子施行总裁负责制，事业部（子公司）总经理负责制，部门负责人负责制；各层级负责人对该机构的最终结果负责；哪个层级的问题在哪个层级解决，问题不得上交，将本职工作问题责任上交一律视为该层级管理人员不作为，第一次严重警告，第二次降职或降薪；超越职权范围的问题上交需附带解决方案；公司倡导解决问题的文化，不倡导提出问题的文化；3.5.1.3 工作定期汇报制：下属定期向上司汇报工作天经地义，事业部（子公司）总经理必须提交3年规划、年度计划与总结、季度计划与总结；经理、总监级以上人员必须提交月度、季度、年度工作计划与工作总结；经理以下人员必须提交周、月度、季度工作计划和总结；未经许可不提交者一律视为不能履行岗位工作；3.5.1.4 清晰命令链原则：公司施行直线上级垂直管理，上级对下属岗位人员的任命有提名权，公司原则上尊重；上级对下属岗位人员的有工作考核权、岗位工作内容调整权、奖惩权、工作指导权；公司不提倡越级汇报和越级指挥；3.5.1.5 服从命令听指挥：对上级的命令可以保留意见或向更高级组织申诉，但在上级做出决定后必须无条件执行，不得再与上司讨论对错，或因为没有按自己意图处理而消极应对；有以上不听命令者，上级管理人员有权立即解除其职务；3.5.1.6 月度经营例会制：月度经营例会、季度经营例会为工作检查、协调会议，各部门必须申报工作计划和总结；严禁会上不说，会后乱说，一经发现严重警告。