年薪制可分为五种模式
【薪酬篇】各种薪酬模式的优缺点
各种薪酬模式的优缺点薪酬设计是薪酬管理活动的重要基础，它对一个部门、一个企业、甚至一个国家或地区经济发展都会产生重要影响。
目前，企业中的薪酬制度五花八门、种类繁多，但万变不离其宗，本文在总结部分相关专家、学者论述的基础上，把各种薪酬制度归纳为五种基本模式和三种组合模式，并对各种薪酬模式的优缺点进行了分析、比较，以期为企业薪酬设计提供参考。
一、工资、薪酬的定义及区别工资从形式上看是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。
国际劳工组织《1949年保护工资公约》中将工资定义为：“‘工资’一词系指不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供和将要提供的服务，可以以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。
”工资和薪酬虽然有密切的联系，但实际上薪酬的内容更为广泛，正如美国薪酬管理专家约瑟夫·J·马尔托奇奥把薪酬（compensation）定义为：雇员因完成工作而得到的内在和外在奖励。
内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心理形式，外在薪酬则包括货币薪酬和非货币薪酬。
可以看出，薪酬不仅包括工资，即货币性的一面，还包括雇佣单位提供的福利、服务等非货币性收入和员工因为工作而得到的心理满足感。
在现代薪酬制度中，后者的作用和地位正在不断提升。
在我国，习惯上把工资等同于薪酬，对薪酬与工资不加严格区分。
二、薪酬设计的基本模式目前常用的薪酬设计基本模式有岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功序列工资制。
（一）岗位工资制岗位工资制是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，在岗位价值基础上构建的支付薪酬的方法和依据，即在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资。
岗位工资制的设计思想是：员工处于什么样的职位就承担什么样的工作，并获取与该工作相符的薪酬。
年薪制可分为五种模式【精选】
年薪制可分为五种模式年薪制可分为五种模式现代公司企业高层管理人员的报酬结构是多元化的，而各国年薪报酬的具体实践方式又有较大差别。
根据我国的具体国情，可将年薪制划分为五种模式。
一、准公务员型模式报酬结构：基薪＋津贴＋养老金计划报酬数量：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基薪为职工平均的2－4倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的4倍以上。
考核指标：政策目标是否实现，当年任务是否完成。
适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层管理人员。
适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。
激励作用：这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理，职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量，而退休后更高生活水准保证起到约束短期行为的作用。
二、一揽子型模式报酬结构：单一固定数量年薪。
报酬数量：相对较高，和年度经营目标挂钩。
实现经营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪。
例如，规定某企业经营者的年薪为15万元，但必须实现减亏500万元。
考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上缴税利、销售收入等。
适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。
至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1。
适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。
激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。
其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。
这种报酬方案的制定，尤其是考核指标的选择，类似于各地政府较为普遍实行的对经营者的奖励。
三、非持股多元化型模式报酬结构：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。
如何做好绩效考核工作管理
如何做好绩效考核工作管理企业对员工进行绩效考核是企业对员工的提薪、晋升和简历提供的客观依据,对员工的各方面进行评估。
下面是由作者给大家带来的如何做好绩效考核工作管理5篇，让我们一起来看看!如何做好绩效考核工作管理篇1第一条为建立有效的绩效激励机制和客观真实的评价体系，及时对员工工作进行合理评估，构建能上能下，公平公正的自我约束用人机制，激发员工潜能和工作热情，实现员工在公司内部各岗位的优化配置，确保公司经营目标顺利实现，带出一支高素质、精干、高效的员工队伍，制定本办法。
第二条绩效考核实行月度考核和年终考核相结合的原则，将考核结果与员工的薪酬奖惩、岗位调整、在职培训、组织发展及年度休假等挂钩。
基本原则是：1、坚持内容确定的原则。
依据岗位职责和工作标准，实事求是的确定考核内容，全面考核评估公司员工。
2、坚持公开公正的原则。
在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、严谨、科学、透明。
3、坚持分值量化的原则。
对考核内容逐条评分，将考核结果量化到具体的分值。
第三条本考核办法适用于公司内部全体员工，包括部门经理、益盛港员工、公安局工人和公司合同制员工四种用工方式。
第四条新进公司员工满三个月后参加月度考核，不满半年的员工不参加年度考核。
第二章考核的办法和形式第五条考核形式月度考核采取绩效考核打分的形式。
年度考核采取公司考核领导小组评议、同级同事互评、上(下)级员工评分和绩效考核总成绩四部分组成。
第六条考核办法1、关键指标法：月度考核适用关键指标考核法，按考核要素进行分解，按不同标准进行考核评分。
3、工作述职法：年度考核适用工作述职法，在考核打分的同时采用工作报告制，对主要工作业绩进行概述。
第三章组织机构和职责第七条考核领导小组成员由公司党政领导和部门经理组成，对各部门考核工作进行监督、检查、指导，协调处理考核中的重大事宜。
第八条考核领导小组下设办公室，在考核领导小组的直接领导下开展工作，负责拟订并修改完善考核办法，制订、部署考核、考试工作日程;统计、汇总并存档考核成绩;受理各类举报和投诉，并向考核领导小组报告;追踪、督促考核结果的落实和运用。
企业薪酬设计管理,年薪制的构成及模式
企业薪酬设计管理，年薪制的构成及模式
企业薪酬设计，年薪制的主要对象是企业的管理人员，以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付管理人员年薪。
宏智瑞达薪酬体系设计，年薪制的构成及模式。
年薪的构成：
1、固定收入。
根据市场薪酬水平、企业经营规模等因素而定。
2、激励薪酬。
随管理人员工作努力程度和经营成果的变化而变化，包括以奖金对刮泥人员业绩进行的短期激励（1-2年）和以股票期权对管理人员业绩进行的长期激励（3-5年）
3、成就薪酬。
是对管理人员经营成就的追认，是加入固定收入中的永久收入。
4、福利。
包括所有员工共同享有的福利和无偿使用通信工具、免费停车、娱乐费、高额离职补偿、无息或低息贷款等特殊福利。
5、津贴。
良好的工作和生活条件。
年薪制一般有五种可供选择的模式：
1、准公务员模式：基薪+津贴+养老金计划
2、一揽子型模式：单一固定数量年薪。
3、非持股多元化模式：基薪+津贴+风险收入（效益收入和奖金）+养老金计划
4、分配权模式：基薪+津贴+“分配权”、“分配权期权”形式的风险收入+养老金计划
5、持股多元化模式：基薪+津贴+含股权、股票期权等形式风险收入+养老金计划。
企业薪酬设计年薪制的应用，多是针对于高层。
高层人员的管理直接关系到下面的执行。
其薪酬设计方案制定，综合考虑企业效益进行设定，如何有效权衡还是一门技术。
手把手教你做年薪制
手把手教你做年薪制前几期笔者分享了常见的基于支付理念的薪酬模式，还有基于带宽的薪酬模式，其实还有一种基于计薪周期的模式，即年薪制。
说到年薪制，看起来大家都很熟悉，实际上并非如此。
为什么这么说呢，笔者从三个方面展开，看看各位小伙伴是否熟悉。
首先年薪制是相对月薪制、日薪制而言的。
年薪制按照年度为单位确定雇员的薪酬，并视其经营成果浮动发放风险收入的工资制度。
月薪制、日薪制显然是按月或日计薪的。
像企业的大部分雇员是月薪制，像实习生就是日薪制。
按这个逻辑，还有时薪制，比如钟点工。
年薪、月薪、日薪、时薪，各位小伙伴一看就知道，原来他们就是计薪周期的差别。
其次呢，年薪制适用企业经营者、高管、核心技术骨干。
主要原因，对于高管和经营者来说，他们在企业里地位重要，承担着较大的经营风险，而且他们的经营业绩不是短期可以显现的。
因此，通过年薪制，实际上体现他们的工作特点，收入和工作业绩紧密联系；突出他们的地位，增强责任感，承担经营风险，收入和风险共担。
回过头来看，也有不少企业对普通员工也采用所谓的年薪制，就有点错位了。
第三，年薪制的结构由三部分构成，基本年薪、绩效年薪、超值年薪（如图1）。
图1基本年薪B0按月发放，绩效年薪B1根据年度绩效目标达成率，决定发放额度（图2）。
一般来说，基本年薪和绩效年薪比例关系，随着职级的增高，绩效年薪比例加大，基本年薪比例减小。
图2企业一般和员工谈年薪只包括基本年薪和绩效年薪，也有不少企业设置了超值年薪B2。
超值年薪和企业超额利润以及可分享的比例有关。
B2= K（X1-X0）其中K为超值年薪系数，代表完成利润的超额部分在经营者与公司之间分享的比例，K值为0-1。
X1是经营者当年实际完成的利润，X0是经营者当年应该完成的利润指标。
另外还有一种基于薪酬固定浮动比例划分的薪酬模式：高弹性的薪酬模式、高稳定的薪酬模式、调和的薪酬模式。
显然，高弹性的薪酬模式浮动比例高，激励性强，但员工安全感弱；高稳定的薪酬模式，激励性弱，员工安全感较强，容易导致员工形成惰性；调和的薪酬模式介于中间状态。
企业年薪制的五种模式
一、固定年薪制固定年薪制是指企业按年度为员工支付一定金额的工资，不受每月出勤情况的影响。
员工在一年内的加班、休假等情况都不会对其工资产生影响。
这种模式的优点是员工收入稳定，能够鼓励员工长期在企业工作，并提高员工的归属感和稳定性。
但是这种模式存在的问题是，对于工作强度大、加班频繁的岗位，可能会导致员工无动力，缺乏激情。
二、灵活年薪制灵活年薪制是指企业根据员工的不同能力和工作贡献程度，给予不同程度的年薪。
这种模式强调员工个体差异的体现和激励，能够更好地发挥员工的潜力和创造力。
企业可以通过设定年度目标和评估体系，来确定员工的年薪调整幅度。
然而，灵活年薪制的缺点是对于企业来说，评估和管理的难度较大，容易造成主管评估主观性过强，激励不公平的情况。
三、绩效年薪制绩效年薪制是指企业将员工的绩效作为考核指标，并根据绩效评估结果来确定员工的年薪水平。
这种模式能够激励员工积极投入工作，提高工作绩效，对于企业来说也有利于提高业绩。
但是绩效评估的公正性和科学性是一个问题，容易造成评价标准的主观性和难以量化的情况。
四、阶梯年薪制阶梯年薪制是指企业根据员工工作年限和能力发展情况，设定不同的薪资水平。
在员工的工作年限或能力达到一定的标准后，将晋升到下一个薪酬阶梯。
这种模式能够激励员工在企业中的持续发展和个人成长，提高员工的职业发展动力。
但也可能出现阶梯晋升速度过慢或晋升机会不公平的问题。
五、风险年薪制风险年薪制是指企业将员工的工资中的一部分进行股票或期权形式的发放，与企业业绩和股票价格挂钩。
员工可以根据所持有的股票或期权增值来获取更高的收益。
这种模式能够激励员工关注企业的发展和股价变动，增强员工的责任感和归属感。
但是也存在股票价格波动风险大，员工收入不稳定的问题。
综上所述，企业年薪制有固定年薪制、灵活年薪制、绩效年薪制、阶梯年薪制和风险年薪制这五种模式。
企业可以根据自身情况和员工特点选择适合的年薪制模式，以最大程度地激励员工的工作积极性和创造力，提高企业的绩效和竞争力。
年薪制
年薪制的运行模式
用人单位实行白领员工年薪制，其运行的模式 一般为：
目标任务→岗位设置→选聘人才→职权责任 →绩效考核→兑现年薪。
年薪制在广州工业“五大板快”的试行
2001年12月5日，广州市政府正式批准 《广州市国有资产授权经营公司和授权经营企业集团公司董事长年薪试行方法》
董事长年薪由基本年薪、效益年薪和期权（期股）三部分构成，考核指标共有6个。
为主的创造性人才，不能简单用体力劳动创造价值来 衡量，不能用周薪月薪、不便考核，需要长期的激励
年薪和月薪、周薪
广义和狭义的概念
本质区别
年薪制不等于年收入，不等于工资+提成
年薪制不是“底薪加提成”的翻版
目前个别用人单位为了包装策划的需要，给某类营销员的职位 冠之以区域经理、总经理助理等雅号，并为其披上了年薪几十万元 诱人的彩衣，透过现象看本质，这种以推销某类产品的“年薪”， 实际上是被雇员工从企业老板那里领取的计件工资而已（或美曰为 提成）。
从本质上说年薪制是委托人和代理人之间的一个动态和约，是双方通过博弈而实现的动态均 衡，年薪制的目标对双方来说就是以最低的委托代理成本实现双方相对满意的委托代理收益， 并使双方的利益更多更紧密地联系起来。
职业经理人年薪制，是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果浮动发放风险 收入的经营者工资制度，经营者的收入模式由年薪收入、股权激励收入、特定保险福利待遇 和职位消费四部分组成。
国外经理人的年薪额是明确的和可预见的
• 在国外年薪是给予企业经理人所具备之个人属 性和特质的，年薪额是经营者个人属性和特质 的价格。个人的特质和属性包括经验、知识、 技能企业家品质等，它们代表着对企业作出贡 献的潜力。
• 由于国外经理市场的存在和其对经理的定价功 能，所以经营者个人特质和属性的价格即其年 薪额基本上是确定的，并且不受其经营企业业 绩情况好坏的影响。
2024年《人力资源》考试薪酬福利管理练习题
C.实施不高于竞争对手的薪酬水平
D.追求效率最大化、成本最小化
E.对于创新给予足够的报酬和奖励
：AD
：采取成本领先战略的企业往往追求的是效率最大化、成本最小化。在薪酬水平方面以竞争对手薪酬为准，在薪酬结构方面奖金部分所占的比例相对较大。参见教材P148
3.建立全面薪酬战略的步骤主要可分为( )。
8.自助餐计划的实施方式包括( )。
A.附加福利计划
B.收入保障福利计划
C.混合匹配福利计划
D.核心福利计划
E.标准福利计划
：ACDE
：本题考查弹性福利计划的实施方式。弹性福利计划又称自助餐计划，其实施方式有四种，即选项ACDE。参见教材P157
9.企业年金计划的特点包括( )。
A.通过资本市场进行管理和运营，投资手段更加多样
A.标准福利计划
B.核心福利计划
C.附加福利计划
D.混合匹配福利计划
：A
：本题考查弹性福利计划中的标准福利计划的概念。参见教材P157
17.( )是一项企业向员工提供的养老保险计划，使员工退休后获得的收入。
A.弹性福利计划
B.利润分享计划
C.员工持股计划
D.企业年金计划
：D
：企业年金计划是一项企业向员工提供的养老保险计划，使员工退休后获得的收入。参见教材P157
A.评价薪酬的含义
B.收集相关数据
C.制定与企业战略相匹配的薪酬决策
D.执行战略性薪酬决策
E.对薪酬系统的匹配性进行再评价
：ACDE
：本题考查建立全面薪酬战略的步骤，共四点，即选项ACDE。参见教材P148
4.薪酬结构设计的步骤包括( )。
A.确定薪酬等级数量及级差
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年薪制可分为五种模式
发布时间:2004-05-17 作者：张新来源：市场报
现代公司企业高层管理人员的报酬结构是多元化的，而各国年薪报酬的具体实践方式又有较大差别。
根据我国的具体国情，可将年薪制划分为五种模式。
一、准公务员型模式
报酬结构：基薪＋津贴＋养老金计划
报酬数量：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基薪为职工平均的2－4倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的4倍以上。
考核指标：政策目标是否实现，当年任务是否完成。
适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层管理人员。
适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。
激励作用：这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理，职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准保证起到约束短期行为的作用。
二、一揽子型模式
报酬结构：单一固定数量年薪。
报酬数量：相对较高，和年度经营目标挂钩。
实现经营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪。
例如，规定某企业经营者的年薪为15万元，但必须实现减亏500万元。
考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、
上缴税利、销售收入等。
适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。
至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1。
适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。
激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。
其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。
这种报酬方案的制定，尤其是考核指标的选择，类似于各地政府较为普遍实行的对经营者的奖励。
三、非持股多元化型模式
报酬结构：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划
考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。
适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1。
适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。
现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案。
一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种，只是各个企业的具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。
激励作用：如果不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择科学准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述方案而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。
但该方案缺少激励经营者长
期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。
四、持股多元化型模式
报酬结构：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划
报酬数量：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。
一般基薪应该为职工平均工资的2－4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富。
只有在确定风险收入的考核指标时才有必要把职工工资的增长率列入。
考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴利税增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。
如果资本市场是有效的，有关企业市场价值的信息指标往往更能反映企业经营者的业绩。
适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1。
也可以通过给予不同数量的股权、股票期权来体现其差别。
适用企业：股份制企业，尤其是上市公司。
这种报酬方案适应规范化的现代企业制度要求。
激励作用：从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式的、具有不同的激励约束作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化、长期化。
但该方案的具体操作相对复杂，对企业具备的条件要求相对苛刻。
五、分配权型模式
报酬结构：基薪＋津贴＋以"分配权"、"分配权"期权形式体现的风险收入＋养老金计划
报酬数量：基薪取决于企业经营难度的责任，以"分配权"、"分配权"期权形式体现的风险收入取决于企业利润率之类的经营业绩。
一般基薪应该为职工平均工资的2－4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，没必要进行封顶。
只有在确定风险收入的考核指标时有必要把职工工资的增长率列入。
考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产利润率之类的企业业绩指标。
适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬可通过给予不同数量的"分配权"或期权来体现。
适用企业：不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业中实行。
激励作用：把股权、股票期权的激励机理引入到非上市公司或股份制企业中，扩大其适用范围。
这是一种理论创新，其效果还有待实践检验。