企业年薪制的五种模
薪酬设计方案
薪酬设计方案薪酬设计方案汇总5篇薪酬设计方案篇1一、薪酬结构（1）基本工资。
薪酬等级建议分三个：研发经理（首席研发人员）、资深研发人员、初级研发人员。
分厂制定评价标准，年度组织专家对研发人员进行评价打分，依据打分结果归入相应薪酬等级。
（2）年功工资。
执行统一年功工资标准，随企业调整而调整。
（3）绩效工资。
依据员工绩效水平、工作贡献而发放。
考虑到研发工作的长期性，研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来，因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据，按照完成情况进行考核，并依据考核结果兑现。
（4）项目特别奖励。
根据以下情况确定奖励额度。
①根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。
②研发项目完成后，依据完成情况给予的一次性奖励。
（5）其他。
建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。
在职业生涯通道设计上，设置技术系列提升通道，使优秀的研发人员，一旦成为首席研发人员，不必经过职务提升，同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。
这样，可以引导研发人员关注研发课题本身，而不是一味地想转向管理系列；研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高，可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。
研发人员多为知识型员工，个性较强，可实施弹性福利计划，让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。
弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。
每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。
可选福利项目建议：教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。
选择弹性福利，一方面与传统发放现金奖励相比，可降低企业各项保险等费用，另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。
二、薪酬水平及固浮比1.薪酬支付曲线。
研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高，薪酬等级越高倾斜度越大，体现高激励导向。
2.薪酬水平。
薪酬模式
知名企业薪酬模式比较及启示字号: 小中大| 打印发布: 2011-7-15 14:38 作者: 宋联可肖佩来源: 价值中国查看:1156次作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，同时对企业的整体绩效产生巨大影响。
各家企业均在探索着卓有成效的薪酬模式，然而，每家企业各有其特性，不存在普遍适用的薪酬模式。
不过，当前主流的以及知名企业的薪酬模式却可以给我们带来一些可贵的思考。
当前主流薪酬模式薪酬模式的设计需要高度遵循企业战略，没有匹配战略的薪酬导向就是没有方向的瞎指挥，对企业的发展将起到阻碍作用。
概括来讲，薪酬有五种主要依据，相应地形成当前的五种主流薪酬模式：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。
基于岗位的薪酬模式基于岗位的薪酬模式，顾名思义，是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，在岗位价值基础上构建的支付薪酬的方法和依据，即在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资。
通俗地讲就是在什么岗，拿什么钱。
对岗不对人，对于员工而言，岗位更为客观、稳定。
优点：和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强。
职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。
不足：如果一个员工长期得不到晋升，尽管本岗工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。
由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不到急需的人才。
基于绩效的薪酬模式基于绩效的薪酬模式是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效率。
高级人力资源管理师第五篇薪酬管理
高级人力资源管理师第五篇薪酬管理〔5楼一组〕第十五章构建战略驱动的薪酬治理体系第一节薪酬的概念一．狭义：对职员奉献的回报，包括直截了当薪酬〔差不多工资、加班及假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票期权等〕及间接薪酬和福利〔保健打算、非工作时刻的付薪、服务及额外津贴〕。
二、一样：职员外在回报的总和，包括货币、实物、非财务性回报。
三、广义：给予职员内在和外在回报的总额，包含决策权、自主工作权、较大责任、爱好、个人成长机会、活动的多元化等。
四、狭义薪酬构成：差不多薪酬：基础薪酬、岗位薪酬、结构薪酬、技能薪酬、年功工资。
奖励薪酬：奖金。
成就薪酬：差不多工资的增加，具有永久性。
附加薪酬：专门岗位津贴、专门劳动时刻津贴、地区补贴、其他补贴。
第二节企业进展战略与薪酬治理三方面作用：能操纵劳动力成本，保持成本竞争优势；留住核心人才，保持核心竞争力；鼓舞职员，改变职员态度行为，推动企业战略，赢得竞争优势。
第三节企业进展战略、人力资源治理战略和薪酬治理的关系企业组织战略三层次：企业进展战略、业务战略、功能战略〔薪酬战略〕。
第四节企业进展战略对薪酬治理的阻碍一、6项注意：薪酬支付的基础、对象、规模、水平、结构、方式。
二、6大阻碍：战略决定企业职员类型、规模和数量结构，从而确定支付对象和支付规模。
战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系：领先策略，高于平均水平；跟随战略或匹配策略，等同平均水平；滞后策略，低于平均水平。
不同层级职员因承担的战略责任不同薪酬不同。
战略会阻碍组织薪酬结构的设计。
战略确定企业核心能力和核心人力资源，这是企业薪酬战略鼓舞的重点。
战略确定企业薪酬鼓舞的方向和重点。
第十六章薪酬体系设计第一节薪酬体系概述一、6项职能：补偿职能、鼓舞职能、调剂职能、效益职能、统计与监督职能、降低成本。
二、有效的薪酬策略要素：为治理和设计薪酬打算制定战略方向；建立与职员沟通薪酬打算的基础；设定评估薪酬项目成效的标准。
存在4个问题：经营战略没有重视人力资源方面。
2024年企业工资薪金制度范文（三篇）
2024年企业工资薪金制度范文薪资与年度经营利润成正比关系。
年薪=基本薪资+提成薪资(经营利润×提成比例)1. 基本薪资按月预发，以年基薪总额的1/12支付；2. 提成薪资，待公司财务年度经营报表经过审计后进行核算。
第八条实行年薪制的员工需缴纳保证金，若经营业绩不佳，保证金将用于抵充。
第九条年薪制的考核指标可与资产增值率、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进行综合评估。
第十条年薪制的实施细则由董事会专门制定。
第四章正式员工工资制第十一条适用范围。
适用于与公司签订正式劳动合同的所有员工。
第十二条工资结构。
采用结构工资制，包括基础工资、岗位工资、工龄工资、奖金及津贴。
1. 基础工资。
参照当地职工平均生活水平、最低生活标准等因素确定，占工资总额的百分比（如X％-Y％）。
2. 岗位工资。
(1) 根据职务高低、岗位责任、工作条件确定；(2) 公司岗位工资分为Z类18级的等级序列，见正式员工工资标准表，分别适用于不同级别的员工，占工资总额的百分比（如A％-B％）。
3. 工龄工资。
(1) 根据员工为企业服务年限长短确定；(2) 年功工资标准见正式员工工资标准表，分为社会工龄和公司工龄。
4. 奖金(效益工资)。
(1) 根据部门任务、经营指标、员工职责履行情况、绩效考核结果确定；(2) 绩效考核与经营利润、销售额、特殊业绩、贡献等因素相关；(3) 奖金占工资总额的百分比（如C％），也可不设上限；(4) 奖金考核标准见正式员工工资标准表；(5) 奖金以保密形式发放。
5. 津贴。
(1) 包括交通津贴、伙食津贴、工种津贴、住房津贴等；(2) 各类津贴标准见公司补贴津贴标准。
第十三条关于岗位工资。
1. 岗位工资标准的设定与调整。
(1) 公司岗位工资标准需经董事会批准；(2) 根据公司经营状况变化，可调整岗位工资标准。
2. 员工岗位工资的确定。
根据员工所任岗位和级别，确定岗位工资等级，初始设定为同类岗位的下限一级，经过D年考核后调整等级。
企业年薪制的五种模式
一、固定年薪制固定年薪制是指企业按年度为员工支付一定金额的工资，不受每月出勤情况的影响。
员工在一年内的加班、休假等情况都不会对其工资产生影响。
这种模式的优点是员工收入稳定，能够鼓励员工长期在企业工作，并提高员工的归属感和稳定性。
但是这种模式存在的问题是，对于工作强度大、加班频繁的岗位，可能会导致员工无动力，缺乏激情。
二、灵活年薪制灵活年薪制是指企业根据员工的不同能力和工作贡献程度，给予不同程度的年薪。
这种模式强调员工个体差异的体现和激励，能够更好地发挥员工的潜力和创造力。
企业可以通过设定年度目标和评估体系，来确定员工的年薪调整幅度。
然而，灵活年薪制的缺点是对于企业来说，评估和管理的难度较大，容易造成主管评估主观性过强，激励不公平的情况。
三、绩效年薪制绩效年薪制是指企业将员工的绩效作为考核指标，并根据绩效评估结果来确定员工的年薪水平。
这种模式能够激励员工积极投入工作，提高工作绩效，对于企业来说也有利于提高业绩。
但是绩效评估的公正性和科学性是一个问题，容易造成评价标准的主观性和难以量化的情况。
四、阶梯年薪制阶梯年薪制是指企业根据员工工作年限和能力发展情况，设定不同的薪资水平。
在员工的工作年限或能力达到一定的标准后，将晋升到下一个薪酬阶梯。
这种模式能够激励员工在企业中的持续发展和个人成长，提高员工的职业发展动力。
但也可能出现阶梯晋升速度过慢或晋升机会不公平的问题。
五、风险年薪制风险年薪制是指企业将员工的工资中的一部分进行股票或期权形式的发放，与企业业绩和股票价格挂钩。
员工可以根据所持有的股票或期权增值来获取更高的收益。
这种模式能够激励员工关注企业的发展和股价变动，增强员工的责任感和归属感。
但是也存在股票价格波动风险大，员工收入不稳定的问题。
综上所述，企业年薪制有固定年薪制、灵活年薪制、绩效年薪制、阶梯年薪制和风险年薪制这五种模式。
企业可以根据自身情况和员工特点选择适合的年薪制模式，以最大程度地激励员工的工作积极性和创造力，提高企业的绩效和竞争力。
薪酬 各模式汇总S B J
经营者年薪系统为1 、党组正副负责人 T模式 为0.8；其它为0.60.8 经营者应按规定缴纳风险抵 押金，原则上，由本人用现 金向主管部门一次性足额缴 纳。每年的风险工资收入的 20%-50%应用于增加风险抵 押金。
Y
增值年薪模式
Y模式
按岗位和工作业绩 经营者上岗时，必须发基薪 来确定，控制要在 Y模式 2倍的数额缴纳风险抵押金 经营来自年薪的4060%G模式
J模式
J模式
原则上按企业内部 没有规定经营者缴纳风险抵 工资制度执行，低 J模式 押金 于经营者年薪收入 70%的范围内
参照企业规模和企业效益 确定基薪。企业规模分类 标准企业总资产、实现利 税、销售收入三项指标 B模式 （4：3：3）。企业效益 定级的标准：总资产利税 率、工资利税率、人均利 税率（4：2：4） 效益年薪与与企业多 种效益指标挂钩。效 S模 益年薪=增值年薪+奖 式 励年薪。增值年薪最 多不得超过基薪3倍。 效益年薪与企业效益 WH模 和个人资历挂钩。 效 式 益年薪=风险收入+年 功收入+特别奖励 效益年薪与企业效益 WX模 和重点工作绩效挂钩 式 。效益年薪=风险工资 +重点目标责任奖励。 参照多种标准确定基薪酬 。四位一体：总资产、所 Y模式 有者权益、销售收入、利 润总额四项指标。
N模式
经营者年薪平时按不 高于基础年薪的标准 分月支付，年薪在成 本中单列
N模式
为基础年薪标准的50%，由 按企业内部工资分 经营者本人在批准年薪制后 N模式 配制度，在经营者 一个月内向企业主管部门一 年薪60%以内确定。 次性缴纳
S模式
WH模式
经营者的基本年薪列 入成本，按月以现金 形式支付，经营者基 本年薪和增值年薪在 企业工资总额外单列 。 企业法定代表人的基 薪收入，由所在企业 根据经营责任书确定 的标准，按月以现金 形式兑付。 WX模式
常见的薪酬模型
常见的薪酬模型第一节：通用的薪酬模型一通用薪酬模型的地位和意义每个企业都需要一个基础的薪酬模型，这个模型作为全体成员薪酬模型设计的指南针，体现企业分配的原则和主要内容。
通用的薪酬模型可以直接作为企业大多数人员的薪酬模型，某些职位，如果受某一指标的影响特别大，通用薪酬某些已经不能满足职位评价表的要求，这时就需要为他们设计新的薪酬模型。
但是所有的薪酬模型都是通用薪酬模型衍生出来的，在制定特殊人员的薪酬模型时，应该依据并遵从通用的薪酬模型。
二通用薪酬模型的示例第二节：销售人员的薪酬模型一销售人员的工作特点销售人员同企业的管理人员、生产人员和技术人员不同，具有独特的群体特征。
主要表现在以下几个方面：1 工作业绩直接影响企业的生存2 工作时间不确定3 工作过程无法实施有效的控制和监督4 工作业绩比较容易量化和衡量5 业绩不稳定，波动性大二销售人员的薪酬设计的基本原则和要求业绩考核和薪酬不适合同行为特征产生过多联系，基于行为和特征的考核不如基于结果的考核更加有效具体来讲要复合下列原则：操作性。
一项激励措施或一种激励模式是否有效，要首先考虑操作性，即考核要有指标、指标便于量化、数据便于收集。
公平性。
激励若有失公平，则会挫伤企业其它人员和部门的积极性，影响企业的整体效率。
所以公平性是影响激励有效性的重要因素之一。
盈利性。
盈利性是确定激励措施是否存在的重要依据，如果其对企业经营效益的改善起到了很大的作用，就应坚持下去，即便有其它不利影响，比如利益分割不均引起矛盾等问题，问题的关键不在于废弃，而在于如何去不断改进、完善。
动态性。
激励模式在一定的时期内应该是相对稳定的，朝令夕改会较低激励效率。
但是市场在变化，环境在变化，企业的内部管理和激励模式也应做适应性的调整，而能一成不变。
安全性。
所谓安全性，是指企业在实施激励的同时，一定要建立和完善风险防范机制。
实施激励可能会伴随一些授权的过程，在强调放权的同时，企业要时刻谨防资金回笼问题、营销人员另起炉灶等等的风险。
各种薪酬模式的优缺点
各种薪酬模式的优缺点薪酬设计是薪酬管理活动的重要基础，它对一个部门、一个企业、甚至一个国家或地区经济发展都会产生重要影响。
目前，企业中的薪酬制度五花八门、种类繁多，但万变不离其宗，本文在总结部分相关专家、学者论述的基础上，把各种薪酬制度归纳为五中基本模式和三种组合模式，并对各种薪酬模式的优缺点进行了分析、比较，以期为企业薪酬设计提供参考。
一、工资、薪酬的定义及区别工资从形式上看是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。
国际劳工组织《1949年保护工资公约》中将工资定义为：“‘工资’一词系指不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供和将要提供的服务，可以以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。
”[1]工资和薪酬虽然有密切的联系，但实际上薪酬的内容更为广泛，正如美国薪酬管理专家约瑟夫·J·马尔托奇奥把薪酬(compensation)定义为：雇员因完成工作而得到的内在和外在奖励。
内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心里形式，外在薪酬则包括货币薪酬和非货币薪酬。
可以看出，薪酬不仅包括工资，即货币性的一面，还包括雇佣单位提供的福利、服务等非货币性收入和员工因为工作而得到的心里满足感。
在现代薪酬制度中，后者的作用和地位正在不断提升。
在我国，习惯上把工资等同于薪酬，对薪酬与工资不加严格区分。
[2]二、薪酬设计的基本模式目前常用的薪酬设计基本模式有岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功序列工资制。
(一)、岗位工资制岗位工资制是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，在岗位价值基础上构建的支付薪酬的方法和依据，即在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资。
岗位工资制的设计思想是：员工处于什么样的职位就承担什么样的工作，并获取与该工作相符的薪酬。
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企业年薪制的五种模式
现代公司企业高层经管人员的报酬结构是多元化的，但从世界上来讲，各国年薪报酬的具体实践方式实际上具有较大差别。
根据我国的具体国情将其划分为五种模式。
一、准公务员型模式
报酬结构：基薪＋津贴＋养老金计划
报酬数量：取决于所经管企业的性质、规模以及高层经管人员的行政级别，一般基薪为职工平均的2-4倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的4倍以上。
考核指标：政策目标是否实现，当年任务是否完成。
适用对象：所有达到一定级别的高层经管人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层经管人员。
适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。
激励作用：这种报酬技术方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理，职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活
保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准保证起到约束短期行为的作用。
二、一揽子型模式
报酬结构：单一固定数量年薪。
报酬数量：相对较高，和年度经营目标挂钩。
实现经营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪。
例如，规定某企业经营者的年薪为15万元，但必须实现减亏500万元。
考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上交税利、销售收入等。
适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。
至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1.
适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。
激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。
其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。
这种报酬技术方案的制定，尤其是考核指标的选择，类似于各地政府较为普遍实行的对经营者的奖励。
三、非持股多元化型模式
报酬结构：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划
考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。
适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1.
适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。
现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬技术方案。
一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬技术方案也多是这种，只是各个企业的具体技术方案中考核指标、计算方法有一定差异。
激励作用：如果不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择科学准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述技术方案而言，这种多元化结构的报酬技术方案更具有激励作用。
但该技术方案缺少激励经营者长期行为的工程，有可能影响企业的长期发展。
四、持股多元化型模式
报酬结构：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划
报酬数量：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。
一般基薪应该为职工平均工资的2-4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照
物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富。
只有在确定风险收入的考核指标时才有必要把职工工资的增长率列入。
考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交利税增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。
如果资本市场是有效的，有关企业市场价值的信息指标往往更能反映企业经营者的业绩。
适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1.也可以通过给予不同数量的股权、股票期权来体现其差别。
适用企业：股份制企业，尤其是上市公司。
这种报酬技术方案适应规范化的现代企业制度要求。
激励作用：从理论上说，这是一种有效的报酬激励技术方案，多种形式的、具有不同的激励约束作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化、长期化。
但该技术方案的具体操作相对复杂，对企业具备的条件要求相对苛刻。
五、分配权型模式
报酬结构：基薪＋津贴＋以"分配权"、"分配权"期权形式体现的风险收入＋养老金计划
报酬数量：基薪取决于企业经营难度的责任，以"分配权"、"分配权"期权形式体现的风险收入取决于企业利润率之类的经营业绩。
一
般基薪应该为职工平均工资的2-4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，没必要进行封顶。
只有在确定风险收入的考核指标时有必要把职工工资的增长率列入。
考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产利润率之类的企业业绩指标。
适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬可通过给予不同数量的"分配权"或期权来体现。
适用企业：不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业中实行。
激励作用：把股权、股票期权的激励机理引入到非上市公司或股份制企业中，扩大其适用范围。
这是一种理论创新，其效果还有待实践检验。