经理人年薪制的概念、特点与实践
年薪制度方案
年薪制度方案引言随着现代经济的快速发展，企业管理逐渐向着更加科学、先进的方向发展。
在企业管理中，薪酬水平一直是公司和员工最为关注的问题之一。
在过去，大多数企业的薪酬制度都是按照月薪或者时薪计算，但是这种薪酬制度存在着许多缺点，无法满足现代企业的需求。
因此，越来越多的企业开始采用年薪制度，建立一套完善的年薪制度方案，以更好地激励员工，提高员工的工作积极性和创造性。
年薪制度的定义年薪制度是一种将员工的工资按照一年的总工作时间来计算的薪酬制度。
它不仅仅包括基本工资，还包括各种津贴、奖金和福利等福利待遇。
与传统的月薪制度相比，年薪制度更加具有灵活性和激励性，不仅能够有效控制企业成本，还能够提高员工的工作积极性和创造性。
年薪制度的优点鼓励员工发挥更大的主观能动性采用年薪制度可以让员工保持积极的态度，努力工作并提高工作效率。
员工自然而然地会认识到自己的责任，以及实现企业目标的重要性。
同时，在年终绩效评估中，员工在工作中的表现将被全面考虑，综合评价，激励更多的员工自发地提高自己的工作标准和效率。
降低企业的运营成本采用年薪制度可以让企业降低薪资管理成本。
按照月薪或时薪计算的薪酬制度需要进行不断的计算，而年薪制度只需要一次性支付，减少了公司的管理成本。
此外，年薪制度也可以为公司提供更好的财务预算。
提高员工的工作稳定性和忠诚度员工获得不同形式的奖金和津贴以及其他福利待遇时，他们会感到公司对他们的关爱和肯定。
这些奖金和福利待遇通过年终发放，可以有效的增加员工的忠诚度和稳定性，从而降低员工流失率。
年薪制度的缺点员工在实际工作时间的使用上会面临难点员工在年薪制度下的工资是基于整个年度的总工作时间计算的。
一些员工可能会面临工作时间不切实际、过度冗长或无法满足他们的个人需求的情况。
这些问题需要企业制定一些应对方案来解决。
年薪制度可能导致员工不作为由于员工能够在整个年份内获得一定的薪资收入，他们有可能会变得更加懒惰或者缺乏积极性，内部拖延公司的进程。
年薪制设计有讲究不可盲目冲动
年薪制设计有讲究不可盲目冲动话题案例中的这位小伙伴所说的"年薪制应该是只适合总监、总经理等高端岗位的，这二级部门经理调整成年薪制的话应该是不合适的"，大体上是可以的，只是有一些不太全面，年薪制不仅仅只是适用于"总监、总经理等高端岗位"，主要是看该岗位的工作特色是否符合年薪制，有些所谓的〃总监、总经理等"岗位同样也是不适合采用年薪制的。
今天我们就来简单聊一聊年薪制这个话题。
所谓年薪制，它是以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩确定并支付经营者华薪的分配方式，通常包括基薪和效益收入两部分。
T殳情况下，它是适用于企业中高层领导或独立业务单元的有关负责人。
从以上的官方定义中，我们可以看出，年薪制是由基薪和效益收入两部分构成，基薪的确定因素包括两部分：一部分是企业的经济效益；另一个部分是企业的经营规模、企业所在地物价和本企业员工的平均工资水平等。
具体来讲，年薪制一般是由基本薪酬、风险薪酬、股票期权以及津贴/补贴、福利等项目所构成的。
其中，基本薪酬是为了满足管理者的基本生活需要所发的薪酬，一般按月发放；风险薪酬是根据阶段性考核及年终考核发放的薪酬；股票期权目前应用越来越广泛,但对这种方式的应用应该慎重,尤其是方案设计要充分考虑各方面因素;津贴/补贴除了通常的项目外，还包括职务消费货币化的一些项目,比如车辆津贴等等；福利除了普通员工全都享受的福利外，高层管理者一般还享有一些特殊福利，比如无偿使用公司交通工具、高额离职补偿等等。
年薪制的这几种构成项目需要我们在设计的时候，注意一下它们的影响因素，搞懂逻辑就可以了。
比如，在确定基本薪酬时，我们需要考虑的因素是经营规模、企业经济效益、企业职工平均工资水平,企业高管的基本薪酬通常可以根据企业的销售收入、产值、资产总值和利税等因素综合确定。
简单来说，就是经营规模大，经济效益好,基本薪酬数额就应该大一些。
再比如，在确定风险薪酬时，我们通常需要考虑的是根据企业的销售收入增长率、利润才旨标完成情况来确定，同时还可以考虑净资产收益率、总资产收益率、利税增长率等指标,风险薪酬是根据指标完成情况来计算确定的。
年薪管理制度
年薪管理制度在现代企业中，年薪管理制度是一种常见的薪酬制度形式。
它基于员工的年度工作表现和贡献，决定给予其的薪资待遇。
本文将探讨年薪管理制度的定义、优势和实施要点。
一、年薪管理制度的定义年薪管理制度是一种以年度为周期的薪酬管理方式，它将员工的薪资待遇与其年度工作表现和贡献相挂钩。
根据员工的绩效和企业的薪酬策略，年薪管理制度可以包括基本工资、绩效奖金、年终奖金等元素。
二、年薪管理制度的优势1. 激励员工：年薪管理制度通过将员工工资与其表现直接挂钩，激励员工为实现个人和企业的目标努力工作。
员工可以清晰地知道自己的目标、绩效和奖励，从而提高工作动力和积极性。
2. 招聘和留住人才：年薪管理制度可以吸引高绩效和有潜力的人才加入企业，并留住优秀员工。
人才对于企业的发展至关重要，通过公平透明的薪酬体系，企业能够更好地吸引和留住人才，保持竞争力。
3. 提高企业绩效：年薪管理制度通过奖励表现优异的员工，激励员工提升工作质量和效率，进而提高企业整体绩效。
员工的努力和贡献得到及时和公正的回报，促使企业的持续发展。
三、年薪管理制度的实施要点1. 制定明确的绩效评估体系：年薪管理制度必须建立在科学公正的绩效评估体系之上。
这个评估体系应包括明确的绩效指标和评估标准，以及客观、公正的评估方法和程序。
2. 设定合理的薪酬结构：企业在制定年薪管理制度时，需根据行业横向和纵向的薪酬水平做出科学的薪酬结构设计。
薪酬结构应能充分体现员工的绩效差异和层次感，同时保持内部公平和合理性。
3. 加强沟通和培训：为了让员工充分理解年薪管理制度，企业需要加强对制度的解读和说明。
通过有效的沟通和培训，确保员工对制度的认同和支持，提高制度的执行力度和有效性。
4. 建立奖励与发展机制：年薪管理制度不仅关注员工的直接薪酬，还应考虑员工的职业发展。
企业应根据员工的绩效和潜力，建立一套完善的奖励与发展机制，包括晋升机会、培训和发展计划等。
四、总结年薪管理制度是一种有效的薪酬管理方式，能够激励员工、吸引和留住人才，并提高企业绩效。
公司经理层年薪实施方案
公司经理层年薪实施方案随着公司业务的不断扩大和发展，公司经理层的工作压力和责任也在逐渐增加。
为了激励和留住优秀的经理人才，我们制定了公司经理层年薪实施方案，旨在为经理层提供合理的薪酬福利，激发其工作积极性，提高工作效率，推动公司整体发展。
一、薪酬构成。
公司经理层年薪由固定部分和绩效部分组成。
固定部分为月薪，绩效部分根据个人和公司综合绩效情况进行考核，年底发放。
二、薪酬水平。
根据公司经理层的工作职责和市场薪酬水平，制定合理的薪酬水平，保证薪酬与工作价值相匹配。
同时，薪酬水平应该具有竞争力，能够吸引和留住优秀的经理人才。
三、薪酬激励。
除了基本薪酬外，公司将根据经理层的工作表现和贡献，给予一定比例的绩效奖金。
优秀的经理人才将有机会获得更高比例的绩效奖金，以激励其不断进取，为公司创造更大的价值。
四、薪酬调整。
公司将每年对经理层的薪酬进行调整，考虑到市场薪酬水平、公司业绩和经理层个人绩效等因素，合理调整薪酬水平，确保薪酬的公平和合理性。
五、薪酬管理。
公司将建立完善的薪酬管理制度，明确薪酬的发放标准和程序，加强薪酬的透明度和公开性，确保薪酬的公平性和公正性。
同时，加强对经理层薪酬的监督和评估，防止出现薪酬波动较大或者不合理的情况。
六、薪酬沟通。
公司将加强对经理层薪酬的沟通，及时向经理层传达薪酬政策和调整情况，解答经理层的疑问和意见，增强对薪酬政策的理解和认同，提高经理层的工作积极性和满意度。
七、薪酬福利。
除了薪酬外，公司还将为经理层提供丰富的福利待遇，包括但不限于健康保险、年度体检、节假日福利等，为经理层提供全方位的关怀和保障。
总结。
公司经理层年薪实施方案的制定，是为了更好地激励和留住优秀的经理人才，提高公司整体竞争力和发展速度。
公司将严格执行该方案，确保薪酬的公平和合理，为经理层提供良好的工作环境和发展平台，共同实现个人价值和公司目标的双赢局面。
经理人的年薪制讲解
用人单位实行年薪制，其运行的模式一般为： 目标任务→岗位设置→选聘人才→职权责任→绩效考核→兑现年 薪。
劳动保障制度改革面临新的问题和挑战
企业工资分配工作的思路，就是“一个中心、两个重点、三个环 节”
“一个中心”，就是要紧紧围绕深化国有企业改革，按照建立与现代企 业制度相适应的收入分配制度的目标，以建立激励与约束相结合的收入 分配机制为中心 。 “两个重点”，一是积极推进国有企业经营者收入分配制度改革，抓好 经营者年薪制试点，建立有效的经营者收入分配激励机制；二是加强对 特定行业工资收入分配的调控，抑制其工资收入过快增长。 “三个环节”，一是继续推进企业内部分配制度改革，建立以岗位工资 为主的基本工资制度；二是在继续完善市场调节的基础上，加强企业工 资收入分配宏观调控体系建设；三是抓好企业工资分配政策法规建设。
年薪制概念的澄清
年薪制不是“底薪加提成”的翻版
目前个别用人单位为了包装策划的需要，给某类营销员的职位冠之以区 域经理、总经理助理等雅号，并为其披上了年薪几十万元诱人的彩衣， 透过现象看本质，这种以推销某类产品的“年薪”，实际上是被雇员工 从企业老板那里领取的计件工资而已（或美曰为提成）。
年薪制与年收入是两码事
国家对于通过年薪制提高企业经营者待遇的考虑
《工人日报》消息，能否通过年薪制提高企业经营者薪酬待遇的 争论，可望很快得到一个官方的正式说法。 国务院发展研究中心企业研究所主任陈小洪本周三接受记者采访 时透露，由国家13个部委联合完成的一份研究课题成果已经上报 国务院，有关部门正在加紧制订相应的企业经营者薪酬制度改革 试点方案。 劳动和社会保障部的一项调查表明，国有企业经营者的薪酬普遍 偏低，62%的国有企业领导正常收入低于两万元，激励和约束作 用很差。 事实上，包括陈小洪在内的专家学者一直警告说，由于国企经营 者收入偏低，国企与非公有制企业之间的经营人才流动出现严重 失衡。 目前，大量国企经营者流向乡镇企业、民营企业、合资企业和外 资企业。一些经济学家甚至惊呼，国有企业快要成为外企培养人 才的摇篮。
年薪制概述
年薪制概述一年薪制的概念：年薪制：是以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式，为了把经理人的利益与企业所有者的利益联系起来，使经理人的目标与所有者的目标一致，形成对经理人的有效激励和约束，因此年薪制的主要对象是企业的经营管理人员。
由"基础薪金+效益薪金(或称风险收入)"为主要构成模式，对于个人年薪的衡量一般都是以年度的指标，如企业资产保值率、利润增长率等作为依据，平时按月发放基础薪金部分，按一定制度规定核定剩余部分年薪并在当年年底或次年"补齐"。
二报酬结构:单一固定数量年薪。
报酬数量:相对较高，和年度经营目标挂钩。
实现经营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪。
例如，规定某经理的年薪为15万元，但必须实现创造盈利500万元。
考核指标:十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上交税利、销售收入等。
适用对象:具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。
至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1.适用企业:面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。
激励作用:具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。
其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。
这种报酬方案的制定，尤其是考核指标的选择，类似于各地政府较为普遍实行的对经营者的奖励。
三功能作用与其他报酬形式相比，高管人员年薪制在功能上具有以下特点:激励性：年薪制使高管人员的才能、绩效和收入相一致，具有较强的激励性。
约束性：年薪制体现了责任、风险和利益的统一，使高管人员有压力感、紧迫感和风险感。
共存性：年薪制把高管人员追求的自身利益最大化目标与所有者追求的企业利润最大化目标统一起来，达到了个人利益与企业利益的共存。
公平性与效率性的统一：高管人员作为生产要素(人力资本)的供给者和复杂劳动(从事经济管理工作)的工作者，应获得高于普通职员薪酬的薪金，这体现了效率与公平的统一。
年薪制
年薪制年薪制是以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。
年薪制是顺应资本主义国家分配制度的变革而产生的。
在国外，企业经历了业主制、合伙制和公司制3种形式。
随着公司规模的不断扩大，所有权和控制权逐渐分离，在社会上形成了一支强大的经理人队伍，企业的控制权逐渐被经理人控制。
为了把经理人的利益与企业所有者的利益联系起来，使经理人的目标与所有者的目标一致，形成对经理人的有效激励和约束，产生了年薪制。
因此年薪制的主要对象是企业的经营管理人员。
大体说来，年薪制中的年薪主要由固定薪金、奖金、股票、股票买卖选择权等组成。
在我国，还没有统一的年薪制规定，有的地方制定了具体的实施方法。
例如，南京市规定，经营者年薪原则上由基础年薪、效益年薪组成。
经营者年薪原则上不得超过本企业职工平均工资的八倍。
还规定，企业经营者实行年薪制，必须承担经营风险责任，须缴纳风险抵押金、年薪预留金。
实行年薪制应先向企业职代会报告，并需报企业主管部门审批。
有以下三种方式：1、通过利润指标对经理人的业绩进行评估；2、利用股票市场对经理人的业绩进行评估；因为股票市场体现了企业将来盈利的可能性，在一定程度上可以防止经理人行为的短期化。
3、通过所有者对经理人的行为直接进行评估。
一、年薪制与国外收入分配制度年薪制的实行与资本主义国家分配制度的变化是分不开的。
近百年来，主要资本主义国家的分配制度发生了如下变化：从工资制度看，工资决定由单一的雇主决定演变为由雇主、工会、政府三方决定；报酬形式已从简单的计时、计件工资转为多种形式并存；激励方式则从以外部激励为主转为内部激励和外部激励相结合。
适应生产的发展和科技的进步，工资形式也趋于多样化；奖金制度逐渐普遍，管理人员的收入则具有一定的风险奖励和惩罚。
本世纪70、80年代，很多企业又将利润和劳动者的报酬挂钩，将企业经营利润的风险转由让工人和雇主或经营者共同承担。
80年代末和90年代初，美国、英国、法国等欧美国家广泛采用工资与利润挂钩，甚至发展职工（部分）股份制，让职工承担企业生产、经营风险和长期发展的责任。
年薪制管理制度
年薪制管理制度1. 引言年薪制是一种常见的薪资管理制度，它是指以年为单位计算和支付员工的薪酬。
相对于其他薪资制度，年薪制在企业中的应用越来越广泛。
本文将介绍年薪制的定义、优势、实施方法和注意事项，以帮助企业了解和制定适合自身的年薪制管理制度。
2. 年薪制的定义年薪制是一种按年度计算和支付员工薪酬的制度。
在年薪制下，员工的薪酬不再以小时工资或月工资为单位，而是以年薪作为基准。
年薪可以分为固定年薪和浮动年薪两种形式，具体可根据企业的需要来设定。
3. 年薪制的优势3.1 促进稳定性和长期发展年薪制与其他薪资制度相比，更加注重员工的长期发展和职业生涯规划。
通过设定年度薪资目标和绩效评估机制，年薪制可以鼓励员工在长期时间内保持良好的绩效表现和职业发展动力，从而增强员工的稳定性，减少人员流失。
3.2 激励员工的工作积极性年薪制可以提供具有竞争力的薪酬水平，激励员工积极工作和提升绩效。
相对于固定的月工资，年薪制更加灵活，可以将薪酬与员工的绩效直接挂钩。
这样的激励机制将激发员工的工作积极性和责任心，提高工作效率和质量。
3.3 简化薪酬管理流程年薪制可以简化企业的薪酬管理流程，降低管理成本。
相比于按小时或按月计算的薪酬制度，年薪制不需要每月重新核算员工的工资，而是按年度设定薪酬标准和绩效考核指标，使得企业的薪酬管理变得更加简单和高效。
4.1 设定薪酬标准在实施年薪制之前，企业需要根据员工的岗位和职级设定相应的薪酬标准。
薪酬标准可以根据市场行情、行业平均水平和企业实际情况来确定，以确保薪酬的公正性和合理性。
4.2 制定薪酬分配方案薪酬分配方案是实施年薪制的关键。
在制定薪酬分配方案时，企业应根据员工的绩效、贡献和岗位要求等因素进行综合考量，确保薪酬的公平性和差异化。
同时，要建立健全的薪酬评估体系，确保评估结果客观准确。
4.3 完善薪酬管理制度企业在实施年薪制后，还需要建立完善的薪酬管理制度，包括薪酬核算、调整和发放等方面的规定。
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采用期股权激励制度后，美国经理人的“年薪” 高得惊人
➢ GE公司总裁杰克·韦尔奇2000年薪水为400万美元，红 利为1270万美元。同时通过运作120万美元的优先认股 权和期权，韦尔奇获得了税前5710万的收益。韦尔奇 2000年的总收入为7640万美元。
➢ 思科公司总裁钱伯斯2000年的年薪加奖励超过130万美 元，另外他还通过执行期权股票获得了1.5亿美元。
➢ EBAY公司总裁玛格丽特-惠特曼2000年所持的股票期权 价值近12亿美元。
在美国，以期权作为支付薪水的形式不仅是合法 的，而且是受到鼓励的
➢ 1950年签署的《1950 年收入法案》（the Revenue Act of 1950）， 有一段不起眼的文字，那是关于修改税收规则的。法案修改后， 公司以优先认股权这种有趣的货币形式为员工支付薪水不但变得 可行，而且也合法化了，但这一变化在当时几乎没有引起任何关 注。
年薪制的激励作用
➢ 年薪制是当事人权利与义务、职权与责任、奉献与回报的统一体 . 年薪制的根本目的就是吸引、激励和留住用人单位必需的人才。
➢ 作为一种激励报酬制度，年薪制衡量收入的多寡取决于劳动者对 企业的贡献程度，这对于技能工资和职位工资而言，更具可测量 性和公平性。
➢ 年薪制充分体现出劳动价值，而且还可以大大调动积极性，激发 活力。
➢ 由于国外经理市场的存在和其对经理的定价功能，所以经营者个 人特质和属性的价格即其年薪额基本上是确定的，并且不受其经 营企业业绩情况好坏的影响。
➢ 经营业绩的好坏只能对其能否继续在任，对其除年薪外的其他收 入，以及对其未来作为经理人的身价产生影响。
国外年薪的支付方式
➢ 国外的年薪是先付型的，即经营者的年薪标准和可得 年薪额是预先明确的。
这是因为它们有比较健全的所有者治理结构，有比较 有效的资本市场、经理人市场，以及有比较开放和自 由的公众舆论环境等。
美国薪酬制度的基本特点
➢ 没有全国统一的薪酬制度和标准 ➢ 实行弹性的刺激性的薪酬制度 ➢ 级别多，级差小，高低悬殊 ➢ 最高薪酬和最低薪酬差别较大，一般企业经理人和普
通员工的差别达十几甚至几十倍，一些特殊的情况甚 至高达上千倍
美国经理人普遍采用股票期权激励，这也是“年 薪”的一个重要组成部分
➢ 股票期权是指由产权所有者与经理人签署一个契约， 授予经理人购买一定数量的企业股票的选择权。这些 股票一般是在契约商定的若干年后根据企业效益的好 坏兑现的，价格往往事先商定，相当优惠。
➢ 《财富》杂志1996年评出的全球企业500强中，89%的 公司已在其高级管理人员中实行了这种制度。
组成
一般说来，年薪制大体由三部分组成：
1、基本工资 由年薪制持有者的职位所决定
2、福利性报酬 如各项福利、津贴，如交通费、通讯费、招待费等
3、激励性报酬 包括短期激励报酬（年终奖金与花红〕和长期激励
报酬（股票期权）等。
年薪制的出现是薪酬理论发展的一种必然
➢ 薪酬理论的发展 ➢ 薪酬对于企业而言是一种成本，而对于劳动者而言是
➢ 1993 年出台的税收条例第 162（m）款规定任何公司的首席执行 官的年薪如果超过了 100 万美元，则该公司不得享有税收减免； 根据经营业绩的不同而获得的酬劳完全不计在内。薪酬顾问们一 致认为，这项改革不但没有约束首席执行官的收入，反而有可能 推动了它的增长。许多薪资低于 100 万美元的干脆涨到了 100 万 美元的水平，因为这个标准实际上已经得到了政府的首肯。同时， 首席执行官们对自己的同行究竟收入多少了解得更加清楚──因而 也就可以大肆抬高要价，从而在各个方面优于他人。
➢ 责、权、利失衡 经营管理者的权力大、利益大，而责任小。
➢ 缺乏相应的外部配置条件，难以形成激励机制和约束机制有机的 统一。
➢ 有些实行年薪制的企业，原来是手段的高薪成为目的，企业经营 状况并没有因此见成效 。
导读
年薪制的概念和特点 年薪制的实践 年薪制的深入研究
年薪制在国外已经出现了数十年，而在国内发展 不过短短几年
目前个别用人单位为了包装策划的需要，给某类营销员的职位冠之以区 域经理、总经理助理等雅号，并为其披上了年薪几十万元诱人的彩衣， 透过现象看本质，这种以推销某类产品的“年薪”，实际上是被雇员工 从企业老板那里领取的计件工资而已（或美曰为提成）。
➢ 年薪制与年收入是两码事
有的用人单位用年收入的模糊概念来招聘雇员，使得一些被聘人在薪酬 兑现时哭笑不得。到年底这些实物也被作为薪酬的一部分算在年薪内。 真可谓“年薪制是个筐，什么都能装”。
➢欧美（以美国的发展最为典型）
国 外
在美国，管理Hale Waihona Puke 普遍适用的都是年薪制。➢日本等
➢国内
国有企业、私营企业 在管理层和一些高技术人才中较为普遍。
国外经理人的年薪额是明确的和可预见的
➢ 在国外年薪是给予企业经理人所具备之个人属性和特质的，年薪 额是经营者个人属性和特质的价格。个人的特质和属性包括经验、 知识、技能企业家品质等，它们代表着对企业作出贡献的潜力。
一种价值的体现 ➢ 农业社会发展到工业社会，已经发展到工业社会的高
级阶段，年薪制的出现是一种必然 ➢ 社会分工出现专门的经理人阶层，以及高级的以脑力
劳动为主的创造性人才，不能简单用体力劳动的价值 来衡量，不适用周薪月薪等、不便短期考核，需要长 周期的考核和不同以往的激励方式
年薪制概念的澄清
➢ 年薪制不是“底薪加提成”的翻版
➢ 推动了企业人事制度的改革，促进了经营者队伍建设 。 ➢ 强化了对经营者能力和业绩的考核与评价。年薪制是比较规范化
的企业经营者收入政策，对加强企业和企业经营者的考核管理， 起到了保证作用，增强了企业经营者的竞争意识。 ➢ 增强了经营者的责任感，调动了经营者积极性 。
实施年薪制的难点
➢ 考核指标制订的科学性。 在实践中，由于考核期以年为单位，因此经营者中“杀鸡取卵” 者大有人在。就此而言，年薪制反而促成了某些经营者的短期行 为。因此要选择能全面真实反映经营者努力程度和经营效果的考 评指标。
经理人的年薪制
仅供北大纵横内部研讨 2002年7月
导读
年薪制的概念和特点 年薪制的实践 年薪制的深入研究
定义
年薪制是指以年为单位，按年确定和支付经营者 报酬的一种人力资本参与分配的工资报酬制度。年薪 的高低主要取决于经营者所具备的经营企业的能力特 质和贡献潜力。
从本质上说年薪制是委托人和代理人之间的一个 动态和约，是双方通过博弈而实现的动态均衡，年薪 制的目标对双方来说就是以最低的委托代理成本实现 双方相对满意的委托代理收益，并使双方的利益更多 更紧密地联系起来。