导购管理的五种模式
金牌导购员五大销售技巧224
7）最后机会成交法： 导购员告诉顾客存货不多，要不 买就可能以后买不到了，或是不 能再以这种优惠条件买到了。
四、培养连带销售商品的销售意识： 连带式销售就是扩大销售本公司产品
1、连带销售的方法：
1）建议顾客购买与第一次购买相关的商品 2）建议顾客购买能保护所购商品经久耐用、发
挥功能、保证其不受损失、或保证其结果的辅 助产品 3）建议顾客购买足够量的产品
4）推荐一物法：
导购员仔细观察顾客喜好的商品，如 顾客多次触摸的商品、顾客特别注意 的商品、顾客多次提到的商品，就向 顾客大力推荐这种商品。
5）消除法： 导购员从候补的商品中，排除不 符合顾客喜爱的商品，间接促使 顾客下决心
6）感性诉求法：
导购员使用感人的语言的方法使顾客下定购买决 心。 e.g. 1.先生，我这个月就差2000块就达标了，帮个忙 买一件吧。（不要常用）
3.奢华：他还会轻描淡写地对拿着名牌手袋的用户说， 宾利英国工厂里用剩下的皮料，会卖给爱马仕、LV。
群豪创立于1991年，是是一家集研发、设计、生产、 品牌推广、加盟、直营、团购定制、电子商务为一 体的服饰企业，工厂在普宁，也为各大牌子贴牌生 产，如七匹狼、与狼共舞、柒牌、老人头等等！
2）用数字说话
2、导购员应注意：
1）对本公司的每一种产品都要了解，并抱有绝对的信心
2）在结束了第一次销售之后，再向顾客建议购买其他商品
3）有目标地推荐产品
e.g.：
× 1.先生，你再看看袜子吧？
2.先生，你看看这双袜子如何，和你裤子颜色相近，配你的
√ 裤子刚刚好，更大方得体了。
3、连带两忌：
一忌：一次性连带商品太多 要避免引起顾客反感，超出顾客心理购买
1）讲故事
管理导购的“五项法则”
⑴每月按照总终端布置检查进行抽查或全面检查；
⑵对于检查一次不合格的给予通报批评并限三个工作日内整改合格；
⑶对于二次检查或整改无效的给予20元负激励。
6、信息反馈考核（10%）
信息反馈包括销售台帐，销售周报，贵重赠品台帐，商场统计表，竞品信息反馈表等以及联系电话是否正常开通；
⑵对每月完成目标任务的给予表杨
⑶对完成目标任务的按成完成率，前三名每人予以50元的负激励
• 销售结构考核
⑴中高利润产品占实际销售的25%以上
⑵ 对于未达到要求的销售结构占比的给予通报批评，要求纠正销售思维。
4、 产品知识评测（20%）
每月进行一次产品基础知识评测考核，评测内容以当月培训内容为主。
4、金牌导购：品德高尚，大专以上学历、有较强的培训能力和销售技巧，能担任营销中心内部导购技巧和产品知识的培训讲师，沟通和协调能力强，在导购中享有较高的威信，能得到全体导购的认可。
那么，我们不妨为他们设计这样一个晋升通道，必将为他们插上一对“理想的翅膀”，让他们在海阔天空中自由翱翔！
五、有效考核经营法则
一套有效的考核机制方案，能够优化和提升导购的销售能力，使其更具有竞争力。企业面对每年销售任务的增长，适度考核已势在必行。
1、考核目的：
适应公司发展需要，提升销售，打造高效团队。
有计划，有效地完成每月销售任务。
2、考核范围：全体导购人员
3、业绩考核方案（50%）
• 基本任务考核：
4、娱乐竞赛式培训。
团队文化是导购员管理先进手段，以此增强导购员的归属感、纪律感、协作意识及高度的责任感，因此在业余时间可以多进行一些娱乐性和实战性的团队竞赛式的培训，让枯燥的产品知识变成有趣的活动，使导购员更主动、更乐意、更容易到达技能培训的效果。我曾经策划过一个比较有趣的团队竞赛式培训――产品促销辩论赛，为了让导购员迅速掌握产品特点并提高实战水平，将导购员分成两组，分别代表我方产品和敌方产品，各找论据，互相攻击，如此几个回合，便将产品的卖点甚至同行业的相关知识都了如指掌。
58培训网之门店管理与导购技巧
一、 打破习惯（惯性思考）
– *门鱼 *大象 *Golf
二、管理秘诀 ——店长该关心什么？
（一） 数字
（二） 商品 （三） 顾客
（四） 工作伙伴
（五） 营运目标
（六） 活动
（七） 整洁 （八） 教育训练
（九） 同业
（十） 档案管理
三、决定业绩的六大因素
3、认知他人的情绪
4、人际关系的管理
5、激发下面的情绪
（二）如何善用EQ
1、妥善调适情绪
2、理智搭制行为 3、冷静面对逆境
4、坚定自我激励
5、将心比心
结语：
一、商店、商品、人员是店长的管理要
项 二、积极、用心、规划的有效的管理秘 诀
销售服务与销售技巧
前言：销售=商品+X
门市销售人员的工作角色 1、 为顾客推荐适合的商品
2、 提供流行资讯
3、 维护舒适的购物环境
4、 使顾客认同、信赖本产品
一、销售的基本心态
二、销售的战略构想 三、销售的金三角
四、待机与最佳站立位置
五、销售服务的十步曲
六、如何与顾客交谈
七、销售的最佳武器——商品知识 八、购买意愿的微候
Store 3、超级市场 SM Supermarket 4、大型超市 Hypermarket 5、仓库型商店 Warehouse Store 6、精品店 Boutique
7、折扣店
DS Discount Store (House) 8、杂货店 Barity Store 9、便利商店 CVS Convenience Store 10、连锁店 Chain Store （ 1 ） 自 愿 加 盟 连 锁 店 VC Voluntary Chain （2）特许加盟连锁体系 FS Franchise System
针对顾客嫌折扣少的五种应对导购话术
针对顾客嫌折扣少的五种应对导购话术顾客嫌折扣少或者没有折扣是销售过程中至关重要的一个常见问题，可是许多销售员都不知道如何解决这个问题，现在为大家分享五种直击销售话术。
一、不打折？人家国际品牌都打折呢，你们为什么不打折?导购策略这个世界上没有十全十美的人，也没有一无是处的人，只要我们愿意去发现，其实美就在身边。
对于顾客提出"你们为什么不打折";的问题，看似无从答复，但只要变换看问题的角度，就会发现这个不大好处理的问题却可以变成我们说服顾客立即购置的理由。
就本案而言，导购可以向顾客解释其他公司为什么打折而本店却不打折，告诉顾客采取不打折策略可以给顾客带来什么好处，以取得顾客的理解。
语言模板导购：王先生，我能理解您的想法，其实打折的原因很多，比如说每个公司会根据自己的库存、节庆及过季等状况，适时采取折扣形式回馈顾客。
我们现在暂时还没有这方面方案，并且我们在全国市场也是统一价格。
我们希望以实实在在的定价对每个顾客负责，希望每个顾客不论何时到我们店，都不用担忧价格不统一而有上当的感觉。
导购：其实折不折扣主要是每个品牌采取的策略不同。
我们不轻易打折是希望以实实在在的价格对每个顾客负责，这样才不会出现同样的东西有些人买的价格高，有些人买的价格低。
因此不论什么时候您都可以放心地购置我们的产品，王先生，请问今天您想看点儿什么呢？观点：店面销售人员要处处维护公司的利益，不做不负责的事情。
二、销售中大客户索要特别折扣时，我们该怎么沟通？问题诊断"我也想呀，可公司的规定就是这样子的";，这种说法给顾客的感觉是，你们公司的规定真的很不合理，因为连导购都认为顾客的要求是合理的。
"就因为是老顾客，所以已经给您很低的折扣啦";，意思是说已经给你面子了，不可能再低了。
"有顾客买得比您还多，我们还是这个折扣";，意思是不要以为，你买得多。
"有顾客买得比您还多，我们还是这个折扣";和"不是您买多少的问题，公司政策就是这样";，这么说让顾客感觉公司非常冷漠无情，也非常令人寒心。
实体店导购规章制度内容
实体店导购规章制度内容第一章总则第一条为规范导购员的行为，提升服务质量，保障店铺的正常运营和顾客的利益，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于店内所有导购员，包括全职导购员和兼职导购员。
第三条导购员在店铺内工作期间必须遵守本规章制度，如有违反将会受到相应的惩罚。
第四条店铺负责人有权根据店铺的实际情况对本规章制度进行适当的调整和补充。
第二章工作职责第五条导购员的主要工作职责包括：积极引导顾客，提供专业咨询，协助完成销售任务，保持店内环境的整洁和秩序等。
第六条导购员需要对店铺内的商品了解清楚，熟悉各种销售技巧，提高自身的销售业绩。
第七条导购员需要按照店铺的规定，服从上级领导的安排，完成各项销售任务。
第八条导购员需要保持良好的工作态度，与同事和顾客交往时要礼貌文明，不得发生争执和冲突。
第三章行为规范第九条导购员在店铺内工作期间需要穿着整洁，着装得体，不得违反店铺的着装规定。
第十条导购员需要严格遵守店铺的营业时间，不得擅自早退或延后下班。
第十一条导购员需要保持店铺的卫生和整洁，定期清洁店铺内的货架、商品和地面等。
第十二条导购员不得在店铺内私自接收小费或接受顾客的礼物，不得从事与店铺无关的交易活动。
第十三条导购员不得以任何方式诋毁店铺的声誉，不得散布不实言论或传播虚假信息。
第十四条导购员在处理退换货等问题时需遵守店铺的相关规定，确保顾客的合法权益。
第十五条导购员在与顾客交流时要保持耐心和细致，不得因个人原因对待顾客态度恶劣。
第四章纪律处分第十六条对于违反本规章制度的导购员，店铺负责人有权给予批评、警告、罚款、停职等处分。
第十七条对于严重违反规定，损害店铺利益或造成不良影响的导购员，店铺负责人有权解除劳动合同。
第十八条导购员对店铺负责人的处分决定有异议，可向店铺负责人提出申诉，情况严重可向有关部门投诉。
第五章附则第十九条本规章制度自发布之日起生效，适用于店铺的导购员。
第二十条对于本规章制度的修改和补充，需经店铺负责人同意并进行公告后方可执行。
五种常见的电子商务模式
五种常见的电子商务模式对比：B2B、B2C、C2B、C2C、O2O(2013-02-01 22:08:00)转载▼标签：电子商务杂谈电子商务模式是指企业运用互联网开展经营取得营业收入的基本方式，也就是指在网络环境中基于一定技术基础的商务运作方式和盈利模式。
目前，常见的电子商务模式主要有B2B、B2C、C2B、C2C、O2O等几种，本文简单的对这五种电子商务模式进行简单的对比。
（1）B2B模式B2B (Business to Business)，是指商家与商家建立的商业关系。
例如我们在麦当劳中只能够买到可口可乐是因为麦当劳与可口可乐中的商业伙伴的关系。
商家们建立商业伙伴的关系是希望通过大家所提供的东西来形成一个互补的发展机会，大家的生意都可以有利润。
例子：阿里巴巴、慧聪。
B2B模式是电子商务中历史最长、发展最完善的商业模式，能迅速的带来利润和回报。
它的利润来源于相对低廉的信息成本带来的各种费用的下降，以及供应链和价值链整合的好处。
它的贸易金额是消费者直接购买的10倍。
企业间的电子商务成为电子商务的重头。
它的应用有通过EDI网络连接会员的行业组织，基于业务链的跨行业交易集成组织，网上及时采购和供应营运商。
B2B电子商务模式主要有降低采购成本、降低库存成本、节省周转时间、扩大市场机会等优势，目前常见的B2B运营模式主要有垂直B2B（上游和下游，可以形成销货关系）、水平B2B（将行业中相近的交易过程集中）、自建B2B（行业龙头运用自身优势串联整条产业链）、关联行业的B2B（整合综合B2B模式和垂直B2B模式的跨行业EC平台）。
B2B的主要盈利模式是：会员收费、广告费用、竞价排名费用、增值服务费、线下服务费、商务合作推广、安询盘付费等。
（2）B2C模式B2C (Business to Consumer)，就是我们经常看到的供应商直接把商品卖给用户，即“商对客”模式，也就是通常说的商业零售，直接面向消费者销售产品和服务。
商场导购员管理制度范文(五篇)
商场导购员管理制度范文商场营业员管理一：规范纪律(一)营业前准备1、按规定时间上班打卡，立即进入工作岗位；2、营业正式开始前____分钟做有召开晨会，记录晨会内容并执行；3、清点货品数量，核对货架标签，准确无误；4、打扫各专柜地面，货架，商品卫生；(二)仪容仪表规范1、衣着整齐，讲究卫生；2、发型庄重，讲究文明；3、服务周到，热情接待；(三)店内纪律1、不准在店内吃东西，看报纸；2、不准嬉戏打闹，窜柜聊天；3、不得擅自离岗；4、不得与顾客起冲突；5、不得私自收取现金；6、未经许可不得外出办事；7、不准无故旷工、迟到；(四)营业后清理工作1、接待好最后一位顾客，热情服务；2、清点货品，小票，做好一天的账目；3、整理好货架，打扫好卫生；4、检查店内安全工作；5、打卡下班；(五)考勤制度1、所有员工指纹打卡，不得无故旷工、迟到、早退；2、管理层做好员工考勤记录；3、请假需提前通知商场，找好带班员工，不得空柜，并做好交接工作。
二：营业员管理技巧1、控制流失率任何商场都会面临营业员流失的问题，从业人员的工作性质、加之对年龄的一些限制，是营业员流失的客砚现实，但是营业员流失率过高会对销售产生很大影响。
作为一个商场管理者，要从根本上提高营业员的素质并改善其工作心态，为其传达商场的企业文化，使其对商场产生信心和信任，真正让其感觉自己是企业的一员，从而保证营业员的稳定性。
2、因人定岗商场的经营性调整不可避免，这时人员也会适当变动，调整时要稳定营业员的心态，推荐到新的专柜，避免营业员有后顾之忧，在安置的同时进行有效的人员组合，使一个专柜在管理上、销售上进行人员合理配备，注意在保证销售的同时便于日后工作的管理，这也是一个不断调整的过程。
3、实行人性化管理商场对营业员制定的服务规范是必须遵守的，原则问题上坚持严肃、严格，这样才能使整个队伍有序规范，如日常的考勤、各项报表的提交、现场劳动纪律等，一定要遵照员工管理制度执行，对该处罚的不可手软；但另一方面，营业员也是常人，要对其思想动态加以关注，营业员情绪的好坏直接影响到销售热情，对生活中有困难的营业员要加以帮助和关心，体现管理人性化。
导购提成方案(通用14篇)
导购提成方案（通用14篇）导购提成方案1本方案中，销售人员的经营任务由两大版块构成：销售额任务+拜访量任务。
销售人员的薪酬体系有三大版块构成：底薪+销售提成+拜访奖励。
公司计划年销售额3000万，下设五个销售部门，每个部门经营任务60万/月。
具体任务分配如下：一、销售专员：底薪24001、经营任务：A、销售任务12万/月B、拜访任务300户/月；2、激励政策：A、个人完成销售任务，提成比例为5%；B、个人完成拜访任务，每拜访一家农资店奖励为10元，每拜访一户个人奖励为5元；C、超额完成销售任务的，每笔提成在原来的基础上增加2%。
D、超额完成拜访任务的，每笔奖励在原来的基础上增加2元。
3、处罚规定：A、完成销售目标≥80%的.，销售人员的薪资为100%底薪+绩效提成+拜访奖励。
B、完成销售目标≥60%的，销售人员的薪资为80%底薪+绩效提成+拜访奖励。
C、完成销售目标≥40%的，销售人员的薪资为50%底薪+绩效提成+拜访奖励。
D、完成销售目标≤40%的，销售人员的薪资为只发底薪，没有销售提成和拜访奖励。
E、连续三个月完成销售任务低于40%的销售专员，停发基础底薪，末位淘汰或者调岗试用。
二、销售主管：底薪35001、经营任务：A、销售任务60万/月。
其中部门任务50万，个人任务10万。
B、部门拜访任务壹五00户/月，其中个人任务300户/月。
2、激励政策：A、个人完成销售任务，提成比例为4%。
部门完成任务，提成比例为1%。
B、部门完成拜访任务，每拜访一家企业店奖励为2元，每拜访一家个人店奖励为1元。
个人完成的经营任务比例同销售专员，C、超额完成销售任务的，超出部分每笔提成在原来的基础上增加1%。
D、超额完成拜访任务的，超出部分每笔奖励在原来的基础上增加2元。
3、处罚规定：销售主管的处罚参考销售专员，考核任务、绩效均按部门考核。
A、完成销售目标≥80%的，销售人员的薪资为100%底薪+绩效提成+拜访奖励。
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导购管理的五种模式
张会亭
在很多企业都高呼“渠道扁平化”和“终端为王”的今天，对于导购员管理工作的深度探讨要比表象意义上的传授导购技巧更具有现实意义。
若按照企业“渠道扁平化”营销实践的发展历程来推演，仅在短短的几年时间内，企业对导购员的管理方式已经发生了非常显著的变化。
我将其略作归类，则可以简单地划分为“三个大类、五种结构”（具体如图1所示）。
其中的三个大类分别是从“统管”到“同治”再到“矩阵式管理”的变迁，而在此基础上则又分化出五种管理结构，并且仔细研究发现，这五种结构之间也可以遵循企业的营销深化而形成递进关系。
今天，我就根据图中的五种常见的导购员管理结构，按照由简单到复杂的认知顺序，逐一作出简单的诠释，与大家共享。
一、粗放式统管
1. 简单定义:对导购员进行撒手式的粗放管理。
2. 操作方式:在厂家最初与区域代理商谈合作的时候，就彼此商定以“销售政策”的形式将导购员招募及管理费用直接划拨给代理商，如在原有供货价格的基础上再降低2～3个百分点作为导购员费用，然后由代理商负责招募导购员，并管理和发放工资，招聘名额由商家自行决定。
3. 适用企业:本结构适用于创业期或市场开拓期、但具备较高利润水平和一定产品扩张能力的中小型企业。
这类企业的产品销售区域正在从总部对外扩张，而营销队伍建设尚未完善。
并且由于产品的价格透明度偏低，从而能给厂家自身预留一定的费用空间，也能给代理商预留一定的利润空间。
4. 适用商家:具有一定营销辐射能力的区域代理商，能够完成对当地大型零售卖场的货物供应与人员跟进。
他们招聘了一定数量的导购员后，能够认真负责地进行培训和管理，并能通过导购员实现产品形象的展示和促销。
不过总体上更适用于不发达地区的二、三级市场。
二、精细化统管
1. 简单定义:厂家自身在“粗放统管”基础上加强对导购员的培训、监控和考核。
2. 操作方式:通过对各经销商的经营实力和经营能力等资质审查，根据不同经销商对厂家的配合程度和对本品牌产品的主推力度，厂家以“资源支持”的形式为该经销商配备导购员名额，商家负责导购员的招聘和日常工作管理，厂家负责导购员的培训、监督和考核。
最重要的是：商家招聘的导购员却由厂家发放工资。
发放方式要么是每月按销售业绩直接发放底薪和提成；要么是经销商垫付，而后由厂家通过促销资源等方式变相支持回来。
3. 适用企业:本结构适用于具有一定品牌影响力、处于市场开拓期、销售队伍具备一定规模、但仍无法实现对区域市场进行“精耕细作”的中小型企业。
这样的企业对经销商有一定的选择主动权，但没有明显的支配性优势。
4. 适用商家:想采取此类模式的厂家可选择在当地市场具有一定展示性影响的经销商。
多见于普通直营零售商、具有一定实力和规模的个体户等。
不过整体上来说更适用于二、三级市场。
三、厂家与直营零售商的同治
1. 简单定义:“同治”与“统管”的最大区别就在于：“同治”是厂家收回了对导购员的某种意义上的“所有权”，从而使导购员对厂家产生极大的归属感。
所谓“厂商同治”，则是厂家负责为商家“输送”合格的导购员，而商家则负责导购员的日常工作管理。
从这点开始，导购队伍真正贴近了终端。
2. 操作方式:各厂家根据自身的品牌地位和展示形象，在当地一些具有较大影响力的零售卖场里配备导购员。
这时候导购员往往由厂家招聘，培训之后根据需要而派遣到不同的卖场。
商家负责每日考勤、终端维护等日常工作管理。
导购员从归属上属于厂家，厂家对其具有考核、调动和淘汰的权力，并根据其销售业绩发放工作和相关奖励。
这是目前最为常见的“对等式合作管理方式”。
3. 适用企业:本结构适用于具有一定品牌影响力、销售队伍对区域市场具有一定的“覆盖力”的大中型企业。
这样的企业对经销商有稍微的选择主动权，但已经不再是简单意义上的资源支持，而更多的是通过这种“厂商同治”的纽带，来跟商家进行更加密切的合作。
4. 适用商家:想采取此类模式的厂家，可选择在当地市场具有一定展示性影响和相当出货量的大型零售卖场。
这类商家自身往往具有很强的内部管理能力，多见于大型直营零售商、具有一定实力和规模的连锁卖场等。
整体上来说更适用于大多数省会城市以及较发达地区的二、三级市场。
四、厂家业务人员与市场人员的同治
1. 简单定义:即在“厂商同治”基础上，厂家自身的业务人员与市场人员在导购员管理上又进行细化分工。
其中业务人员侧重于销售业绩的考核，而市场推广人员则侧重于品牌形象的建设。
商家参与导购员的日常工作管理。
这是终端管理往精细和纵深发展的表现。
2. 操作方式:对于一些营销系统相对完善的大中型企业，其各营销分公司的销售和市场两条线并行推进，因此，导购员由业务人员和市场推广人员共同管理。
其中，业务人员负责考核导购员的销售业绩，如要求导购员牢记产品价格，明确“进销存”，每天、每周、每月报销量等；而市场推广人员则负责考核导购员的终端展示、形象维护以及促销活动的执行等。
3. 适用企业:本结构适用于具有一定品牌影响力、注重品牌形象推广、销售及市场队伍具备“精耕细作”能力的大中型企业。
4. 适用商家:与“厂家与直营零售商的同治”相同。
五、矩阵式管理
1. 简单定义:所谓“矩阵式导购员管理”，即是在集成了“同治”式管理结构之后，针对大型集团化企业，根据其不同的“产品线”和不同的“渠道系”，采用分类的导购员管理方法。
它体现了对终端业绩和终端特性的最高关注，接近于“一店一策”。
2. 操作方式:对于科龙等大型集团化企业，其自身往往具有明确的产品线划分（如冰箱、空调等），而面对当今销售渠道的高度扁平化，又细分出了渠道系（如北京的大中系统和国美系统、家乐福、旺市百利等大型超市系统和西单、双安等传统百货系统）。
于是便出现了导购员管理上的矩阵式管理结构（如表2）。
例如：在2003年，科龙的冰箱和空调在北京分公司的营销环节中的导购员管理工作就各有一个“管理班子”：分别有冰箱的导购主管和空调的导购主管，而同时在销售工作中又分别有负责大中系统的业务员和负责国美系统的业务员。
于是便像上表一样，在不同的组合之下，上演着不同的“同治式管理”。
3. 适用企业:本结构适用于具有很强品牌影响力、注重品牌形象推广、拥有不同产品类型、销售队伍具备“精耕细作”能力、对不同渠道类型实施不同合作政策的大型集团化企业。
4. 适用商家:本结构适用于像国美一样具有独特个性特征的大型零售及连锁零售渠道，并因其超强的出货量和高客流量带来的终端展示效果，而须由厂家进行特殊“照顾”，逐一对付。
我将使用上述方法时应特别注意的利弊点总结成下表（见表3）。
俗话说：“一个萝卜一个坑”，相信不同的企业会根据自身的发展现状来采取相应的导购员管理措施。
任何模式都不是一蹴而就的，只有充分弄清自身所处的客观位置，你所选取的管理结构才会贴切，你所期望的效果才会水到渠成。
相关背景：
导购管理外包业务有多大前途？
文/徐成章
越来越多的销售经理在讨论导购员外包问题，他们希望这成为一种职业发展方向。
将导购员的管理外包，并不是什么希奇的事情。
零售商减少自己雇佣的店员数量，引进厂家导购，本身就是一种业务外包。
因为如果让隶属于本店的员工养成一个关系网和一定地位，其生产力必定下降，而要求的工资额却会升高——无论国企还是外企超市都是这样。
但供应商也同样受不了自家导购员数量和物欲的双重膨胀。
“矩阵式”恐怕已是个顶点。
不过，供应商/厂家对于导购管理外包还是有疑问。
他们担心：第三方导购员也难以熟悉所有产品，效果不一定好，并且还容易将我方商业数据透露给对手。
还有就是导购员效果难以衡量，费用不好计算。
因此有厂家就准备学习LG中国的做法。
LG专门成立了一个促销员培训学校——Promoter School，制作了销售技巧教材和讲师用教案以及全产品教材，期望把促销员培养成为熟悉公司产品、热爱公司文化、技能高超而热情亲切的中国最优秀的导购员。
我要提醒大家，不要把自己和LG公司等同起来。
LG是个独特的个案，它是一家世界级公司，专利众多、拥有丰厚利润，并且它在中国各产品线的对手都是最优秀的厂家。
所以它完全有必要、也有能力尝试把导购员纳入一个正规体系。
但中国众多的二、三线品牌，还有层出不穷的新品厂家，却应该借助于第三方的导购员力量——这些厂家本身没有太多时间和资本来慢慢培养导购队伍。
上述担心对于任何种类的导购员都存在，何况相对来讲，你可以从第三方那里得到低报价。
注意，根据南方一些公司的经验，单纯做导购员外包业务的公司也很难保证收益。
你最好捆绑或自己就是一个终端营销策划公司，除提供促销员外还提供其他设计、策划服务。
要知道，对于那些新品牌，他们大都只会将雇佣导购员作为终端整体方案中的一部分而已。