怎样做一名出色的主管

如何做一名出色的主管

2主管扮演的三大角色（一）

信息沟通角色

●及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。

●迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。

●横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。

主管扮演的三大角色（二）

人际关系角色

●在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。

●在同级面前，协作者的角色。

●在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。

主管扮演的三大角色（三）

决策者的角色

●将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。

●关心解决部属目标实施中遇到的问题。

●要善于发觉今后的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。

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主管的三大能力

●专业能力：解决问题，实现最终结果的保障

●决策能力：企业持续进展的保障

●沟通能力：制造顾客价值的保障

主管工作现状调查

●喜爱抓业务工作

●责任心强，适应依靠个人努力完成任务

●事无巨细，不善于授权

●虽有工作目标，但缺乏目标操纵

●不善于、不适应做打算

●救火现象普遍

●未通过系统的治理技能培训

●不善于建立有效的工作网络、工作团队

●认为对人的治理是人事部门的事

●不善于招聘、选拔、培训、进展激励等人力资源治理工作

治理者的角色转换

1、专才通才

2、依靠个人努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。

3、善做具体业务工作做治理、领导工作，反之花较少的时刻做具体业务工作。

4、对技术性强的职业对治理职业有认同感。财产

主管的工作风格

●工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，制造和谐的工作环境，提高工作绩效。

●卢因的行为模式：B=f(PE)

P 个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力

E 环境变量

●人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即

不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正

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常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。主管的四种工作风格

工作风格与自我治理

1、认知自我，自我操纵，进展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。

2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。制造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。

3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适的岗位。

4、便于班子组合搭配、优化，单一任务同质结构

上层治理异质结构

时刻治理

●第一代时刻治理备忘录型

特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时刻安排。

●第二代时刻治理事先规划安排行程

特点：制定合适的目标与打算，讲究效率、明确责任。

●第三代时刻治理规划、制定优先顺序，操之在我。

特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出

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优先顺序，有详尽的打算表、组织表。

第三代时刻治理最大的贡献是将目标与打算置于价值观之上。

第四代时刻治理

●注重单位时刻的价值，而非单位时刻的效率（一二象限）

●超越时空（今天要治理改日的时刻，第二象限）

●以人为本的时刻观（人的价值观统一）

●系统的而非个人的时刻治理

案例分析

第一步将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。

第二步依照各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。

重要

重要，不急重要，紧急

紧急

不重要，不急不重要，急

第三步对工作定位，并分析工作现状。

第四步问题与措施

第一象限：抓紧做；返回第二象限

第二象限：重点做；按打算有步骤做；为改日预备

第三象限：不花时刻；少花时刻；授权部下做

第四象限：平衡好被支配的情况；不被迷惑，争取自由返回一、二象限

第五步时刻价值=工作价值

四象限工作性质分析

急迫不急迫

ⅠⅡ

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重·紧急状况·预备工作打算迫切的问题·预防措施

限期完成的会议或工作·价值观的澄清要·人际关系的建立

·增强自己的能力不ⅢⅣ

·造成干扰的事、电话·忙碌琐碎的事重·信件、报告·广告函件·会议·电话

要·许多迫在眉睫的急事·白费时刻·符合不人期望的事·躲避性活动

将4个象限时刻合理的科学配置，将会遇到15项阻力。

15项白费时刻的要紧因素

操纵信息传递

1、电话打搅 1、频繁的会议

2、不速之客、顺便来访 2、信息不足、或不清、或过多

3、信息资料不全

4、缺乏自我约束决策优柔寡断或拖延

5、不善于拒绝

打算组织

1、试图完成过多的工作或不切实际 1、混淆职责与职权

的时刻预算 2、办公桌杂乱无章2、“消防救火”式或“危机型”治理指挥无效的授权

3、没有目标、优先次序、每日打算

4、搁置未完成的任务人力 0

如何样处理并减少工作中的“救火”现象（一）

方法一科学全面做打算

●将易出现的问题在打算时期做出预见

分析缘故，制定对策

●严格信息治理，尽量采取预防措施，防患于未然

方法二严格打算操纵过程

●明确打算操纵点（尤其是关键操纵点）设立操纵检查人

●检查打算进展情况，健全各类检查信息反馈表

●预测可能发生的问题，做好必要的应急打算

如何样处理并减少工作中的“救火”现象（二）

方法三对已出现的“救火”问题

及时处理，不要拖延

及时总结，将例外问题转入例内治理

案例分析

第六步系统思维

面对变化的环境应变能力要强突出第二象限治理法