澳柯玛集团(案例分析)
澳柯玛的精神图腾策划案例
澳柯玛的精神图腾策划案例1996年底，澳柯玛集团公司冰柜产量达到73万台，洗碗机产量达到60000台。
而刚刚起步时的澳柯玛冰柜产量仅仅为8000台。
从濒临破产到中国电冰柜大王，到中国最大的洗碗机生产基地，历时仅仅六年。
短短六年，弹指一挥间，他们就制造了国有企业进展史上的奇迹。
澳柯玛集团成功的要领在哪里?纵观六年来的进展能够发觉：他们定过了一条自强不息而且充满睿智的困难创业之路。
没有最好，只有更好——澳柯玛集团对质量永恒的追求澳柯玛集团前身是隶属于青岛红星电器集团的企业。
1988年用租赁方式从国外引进被人剔除的冰柜生产线，投人一辈子产时刚好赶上中国抢购风潮，冰柜的质量并没有引起决策者的重视。
尽管先天不足，但风潮中的澳柯玛冰柜还真着实风光了一阵。
然而市场是公平的。
人们专门快就发觉澳柯玛冰柜质量有问题，纷纷要求退货。
一时刻不合格冰柜堆满了厂房。
职工放了八个月长假，每人每个月仅30元的生活补贴。
客户纷纷登门逼债，甚至强行封库。
而且37次被送上被告席。
到1990年初澳柯玛差不多负债2500多万，主管部门对此也回天无力，情急之下，开始商量转卖事宜。
正是在此危难之际，红星电器集团公司抱着最后一线期望，派鲁群生(现澳柯玛集团总裁)到澳柯玛主持工作。
当时他任红星电器集团第一副总裁，1990年3月5日，受命到澳柯玛赴任。
上任的第一件事确实是抓产品质量。
他适时提出了〝没有最好，只有更好〞的治理思想，否定了多数人更换澳柯玛商标的念头。
他带领全体职员，通过六年的不懈努力证明了一切。
通过剧烈阵痛，大伙儿达成深刻的共识：质量是企业的命根子，为了澳柯玛的复兴，他们下决心狠抓产品质量问题。
时不我待，他们在专门短的时刻内做了大量工作，建立健全了质量治理机构，制定了完整的质量治理程序文件。
成立全面质量治理办公室，负责公司内部全面质量评判，负责质量事故的处理和整改措施的制定操作，负责完善集团公司全面质量治理的具体操作程序设定的完善；公司设立质量检验科，负责公司外购原材料进厂的质量检验，坚决将不符合标准的原材料阻止在厂门之外；公司内部各个环节还设立30多个质量操纵点，在生产车间配备了专职质量巡检员，负责生产线上在产品质量操纵和产成品出厂检验。
澳柯玛债务重组案例
2、利润表变化
利润表项目 2012年 2011年 增减比例 变化原因
财务费用
18235991.31
62913276.02
-71.01%
债务重组还款 影响
应收账款计提 坏账准备会计 估计变更 注销孙公司产 生收益 债务重组收益 增加
资产减值损失
-3900981.32
14555478.28
不适用
投资收益
澳柯玛债务重组案例分析
一、澳柯玛集团简介
•澳柯玛是世界知名的制冷装备供应商。是全球制冷 家电、环保电动车和生活家电优秀制造商之一。 •澳柯玛股份有限公司成立于1987年，总部位于山东 省青岛市黄岛区。于2000年12月29日在上海证券交 易所上市，证券简称澳柯玛，证券票代 码600336。
公司使命： “创造更美好的产品， 为‘中国制造’赢得世界的尊敬”
五、重组收益
1、营业外收入
项目 本期发生额 上期发生额 计入当期非经营性 损益的金额 1002683.37
非流动资产处置利 得合计 其中：固定资产处 置利得 债务重组利得 政府补助 罚款收入 其他 合计
1002683.37
1288019.87
1002683.37
1288019.87
1002683.37
37,085,25 3.23
0 0
澳柯玛公司每股收益
归属于公司普通 股股东的净利润 加权平均净资产 基本每股收益 收益率（%） 年份 债务重 组前 2011年 6.36 0.11
稀释每股收益
0.11
2012年 24.06
0.48
0.22 0.10
0.48
0.22 0.10
债务重 2013年 18.06 组后 2014年 7.48
企业债务重组案例
企业债务重组案例【篇一：企业债务重组案例】【摘要】：债务重组的实际运用非常灵活，本文选取了澳柯玛修改债务条件的债务重组、东胜科技和st西北轴承关联方间的债务重组等几个案例，分析了债务重组收益确认的合理性和关联方间债务重组的相关问题。
一、修改其他债务条件的债务重组修改其他债务条件的债务重组，一般是通过减少债务本金、降低利率、减少或免除债务利息的方式完成的债务重组。
在领域，通过这种方式完成的债务重组非常灵活，何时确认债务变得尤为关键。
案例一：澳柯玛股份有限公司2012年4月债务重组2012年4月25日，中国农业银行青岛市北区第一支行(甲方)、本公司(乙方)及该贷款的担保方青岛澳柯玛集团总公司(丙方)三方共同签署了《中国农业银行贷款利息减免协议》。
协议主要条款：①甲方同意乙方所欠的下列贷款可以根据本协议减免所欠部分利息：贷款总金额28 235万元，贷款结欠利息总计18 012.219 945万元(截至2011年12月31日)。
②甲乙双方同意乙方在2013年1月6日前偿还贷款本金28 235万元整，利息1 500万元整，具体还款期限、金额根据约定的还款计划执行。
③甲方同意在乙方履行上述还款义务后，免除乙方所欠剩余利息16 512.219 945万元(截至2011年12月31日)及至本息清偿日止新生利息。
④如乙方未按照约定期限偿付贷款本金、利息及相关费用，甲方有权终(中)止本协议，对剩余贷款本金及利息进行追偿。
案例分析：澳柯玛的这项债务重组属于修改其他债务条件的债务重组，其特点在于：在债务重组日，是否会免除利息，取决于该公司在2013年1月6日能否履行偿还义务，如果不能偿还，则这项债务重组是不能带来债务重组收益的。
另外，根据双方协议，免除的利息由两部分组成：一是已计提的利息16 512.219 945万元;二是至本息清偿日止新生利息，这部分金额不确定，取决于偿还本金的进度，所以在债务重组日，重组收益的金额不确定。
澳柯玛案例
3.因素分析——控制因素 主要在核准、授权、验证、调节、复合经营绩效、 保障资产安全、职务分工及信息系统等方面。澳柯 玛集团大额占用上市公司资金，用于其非相关多元 化投资；然后频频发生的投资失败和管理不善，致 使资金链断裂，也把集团风险也转嫁给上市公司。 应当说，造成澳柯玛危机的根本原因是管理层投资 决策失误、投资监管不到位、管理能力不足的综合 因素造成的。资金链断裂、巨额债务、高层变动、 投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形 势异常危急。
4.因素分析——咨询与沟通因素
在企业运行和目标实现过程中，组织的各个层面都 需要一系列包括来自企业内部和外部的财务和运营 信息。而澳柯玛却缺乏对市场应有的敏感度，对外 部信息接收不良。
5.因素分析——监控因素 包括经理人员的日常监督、审计师和其他群体定期 的审核以及经理人员用以揭示和纠正已知的缺陷与 不足的程序。
最直接导火索导致的后果资金链断裂资金链断裂巨额债务巨额债务高层变动高层变动投资失误投资失误多元化困局多元化困局投资决策失误造成巨大损失澳柯玛形势异常危急母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司1947亿元资金澳柯玛集团利用大股东优势占用上市子公司的资金用于非关联性多元化投资包括家用电器海洋生物金融投资等?发散型的多元化扩张不但没有让澳柯玛做大作强发而使其一盘散沙?澳柯玛近亲繁殖任用领导现象?企业对市场缺乏应有的敏感度控股股东对上市公司的行为往往超越了上市公司的法人边界
2.因素分析——风险因素 在风险评估过程中，管理层识别并分析实现其目标 过程中所面临的风险，从而制定决定如何管理风险 的制度基础。管理层应该在审计师开始审计之前， 识别那些重大的风险，并基于这些风险发生的可能 性和影响采取措施缓和这些风险。随后，审计师对 这一风险评估过程进行评价。然而澳柯玛自身管理 模式存在问题，近十七年的家长式管理模式，鲁群 生是在特定环境中创业成功，然而在扩张中缺乏应 有的风险意识，同时近亲繁殖任用领导现象使企业 缺乏对市场应有的敏感度。
高级财务会计案例分析
高级财务会计案例分析高级财务会计澳柯玛公司综合案例分析一、企业简介澳柯玛股份有限公司成立于1987年，总部位于山东省青岛市黄岛区。
于2000年12月29日在上海证券交易所上市，证券简称澳柯玛，证券票代码600336[1]。
公司以“创造更美好的产品，为‘中国制造’赢得世界的尊敬”为使命，以成为行业领先者和持续成长的优秀企业为目标，不断推进产业结构和产品结构调整升级，逐步形成了以制冷、电动车、生活电器为三大支柱产业，以冷链装备、自动售货机、洗衣机、超低温设备为新兴业务，以电动汽车、海洋生物、新能源家电为三大未来业务的多层次、多梯度的大型综合性现代化企业集团。
公司拥有员工7000多人，具备年产冷柜300万台、冰箱300万台、生活家电500万台、洗衣机400万台、电动车100万辆、基于互联网的自动售货机1万台的生产能力，营销网络覆盖全球五大洲100个国家和地区。
二、债务重组澳柯玛公司2012年4月25日（乙方）与中国农业银行青岛市北区第一支行（甲方）签署了债务重组协议，协议商定甲方同意乙方所欠的下列贷款可以根据本协议减免所欠部分利息：（1）贷款总金额28235万元，贷款结欠利息截至2011年12月31日总计18012万元；（2）甲乙双方同意乙方在2013年1月6日前偿还贷款本金28235万元整，利息1500万元整；（3）甲方同意在乙方履行上述还款义务后，免除乙方所欠剩余利息16512万元及至本息清偿日止新生利息；（4）如乙方未按照约定期限偿付贷款本金、利息及相关费用，甲方有权终止本协议，并对剩余贷款本金及利息进行追偿。
债务重组协议签署日不做会计分录。
2013年1月6日前偿还了规定利息和本金：借：短期借款――本金28235万短期借款――利息18012万贷：银行存款29735万营业外收入16512万若2013年1月6日前没有按规定清偿本金和利息，则无法获得重组收益，不需要做会计处理。
三、融资租赁2006年12月20日澳柯玛公司与某租赁公司签订了一份甲设备融资租赁合约，设备全新，2007年1月1日的公允价值为550万元，预计使用年限5年，澳柯玛公司与租赁公司发生的初始直接费用均为1万元。
案例：澳柯玛失利引起的思考
澳柯玛失利引起的战略思考
2006年4月10日，G澳柯玛公告称：澳柯玛集团及其下属关联企业累计占用上市公司资金19.47亿元；公司2005年度净利润同比下降幅度将超过50%；公司的主营业务之一空调接近停产。
4月13日，青岛市有关部门作出决定：由青岛市企业发展投资公司向澳柯玛伸出援手，同时免去澳柯玛集团董事局主席鲁群生的主席职务。
背景：
20世纪90年代处，澳柯玛还是一家濒临破产的冰柜厂，在鲁群生的主动请缨下，在他的努力下，企业起死复生，在1996年时“澳柯玛”电冰柜在国内的市场占有率排在第一位，一度被称为“中国电冰柜大王”，成为国内颇有影响的大型家电企业。
在青岛当地，澳柯玛与同城的海尔、海信、青啤、双星并称青岛的“五朵金花”。
1995年，他开始向家电领域扩张——空调、彩电、饮水机、电热水器、电冰箱项目纷纷上马，企业规模迅速扩大。
到2000年，其主营业务销售收入已经达到30亿元，并且在上海证交所上市，募集资金7.84亿元。
在确立了冷柜行业的霸主地位后，2002年澳柯玛开始向其他行业进军，投资领域令人眼花缭乱，涉足MP3、房地产、电动车、电池、海洋生物、自动售货机等行业。
澳柯玛期望通过介入新的领域，尽快摆脱家电企业技术趋同、产品趋同和战略趋同的状态。
但是事与愿违，在这些行业投入大量资金后，带来的却不是新的盈利增长点，部分项目成了澳柯玛的负担。
尽管企业把发展高科技产业定位未来的主要发展方向，但所有人都不明白澳柯玛到底要干什么。
大家思考一下为什么澳柯玛会在发展中失利？。
从内部控制看澳柯玛
国有企业典型内部控制失效案例分析2009-7-29 10:16:15 来源: 互联网近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
案例分析问题:分析澳柯玛产品开发策略和市场营销策略
案例分析问题:分析澳柯玛产品开发策略和市场营销策略
3、澳柯玛集团是一家生产冰柜、洗碗机等产品的国内知名企业。
1994年，他们经调研发现，西方发达国家家用消毒洗碗机普及率超过70%，新组建家庭的普级率超过90%。
东南亚新兴国家的洗碗机普及率也超地30%。
而我国则几乎是一片空白，在经济发达的上海，洗碗机的普及率也不超过20%;而且市场上是清一色的洋货，价格在3500元以上，价格之高，绝大多数国人对此望而却步;再有，进口洗碗机是按照西方人生活特色设计的，不太适合国人的生活习惯。
经过充分的市场谁，充分的准备，于1995年下半年投资3000万在澳柯玛工业园新厂房内建成了国内第一条洗碗机自动生产线。
1995年底，他们自行研制开发的家用全自动洗碗机开始在市场上试销。
1996年五月他们带着500台洗碗机到北京试销，短短几天被销费者抢购一空，他们又急调一批投放北京市场。
针对洗碗机热销的形势，他们又适时地开发出微电脑的全自动洗碗机。
在96年秋季广州商品交易会上，他们的产品倍受中外客商瞩目，仅仅三天的广交会就拿到了上千万的订单。
从此，他们的全自动洗碗机踏出了国门。
案例分析问题:分析澳柯玛产品开发策略和市场营销策略。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 1：澳柯玛的经营战略是怎么样 的？ • 2：它的经营战略为它带来了什 么？ • 3：量力而为，澳柯玛集团具体 要怎么做？
Байду номын сангаас柯玛集团的经营策略是怎么 样的？
• • • • • • 在确保主导产品居全国冰柜行业产销量首位的基础上，澳柯玛集团大力发展多元 化经营，新增产品主要有冰箱、空调、洗碗机、微波炉、洗衣机、电热水器、冰 热饮水机、桑拿浴房、组合厨具等，基本囊括国内白色家电品种。这项新的战略 有几大特点领域过于广泛。 （1）多头，从单一行业进入到近10个家电行业，其多元化的 （2）快进，澳柯玛是在一年多的时间内快速进入了全部的白色家电行业 （3）相关性，澳柯玛的新行业与本业之间的相关性程度较高，市场方面是高度 的，技术方面则是高、中、低程度不同。 （4）起点较低，主要是指澳柯玛到1996年拥有的剩余经营资源与其多元化进程 相比显得有较大的差距。 针对行业和国际发展新形势，澳柯玛集团制定了以高科技产业为核心的高科技发 展战略。目前已涉足的高科技产业有新能源、海洋生物、光电子等，高科技产品 有锂离子电池、海洋生物产品、超高亮度发光二极管外延芯片等。 澳柯玛集团在拥有一定的剩余经营资源条件下，采取多元化经营战略是可取 的，尤其是它集中在家电大行业内拓展经营领域
它的经营策略为它带来了什么？
• 澳柯玛实施的多元化战略，使企业经营范围除了家电 产业和高科技产业外，还涉足金融投资产业和房地产 业。 • 。澳柯玛已形成多产业并举、群体拉动的发展态势。 • 年销售额达16亿元，是1990年721万元的221.9倍； 年利润达1.31亿元，是1990年5万元的2620倍。、 • 使其企业发展不稳固，容易动摇根基，发展速度冒进。 • 市场高度，但技术方面却是不均匀的 • 澳柯玛的多元经营几乎是齐头并进 ，几乎涉及所有白 色领域，，由数据表明，澳柯玛集团一些产品在几年 内的市场销售量没有增进，处于原地踏步的形势。
澳柯玛集团的发展策略
（一）
• 从1990——1996年的近7年的时间内，澳柯玛基本上只生产销售单 一产品——电冰柜，是一个专来化经营企业。在这段时间，澳柯玛的 经营可以说是有声有色。这主要体现在如下几个方面： • （1）抓住市场需求，及时推出新产品。1990年公司看出小型家电 冷冻冷藏箱市场，迅速推出80L、120L、150L为代表的产品投放 市场。1993年公司预见到大型商用展示柜的市场需求，迅速形成生 产能力。1995年开始与各大冷饮食品公司合作，推出专用冰柜。 • （2）不断进行技术改造，在本应淘汰的生产线上扩大生产能力，形 成规模化优势。1990年产量不到1万台，1996年就达到了80万台， 现已拥有年产150万台的生产能力。 • （3）坚持量力而行的原则，多方面节省开支，降低投入和生产成本。 按常规形成100万台电冰柜生产能力，投资应在3亿元左右，而澳柯 玛却只用了3500万元资金，没有从银行大额借款，资产负债比率控 制在55-65%之间。到1996年澳柯玛年销售额达到11.96亿元，电 冰柜产量达到80万台，可以说是中国企业中成长性最优的企业。
（二）
• 1997年澳柯玛集团在确保主导产品居全国冰柜行业 产销量首位的基础上，大力发展多元化经营，新增产 品主要有冰箱、空调、洗碗机、微波炉、洗衣机、电 热水器、冰热饮水机、桑拿浴房、组合厨具等，基本 囊括国内白色家电品种。这项新的战略有几大特点： • （1）多头，从单一行业进入到近10个家电行业，其 多元化的领域过于广泛。 • （2）快进，澳柯玛是在一年多的时间内快速进入了 全部的白色家电行业。 • （3）相关性，澳柯玛的新行业与本业之间的相关性 程度较高，市场方面是高度的，技术方面则是高、中、 低程度不同。 • （4）起点较低，主要是指澳柯玛到1996年拥有的剩 余经营资源与其多元化进程相比显得有较大的差距。
量力而为，澳柯玛集团具体要 怎么做？
• 总体而言，由于中国经济从短缺走向过剩，市场竞争日益激烈， 进一步提高了企业多元化经营的起点，澳柯玛的多元化经营起点 是低的，这就必须坚持量力而行。 • 量力而行原则在多元化经营中的体现就是控制节奏，澳柯玛在不 到两年的时间内就涉足几乎全部的白色家电领域 ，这对一个企业 来讲显得不稳健，根基发展不充分。 • 在这种环境下，澳柯玛理应集中资源生产两到三类产品，在其市 场站稳后再逐步地扩大多元化领域 ，比如将其发展的白色领域进 行量缩，集中资源发展其市场路线较为广泛的系列产品，扩大产 品在市场上的销售量。 • 集中高技术含量发展，同时控制其次要产品的生产量以及市场流 量。 • 将剩余资源充分利用到重点类型产品中，降低生产成本和投入成 本，多方面减少开支。
成员：吕以望 081042137 江鸿渡081042091 梁贵城081042110
• 澳柯玛集团，是一家以家电产业为基础、以高科技产 业为方向、以金融投资产业为推动、以房地产业为补 充的国家特大型企业集团，辖属高科技上市企业—— 澳柯玛股份有限公司，以及包括数十家全资子公司在 内的16大事业部、19家国内国外合资控股、参股公 司。作为驰名中外的家电企业，澳柯玛集团通过对传 统家电的信息化、智能化改造，及时作好家电产品的 升级换代，保持了在家电领域的持续竞争力。 针对行 业和国际发展新形势，澳柯玛集团制定了以高科技产 业为核心的高科技发展战略。目前已涉足的高科技产 业有新能源、海洋生物、光电子等，高科技产品有锂 离子电池、海洋生物产品、超高亮度发光二极管外延 芯片等。
(三）
• 公司共有员工近2000人，管理人员中： 大学本科以上学历占90%以上；其中技术研 发人员均为本科以上学历，工程师、高级工程 师占70%以上。 • 公司推行透明的人事制度，采取公开、公 平、公正的方式进行竞争上岗，重品德，比贡 献。在公司内部，每个员工都有职位或专业等 级方面的晋升空间，成就感是每个人的追求。 同时辅以以业绩为导向的绩效考评体系，真正 实现了能者上，庸者下的良性用人机制 。
澳柯玛集团带给我们的
• 我们认为，澳柯玛集团在拥有一定的剩余经营资源条 件下，采取多元化经营战略是可取的，尤其是它集中 在家电大行业内拓展经营领域，重视行业间的相关性， 但是，澳柯玛的多元经营几乎是齐头并进，涉足几乎 全部白色家电领域，这是值得探讨的。澳柯玛在不到 两年的时间内就涉足几乎全部的白色家电领域，而即 使海尔，它是在五年内才跨进全部的白色家电领域。 相比之下，澳柯玛冒进，海尔稳健。正是海尔的稳健， 才使它的4种产品在全国同行业名列前茅，而澳柯玛 的冒进也许会在若干年后付出代价。1997年澳柯玛 的冰柜产量与1996年持平同是80万台，这表明澳柯 玛在冰柜行业没有前进，不进则退是市场竞争的法则， 估计其市场占有率可能下降。不仅如此，中国家电行 业的激烈竞争使“不进则退”又转变为“慢进也是 退”，
• 一个企业的成功经营除去一个明确目标之 外，更需从实际出发。需从小路线扩大根 基，逐步发展，才可在市场上永久立足。 • 一个企业不仅需要前进，扩大生产规模， 更要量力而为，认识市场，研究中国经济 模式，不可盲目一路“快步向前”。 • 经营理念和经营策略决定着企业的生命力。
集团成长给我们的
• 1989年成立的青岛澳柯玛电器公司由于盲目引进设备， 生产的冰柜产品落后，质量不合格，再加上经营管理不善， 到1990年4月资不抵债达2600万元。这时，公司新班子 上任，采取内涵式发展策略，面向市场不断扩大生产规模， 使企业成长进入正常轨道并获得较大的发展。 • 1995年澳柯玛公司被国家统计局授予独家“中国电冰柜 大王”称号。1997年电冰柜产销量达80万台，全国市场 占有率超过30%。同时，澳柯玛由原来的单一产品经营企 业成为多元化经营企业，其产品种类包括电冰柜、电冰箱、 洗碗机、微波炉、空调器、饮水机、电热水器、桑拿浴房、 厨房用具等11个品种。年销售额达16亿元，是1990年 721万元的221.9倍；年利润达1.31亿元，是1990年5 万元的2620倍。