年薪的四种模式
年薪制薪酬制度
年薪制薪酬制度是一种以年度为单位，根据员工的工作绩效、职位等级、市场水平等因素而制定的薪酬制度。
以下是年薪制薪酬制度的简要说明：
1. 薪酬构成：年薪制薪酬由基本年薪、绩效年薪和奖励年薪三部分组成。
基本年薪是员工的基本收入，根据职位等级和市场水平确定；绩效年薪则与员工的工作绩效挂钩，根据年度考核结果发放；奖励年薪则是对员工超额工作成绩的奖励，通常以奖金的形式发放。
2. 薪酬水平：年薪水平会根据企业的经营状况、行业地位、市场竞争力等因素进行调整。
企业会根据员工的职位等级、工作经验、能力水平等因素来确定员工的年薪水平。
3. 考核机制：年薪制薪酬的考核机制通常包括年度考核和长期绩效考核。
年度考核主要根据员工的工作表现和业绩进行评估，而长期绩效考核则关注员工的长期发展潜力和对企业的贡献。
考核结果将直接影响员工的薪酬水平。
4. 激励作用：年薪制薪酬制度具有很强的激励作用。
员工为了获得更高的薪酬水平，会更加努力工作，提高工作绩效，同时也会关注长期发展，为企业创造更多的价值。
5. 适用范围：年薪制薪酬制度适用于那些工作绩效与年度业绩密切相关的岗位，如高层管理人员、关键技术人员、销售骨干等。
这些岗位的薪酬水平较高，需要采用年薪制薪酬制度来激励员工。
总之，年薪制薪酬制度是一种综合性的薪酬制度，它不仅考虑了员工的职位等级和经验水平，还考虑了市场水平和企业的经营状况。
通过年度考核和长期绩效考核，年薪制薪酬制度能够激励员工提高工作绩效，为企业创造更多的价值。
企业年薪制的五种模式
一、固定年薪制固定年薪制是指企业按年度为员工支付一定金额的工资，不受每月出勤情况的影响。
员工在一年内的加班、休假等情况都不会对其工资产生影响。
这种模式的优点是员工收入稳定，能够鼓励员工长期在企业工作，并提高员工的归属感和稳定性。
但是这种模式存在的问题是，对于工作强度大、加班频繁的岗位，可能会导致员工无动力，缺乏激情。
二、灵活年薪制灵活年薪制是指企业根据员工的不同能力和工作贡献程度，给予不同程度的年薪。
这种模式强调员工个体差异的体现和激励，能够更好地发挥员工的潜力和创造力。
企业可以通过设定年度目标和评估体系，来确定员工的年薪调整幅度。
然而，灵活年薪制的缺点是对于企业来说，评估和管理的难度较大，容易造成主管评估主观性过强，激励不公平的情况。
三、绩效年薪制绩效年薪制是指企业将员工的绩效作为考核指标，并根据绩效评估结果来确定员工的年薪水平。
这种模式能够激励员工积极投入工作，提高工作绩效，对于企业来说也有利于提高业绩。
但是绩效评估的公正性和科学性是一个问题，容易造成评价标准的主观性和难以量化的情况。
四、阶梯年薪制阶梯年薪制是指企业根据员工工作年限和能力发展情况，设定不同的薪资水平。
在员工的工作年限或能力达到一定的标准后，将晋升到下一个薪酬阶梯。
这种模式能够激励员工在企业中的持续发展和个人成长，提高员工的职业发展动力。
但也可能出现阶梯晋升速度过慢或晋升机会不公平的问题。
五、风险年薪制风险年薪制是指企业将员工的工资中的一部分进行股票或期权形式的发放，与企业业绩和股票价格挂钩。
员工可以根据所持有的股票或期权增值来获取更高的收益。
这种模式能够激励员工关注企业的发展和股价变动，增强员工的责任感和归属感。
但是也存在股票价格波动风险大，员工收入不稳定的问题。
综上所述，企业年薪制有固定年薪制、灵活年薪制、绩效年薪制、阶梯年薪制和风险年薪制这五种模式。
企业可以根据自身情况和员工特点选择适合的年薪制模式，以最大程度地激励员工的工作积极性和创造力，提高企业的绩效和竞争力。
销售年薪制方案
一、方案背景随着市场经济的不断发展，企业对销售岗位的要求越来越高。
为了激发销售团队的积极性和创造力，提高销售业绩，我公司决定实行销售年薪制。
本方案旨在通过设定合理的薪酬体系，激励销售团队，提升企业竞争力。
二、方案目标1. 提高销售团队的整体业绩；2. 激发销售人员的积极性和创造力；3. 优化销售团队结构，提高团队凝聚力；4. 增强企业市场竞争力。
三、方案内容1. 薪酬结构销售年薪由基本工资、提成工资、奖金和福利四部分组成。
（1）基本工资：根据岗位级别、地区差异和公司实际情况设定，确保销售人员的基本生活需求。
（2）提成工资：根据销售业绩设定，分为个人提成和团队提成。
个人提成按照销售额的一定比例计算，团队提成按照团队销售额的一定比例计算。
（3）奖金：根据年度业绩完成情况，设立年终奖金，奖励优秀销售人员。
（4）福利：包括五险一金、带薪年假、节日福利等。
2. 薪酬计算方法（1）基本工资：按照岗位级别和地区差异确定。
（2）提成工资：个人提成 = 销售额× 个人提成比例团队提成 = 团队销售额× 团队提成比例（3）奖金：年终奖金 = 年度业绩× 奖金比例3. 薪酬调整（1）基本工资调整：根据公司整体薪酬水平、物价上涨等因素，每年进行一次调整。
（2）提成比例调整：根据市场行情、公司业绩目标等因素，每年进行一次调整。
四、方案实施1. 成立薪酬管理委员会，负责薪酬制度的制定、实施和监督。
2. 对销售人员进行培训，使其了解薪酬制度，提高员工满意度。
3. 定期对销售人员进行绩效考核，确保薪酬与业绩挂钩。
4. 建立完善的薪酬管理体系，定期对薪酬制度进行评估和优化。
五、方案效果评估1. 通过销售年薪制，提高销售团队的整体业绩。
2. 通过绩效考核，激发销售人员的积极性和创造力。
3. 通过薪酬调整，优化销售团队结构，提高团队凝聚力。
4. 提高企业市场竞争力，实现可持续发展。
本方案自实施之日起，将为企业带来积极的变化。
2023公司薪酬管理办法
2023公司薪酬管理办法2023公司薪酬管理办法1集团公司对下属企业负责人的薪酬管理办法共计有四种。
一是经营承包制；二是“三定”方法；三是“分类分级”对标方法；四是国资委公式。
一、经营承包法经营承包方法相对比较简单，将各个企业负责人确定一个基本薪酬，然后确定一个利润提成比例，即可实施。
在具体实施的过程中，提成比例可以相对固定，也可动态调整，以使激励效果更有针对性、更兼具有内外部公平性，激励效果也更为显著。
二、“三定”法“三定”法主要适用于集团公司业务范围较为单一的行业，如电力企业。
“三定”主要指的是定编、定结构、定水平。
由于业务范围较为单一，通过行业对标非常容易确定企业领导人的岗位编制，岗位薪酬结构、薪酬水平，集团公司制定后非常容易得到贯彻，也更具有内外部公平性。
三、“分类分级”对标方法如果集团公司业务多元化，如华润集团。
此时，简单的“三定方法”就会出现不适应，为了使“三定方法”能够适用不同业务单元、所处地域、所处行业以及本企业的价值，我们创造性的提出了“分类分级”对标方法，使企业负责人薪酬水平符合行业特点并兼顾内部公平性。
四、国资委公式目前，中央及各地国资委相继出来有关国有企业负责人薪酬管理办法，国有企业负责人一般采取年薪制，主要模式是“基薪+绩效薪”的模式，其中“绩效薪=基薪__绩效系数”，绩效系数与对企业负责人的考核挂钩，根据绩效考核等级来进行确定，绩效系数在0-3之间。
因此，明确了基薪的确定方法，就基本明确了企业负责人薪酬水平。
2023公司薪酬管理办法21总则1.1目的为了规范薪酬管理，充分调动员工工作的积极性，实现企业业绩稳步增长和员工收入不断提高的双赢，遵照国家有关劳动人事管理政策和____有关规章制度，结合分公司实际情况，制订本办法。
1.2指导思想1.2.1为岗位价值付薪，为能力付薪，为绩效付薪，进一步加大对关键岗位薪酬倾斜的力度。
1.2.2坚持责任、风险、利益相一致的理念，经营者承担经营责任、风险，同时享受经营成果。
年薪制可分为五种模式【精选】
年薪制可分为五种模式年薪制可分为五种模式现代公司企业高层管理人员的报酬结构是多元化的，而各国年薪报酬的具体实践方式又有较大差别。
根据我国的具体国情，可将年薪制划分为五种模式。
一、准公务员型模式报酬结构：基薪＋津贴＋养老金计划报酬数量：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基薪为职工平均的2－4倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的4倍以上。
考核指标：政策目标是否实现，当年任务是否完成。
适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层管理人员。
适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。
激励作用：这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理，职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量，而退休后更高生活水准保证起到约束短期行为的作用。
二、一揽子型模式报酬结构：单一固定数量年薪。
报酬数量：相对较高，和年度经营目标挂钩。
实现经营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪。
例如，规定某企业经营者的年薪为15万元，但必须实现减亏500万元。
考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上缴税利、销售收入等。
适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。
至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1。
适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。
激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。
其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。
这种报酬方案的制定，尤其是考核指标的选择，类似于各地政府较为普遍实行的对经营者的奖励。
三、非持股多元化型模式报酬结构：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。
年薪制
年薪制年薪制是以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。
年薪制是顺应资本主义国家分配制度的变革而产生的。
在国外，企业经历了业主制、合伙制和公司制3种形式。
随着公司规模的不断扩大，所有权和控制权逐渐分离，在社会上形成了一支强大的经理人队伍，企业的控制权逐渐被经理人控制。
为了把经理人的利益与企业所有者的利益联系起来，使经理人的目标与所有者的目标一致，形成对经理人的有效激励和约束，产生了年薪制。
因此年薪制的主要对象是企业的经营管理人员。
大体说来，年薪制中的年薪主要由固定薪金、奖金、股票、股票买卖选择权等组成。
在我国，还没有统一的年薪制规定，有的地方制定了具体的实施方法。
例如，南京市规定，经营者年薪原则上由基础年薪、效益年薪组成。
经营者年薪原则上不得超过本企业职工平均工资的八倍。
还规定，企业经营者实行年薪制，必须承担经营风险责任，须缴纳风险抵押金、年薪预留金。
实行年薪制应先向企业职代会报告，并需报企业主管部门审批。
有以下三种方式：1、通过利润指标对经理人的业绩进行评估；2、利用股票市场对经理人的业绩进行评估；因为股票市场体现了企业将来盈利的可能性，在一定程度上可以防止经理人行为的短期化。
3、通过所有者对经理人的行为直接进行评估。
一、年薪制与国外收入分配制度年薪制的实行与资本主义国家分配制度的变化是分不开的。
近百年来，主要资本主义国家的分配制度发生了如下变化：从工资制度看，工资决定由单一的雇主决定演变为由雇主、工会、政府三方决定；报酬形式已从简单的计时、计件工资转为多种形式并存；激励方式则从以外部激励为主转为内部激励和外部激励相结合。
适应生产的发展和科技的进步，工资形式也趋于多样化；奖金制度逐渐普遍，管理人员的收入则具有一定的风险奖励和惩罚。
本世纪70、80年代，很多企业又将利润和劳动者的报酬挂钩，将企业经营利润的风险转由让工人和雇主或经营者共同承担。
80年代末和90年代初，美国、英国、法国等欧美国家广泛采用工资与利润挂钩，甚至发展职工（部分）股份制，让职工承担企业生产、经营风险和长期发展的责任。
【薪酬管理】四大常用的薪酬设计模型
实用文档【薪酬管理】四大常用的薪酬设计模型【摘要】：企业决定采用哪一种计薪模式，应明白该策略的意义和需要达成的目标是什么，同时还要考虑薪酬总额的控制。
以下是几种常见的薪酬模型，企业在实施精益化管理时可以参考使用。
企业决定采用哪一种计薪模式，应明白该策略的意义和需要达成的目标是什么，同时还要考虑薪酬总额的控制。
以下是几种常见的薪酬设计模型，企业在实施精益化管理时可以参考使用。
一、销售人员的薪酬设计模型销售人员有别于一般管理人员和生产人员，因为他们的工作时间自由、开放度大，完全以市场为导向，很难以上班时间的长短来进行薪酬计算。
销售人员的薪酬--般都是以销售业绩来衡量的，每日、每月、每季度的销售量清楚地显示着销售人员的工作业绩的好坏。
销售人员的薪酬设计模型比较简单，但基于这种模型不同企业可以有不同的选择。
常见销售人员的薪酬设计模型包括以下五种:纯基本工资制、基本工资+奖金制、基本工资+业务提成制、基本工资+业务提成+奖金制和纯业务提成制，具体内容如下图。
二、.生产人员的薪酬设计模型生产人员的薪酬设计模型通常包括计时制、计件制及计效制。
计时制又可分为简单计时制和差别计时制，计件制也可分为简单计件制和差别计件制，生产人员的薪酬设计模型具体内容如下。
三、管理人员的薪酬设计模型大多数企业管理人员的薪酬设计模型都具有战略性和挑战性。
通常，针对高级管理人员(决策者、职业经理人、高级经理等)实行高难度经营目标基础上的高额年薪制;针对一般管理人员则实行业绩评价基础上的月薪制。
与月薪制相比，年薪制更能体现高级管理人员的经营管理能力和价值，是目前人力资源商品化、管理人才凸显价值的一种发展趋势。
四、技术人员的薪酬设计模型技术人员是指企业内部根据工作需要，选择那些有资质、有能力并安排他们到特定技术岗位去工作的人员(例如生产工程师、品质工程师、网络工程师等)。
通常对技术人员的薪酬设计模型设计方法有两种:第一种是以职称高低为主要依据的“职称评定法”;第二种是以内部层级为主要依据的“评聘分离法”。
年薪制的构成
年薪制的构成1. 基本工资：基本工资是年薪制中最基础的部分，它是员工的固定工资，不受其他因素影响。
基本工资通常是根据员工的级别、工作经验和职位来确定的。
2. 绩效奖金：绩效奖金是根据员工的工作表现和绩效评估结果而给予的奖金。
绩效奖金的发放通常根据公司的绩效评估体系，根据员工的工作质量、工作效率、工作目标完成情况等因素来确定。
3. 年度奖金：年度奖金是根据公司的业绩和员工的贡献而给予的奖金。
年度奖金通常是根据公司的财务状况和员工的工作表现来确定的，一般在年末或年初发放。
4. 股权激励：股权激励是指公司根据员工的贡献和表现而给予的股权或股票期权。
股权激励可以让员工成为公司的股东，与公司共享发展成果，激励员工积极工作，提高公司的业绩。
5. 福利待遇：福利待遇是指公司为员工提供的各种福利，例如住房补贴、交通补贴、餐饮补贴、医疗保险、养老保险等。
这些福利待遇可以提高员工的生活质量，增强员工的工作积极性和满意度。
6. 加班费：加班费是指员工在超出正常工作时间工作时，根据工作时长和工作强度所支付的额外报酬。
加班费的支付标准通常由国家法律和公司规定，可以是按小时计算的固定费用或是按照一定比例加倍计算的。
7. 假期福利：假期福利是指公司为员工提供的休假制度和假期补贴。
休假制度包括年假、病假、婚假、产假等，假期补贴可以是员工在休假期间所得到的额外补贴或是享受到的特殊待遇。
8. 其他补贴：除了以上提到的各种福利和奖金外，公司还可以根据员工的特殊情况和工作需求提供其他补贴，例如房租补贴、子女教育补贴、交通费补贴等。
以上是年薪制的一些常见构成要素，不同公司和行业可能有所不同。
在确定年薪制的构成时，公司需要考虑员工的工作表现、贡献、职位等因素，以及公司的财务状况和发展目标。
合理的年薪制构成可以激励员工积极工作，提高公司的业绩，实现双赢的局面。
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年薪的四种模式
年薪的四种模式模式A：准公务员型
报酬结构：基薪+津贴+养老计划
报酬数额：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般的基薪应该为职工平均工资的2-4倍，正常退休后的养老金水平应该为平均养老金水平的四倍以上。
考核指标：政策目标是否实现、当年任务是否完成。
使用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导，能够完成企业的目标，临近退休年龄的高层管理人员。
适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。
激励作用：这种报酬方案的职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准的保证起到约束其短期化行为的作用。
模式B：一揽子型
报酬结构：单一固定数量结构年薪
报酬数额：相对较高，和年度经营目标挂钩。
考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、销售收入等。
使用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。
至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1。
适用企业：面临特殊问题亟待解决，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采用这种招标式的办法，激励经营者。
激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期行为。
其激励作用的有效发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。
模式C：非持股多元化型
报酬结构：基薪+津贴+养老计划+风险收入（效益收入和奖金）
考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。
适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长。
适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。
现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案，一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种。
激励作用：如果不存在风险收入封顶之类的限制，考核指标选择准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述A类报酬方案而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。
但该
方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。
模式D：持股多元化型
报酬结构：基薪+津贴+养老计划+含股权、股票期权等形式的风险收入
报酬数额：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权等形式的风险收入，取决于其经营业绩、企业的市场价值。
一般基薪应该为职工平均工致地-4倍，但风险收入以职工平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值，会使经营者得到巨额财富。
只是在确定风险收入的考核指标时有必要把职工工资的增长率列入。
考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。
适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1。
适用企业：股份制企业，尤其是上市公司。
激励作用：从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式、具有不同的激励约束作用的报酬组合保证了经营者行为
的规范化、长期化。
但该方案的操作相对复杂，对企业具备的条件要求相对苛刻。
作者：不详。