苏宁三次战略转型
苏宁实行转型的前后
备。
战 略十字 路 口
在 ２ １ 年 底 ， 苏 宁 电 器 正 处 在 前 所 未 有 的 巅 峰 时 期 一 一 截 至 ００
２ １ 年 ３ 度 ， 营 业 收 入 达 到 ５ ３０ 亿 元 人 民 币 ， 同 比 增 长 ３ ， ０ Ｏ 季 ４ ．２ ０
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公 司 ／Ｃｏ ｐ ｎ ｅ ｍ ａ ｉｓ
相 对 于 国 美 的 内 耗 沉 浮 ， 苏 宁 近 几 年 获 得 了绝 佳 的 发 展 机 会 。 雄 心 勃 勃 的张 近 东 希 望 以 电子 商 务 来 推 动 苏 宁 转 型 。
苏 宁 实 行 转 型 的前 后
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苏宁易购分析
一、苏宁易购简介：苏宁电器发展历程苏宁易购发展简介二、行业分析1、B2C是大势所趋：B2C电子商务行业分析苏宁易购发展背景分析（规模、竞争情况、市场前景）2、为何进军电子商务三、迅速崛起迅速崛起的表现、原因、条件1、运作模式：业务模式盈利模式及发展战略（苏宁易购定位、发展目标）2、崛起条件：3、存在问题：信息系统化问题线上线下利益冲突问题四、展望未来一、苏宁易购简介：苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。
2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“ 苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。
苏宁电器，中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一；❖苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采构、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。
❖苏宁电器虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。
二、B2C行业背景根据艾瑞咨询即将发布的2011年第三季度中国网络购物市场数据，第三季度中国网络购物市场交易规模为1975.1亿元，较上一季度增长11.5%，较去年同期增长73.4%。
网络市场市场交易规模不断扩大，在显示出巨大市场前景和利润的同时，也暗示着传统家电卖场正遭受严重冲击，所以在巨大利益的诱惑和电子商务商务步步紧逼下，传统家电企业进军网购（一） B2C超越C2C是大势所趋中国电子商务已经达到一定的规模，从早期的C2C主导，逐渐出现一些B2C类型的企业，与此同时一些实体零售企业开始进入B2C领域根据艾瑞咨询的研究数据显示，2011年三季度中国网络购物市场各细分领域都实现了不同程度的增长，B2C增速较C2C增速高，其中C2C（不含C2C推出商城）的增长为9.4%，B2C（含C2C推出商城）的增长率为19.5%例子：全球发达国家的电子商务市场，以美国为例，B2C销售额占网购市场80%的份额，C2C占20%，在线零售排名前十位中有一半是实体连锁企业运营的B2C网站。
苏宁发展历史
苏宁发展历史苏宁是中国领先的综合零售服务企业，总部位于江苏省南京市。
自创立以来，苏宁一直致力于为消费者提供多元化的商品和服务，打造全渠道、全场景的零售生态系统。
以下是苏宁发展历史的详细描述。
1. 创立与初期发展（1990年-2000年）苏宁创立于1990年，最初是一家小型家电专卖店。
在中国家电市场蓬勃发展的背景下，苏宁快速扩张，并在南京地区开设了多家分店。
在1996年，苏宁成功上市，成为中国家电零售业的领军企业之一。
2. 跨足电子商务（2000年-2010年）随着互联网的快速发展，苏宁意识到电子商务的巨大潜力。
于是，苏宁在2004年推出了自己的电子商务平台“苏宁易购”。
通过线上线下的融合发展，苏宁迅速扩大了市场份额，成为中国最大的家电零售商之一。
此外，苏宁还通过收购其他电商平台，进一步扩大了自己的业务规模。
3. 多元化发展与国际化战略（2010年至今）为了应对市场竞争和满足消费者多样化的需求，苏宁开始向其他领域拓展。
他们逐渐进军日用品、母婴用品、美妆护肤品等细分市场，并开设了苏宁小店、苏宁易购超市等新零售模式。
此外，苏宁还积极推进国际化战略，先后在香港、日本、澳大利亚等地设立了分支机构。
4. 技术创新与数字化转型苏宁一直注重技术创新和数字化转型，以提升企业竞争力。
他们投资建设了自己的物流配送系统，实现了全国范围内的快速配送服务。
同时，苏宁还推出了智能家居产品，如智能电视、智能音箱等，以满足消费者对智能化生活的需求。
5. 社会责任与公益事业作为一家社会责任感强烈的企业，苏宁积极参与公益事业。
他们成立了苏宁公益基金会，致力于教育、扶贫、环境保护等领域的公益项目。
此外，苏宁还积极参与灾难救援和社区建设等活动，为社会做出了积极贡献。
总结：苏宁作为中国领先的综合零售服务企业，经过多年的发展，已经成为了家电零售业的领军企业之一。
他们通过跨足电子商务、多元化发展和国际化战略，不断扩大业务规模和市场份额。
同时，苏宁注重技术创新和数字化转型，为消费者提供更好的购物体验。
张近东在挑战中崛起
张近东在挑战中崛起张近东在挑战中崛起我曾经讲过一句话,苏宁要成为中国的沃尔玛。
我今天再讲一句话,苏宁要超过沃尔玛!――温家宝总理寄语张近东苏宁三次华丽转身,从最初的一家不起眼的空调批发店到今天全国首屈一指的家电连锁“大鳄”,都显示出张近东极为杰出的商业智慧,以及他为完成一项事业积极进取、不断开拓的风格。
回溯中国企业史乃至世界企业史,我们会发现,现如今的许多“巨无霸”企业大都是从最开始名不见经传或者属于行业的末流慢慢发展起来的。
很难有那种通过资本的嫁接与整合,迅速地扩大企业规模,同时能够维持很长时间的发展势头的大企业。
那些经过多年苦心经营、慢慢壮大的企业,因为凝聚了自己的企业文化和价值观,坚持于自己的价值创造,特别是它们几乎是本能地适应每一个商业时代的变迁,能够捕捉到行业里微妙的变化,并且作出良好的调整,得以在每一轮洗牌中都获得生存,在行业的每一次转型中获得发展。
他们的位置越来越靠前,最后变成了一种商业模式的代表,变成了一个行业的“巨无霸”。
现在的苏宁就属于这样的一种成长型“巨无霸”。
而苏宁的今天离不开它的创始人――张近东,在关键时刻的重要选择。
以一敌八一战成名1984年,21岁从南京师范大学毕业的张近东和当时大多数人并没有两样,他被分配到南京鼓楼区的区属国有企业豪威集团当了一名文员,每个月按时领着55.8元的固定工资,每天显得有点无所事事地生活着。
1987年,当第二波经商热潮来临时,张近东几乎是有点急不可耐地一头扎了进去。
他和兄长俩人合伙开办了一家空调服务公司,跟空调、家电的缘分就此结下。
而真正的商业契机发生在1989年,张近东开了间咖啡厅,因为需要空调,于是,张近东托熟人的关系找到了时任春兰空调公司南京办事处主任的卞国良。
与卞国良的结识,让张近东对自己的人生做出更重大的转变,开始走上自己波澜壮阔的创业之路。
因为卞国良的推荐和引导,张近东才真正入行,认识了空调的销售与市场。
当时,春兰空调的市场急剧增长,春兰急需发展各地的经销商。
从苏宁电器到苏宁云商：路径、动因与绩效
从苏宁电器到苏宁云商：路径、动因与绩效作者：周晓南来源：《商业会计》2013年第19期摘要：目前，战略转型是很多公司应对内外部环境变迁的重要策略之一。
为了应对外部环境的冲击和自身业绩的下滑，作为我国传统家电零售行业的龙头企业，苏宁电器借助自身资源和能力的积淀，沿着“超电器化”和云商模式两条路径，成功实施了战略转型。
本文对苏宁电器转型苏宁云商这一案例的路径进行解读，然后分析此次战略转型的动因，最后运用事件研究法观察其实施云商战略转型的绩效。
案例研究发现，其战略转型不仅得到了资本市场的认可，还为股东带来了正的回报。
关键词：战略转型路径动因绩效企业战略转型指企业根据其外部环境中的威胁和机遇结合企业内部资源和能力状况，为克服在原有经营格局中所遇到的种种困难并获得新的竞争优势，对企业的战略目标、达成目标的路径和方法进行重新设计，并由此形成新的技术、产品和市场的过程。
其实质是组织在成长过程中为应对复杂的动态环境变化，谋求未来生存与发展的竞争优势，结合自身的资源和能力，使组织战略内容或形态发生状态上的根本变革的过程。
苏宁电器是我国传统家电零售业的龙头企业，面临电子商务大发展的外部环境冲击和自身业绩下滑的窘境，采取了战略转型策略，值得其他传统零售业企业借鉴。
一、路径解读苏宁电器主要通过两条路径来实现向苏宁云商的战略转型。
第一是不断拓展经营品类，实施“超电器化”战略；第二是持续强化科技创新，转型云服务模式。
（一）“超电器化”，拓展经营品类苏宁在2009年提出“营销变革”，尝试全品类经营、全渠道拓展，推进营销及服务创新。
随后，苏宁通过公司电商业务即苏宁易购，率先推进“超电器化”战略，大力拓展非电器品类，将产品延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等，并计划向服装、箱包、鞋帽、化妆、体育、医疗、保健、家居、食品及户外等百货类商品拓展，品类布局日趋完善。
与此同时，在线下实体店方面，苏宁于2012年9月3日推出新一代实体门店“苏宁Expo超级店”，去掉了品牌标识中的“电器”二字。
苏宁云商战略转型案例分析
苏宁云商战略转型案例分析苏宁云商(股票代码002024)，2004年在深圳证券交易所以苏宁电器股份有限公司的名称挂牌上市。
公司发展初期主要是经营家电行业，但是随着市场竞争的日益激烈和消费者对于行业的要求越来越荀刻，苏宁在发展的过程中为了寻求长远发展而在逐步走向转型的道路，不仅在2005年-2010年逐步完善网上商城苏宁易购的建设，又在2011年加入了图书频道，不仅如此，苏宁易购还在2012年9月斥资6600万美元收购了红孩子，在2013年开始后还向保险，金融，快递，物流等多方面发展。
苏宁一步一步从单一的家电商走向综合发展的道路，逐步走向去电器化之路，在未来发展的道路上还会更加全面更加完善的发展苏宁的服务，并且致力于将线上线下进行融合，逐步打造一个线上线下一体化的苏宁，紧跟时代步伐，打破行业中“做得好线上做不好线下，做得好线下做不好线上”的魔咒，加大发展020模式，争取能够成为引领020模式的先进企业，进一步巩固在行业中的地位。
自2005年以来，苏宁就一直走着慢慢向时代靠拢的步伐，稳步的向行业的佼佼者的位置靠近。
相较于国美电器而言，苏宁云商有市场占有率为3.6%的网络平台，而相较于没有实体店经营的天猫，京东，新蛋等竞争对手，苏宁云商有遍布全国的门店连锁店，苏宁云商是网络平台销售与实体店经营同时具备的企业，而未来的零售行业是属于线上线下相结合的时代，相较于苏宁云商的竞争者而言，苏宁云商具有其他几个企业不具备的天然优势。
加之苏宁云商开启云商模式，大力发展020模式，紧密的与时代接轨，所以笔者认为苏宁云商在行业中具有一定的代表作用，能够在一定程度上反映市场的未来走向和发展趋势，故选择苏宁云商作为研究对象进行研究分析。
目前的市场对于商品的要求不仅仅满足于物美价廉，同时对服务有了更加荀刻的要求，对于企业的要求也不仅仅只停留在企业单一经营上，消费者更加倾向于企业多方位全面的发展，不仅在质量上要求完美，同时也在一条龙的服务上有了更新的要求。
苏宁智慧零售C2B模式
苏宁智慧零售C2B模式2017年始，我国线上线下零售业态从竞争关系转向相互赋能，商务部也将“零售数字化创新发展报告”编入《中国电子商务报告（2017）》。
苏宁在智慧零售理念落地过程中，全力推进大象转身般的新一代零售转型，成为线上线下融合发展、创新变革的重要样本。
亿邦动力研究院本期将对苏宁“智慧零售”展开商业模式解读。
一以用户为中心做全做精消费场景1.围绕用户生活半径布局立体场景线下搭建“两大一小多专”智慧零售业态集群。
其中，苏宁广场、苏宁易购广场主打复合消费场景，承载了苏宁智慧零售科技应用及体验创新；苏宁小店作为连接器，实现消费者与商品“5分钟”可达的同时，把苏宁其他业务板块细分植入离消费者最近的线下市场；苏宁易购云店、红孩子、苏鲜生、苏宁体育、苏宁影城、苏宁极物等专营店打造品质消费。
通过多平台、多业态的场景组合，苏宁已形成零售行业中最完整的消费生态。
截至目前，苏宁合计拥有各类互联网门店5000多家。
“智慧零售技术星象图”环绕用户。
苏宁把消费者比喻为“太阳”，围绕消费者这颗恒星去打造苏宁零售业态的行星系统。
基于与消费者的距离，在消费者1米范围内，苏宁易购主站平台提供网络消费服务；10米范围内，搭载了语音识别、交互技术、物联网技术的苏宁小Biu智能音箱提供智能终端服务；500米范围内，应用重力感应、人脸识别、机器人技术的无人货架、智能货架、巡游机器人提升消费便捷性；3公里范围内，苏宁无人Biu店、苏宁极物店、苏宁小店、苏宁易购县镇店等多元业态高密度覆盖客群；3公里范围外，苏宁易购生活广场、苏宁云店、苏宁影城等以创新技术把智慧零售体验最大化。
该星象系统全面组合了苏宁的智慧零售业态，它的有序运行意味着消费者可以在任何时间、地点通过苏宁满足吃、穿、住、娱等全方位需求。
2.做精单一门店提升场景转化打造苏宁小店新场景。
苏宁小店是基于场景定位对实体流量进行线上线下双中心运营及智能化服务的智慧零售便利店模式，其思路是先以快消品+生活服务类产品组合培养用户消费习惯，再作为流量入口嫁接到苏宁零售大生态中。
案例分析苏宁转型发展
案例分析苏宁转型发展苏宁转型发展案例分析一、背景介绍苏宁是中国领先的零售商，成立于1990年。
多年来，苏宁一直以电器销售为主要业务，并快速获得市场份额。
然而，随着互联网的迅猛发展，苏宁面临着传统实体零售业务不再适应市场需求的挑战，迫使其进行转型发展。
二、问题分析1.传统实体零售业务面临困境：随着电子商务的兴起，传统实体零售业正在面临巨大的冲击。
消费者更趋向于线上购物和线下体验，实体店的销售额持续下降。
2.供应链和物流能力有限：供应链和物流能力对于零售商来说至关重要，然而苏宁的供应链和物流网络尚不完善，无法满足高效、快速的物流需求。
3.品牌形象建设不足：苏宁在电器销售方面声誉卓著，但在其他领域的业务上缺乏品牌竞争力，面临建立品牌形象的挑战。
4.创新能力不足：苏宁的创新能力相对较弱，落后于时代潮流。
缺乏创新意识和适应快速变化的市场需求的能力。
三、解决方案1.多元化发展战略：苏宁开始寻求多元化的发展战略，在传统实体零售业务的基础上，开展电商、金融、房地产等新兴领域的业务。
2.加强供应链和物流建设：苏宁致力于加强供应链和物流网络建设，提高供应链的可持续性和灵活性，并通过技术和创新来提高物流效率。
3.品牌塑造与形象建设：苏宁注重品牌塑造和形象建设，扩大品牌影响力。
通过赞助体育赛事、影视娱乐等活动来提升品牌知名度和认可度。
4.提升创新能力：苏宁加强创新能力的培养和引入，建立一支高素质的创新团队，积极推动技术创新，借助互联网和新技术来驱动业务发展。
四、实施效果1.多元化发展战略初见成效：苏宁的多元化发展战略初见成效。
在电商领域，苏宁成为中国最大的消费电子零售商之一；在金融领域，苏宁金融快速发展，成为线上支付、消费金融等多个细分领域的领先企业。
2.供应链和物流能力提升：苏宁通过持续投资，不断提升供应链和物流能力。
目前，苏宁的供应链网络已覆盖全国主要城市，并开展多个创新型物流项目，提高了物流效率和客户满意度。
3.品牌形象逐步提升：苏宁的品牌形象逐步提升。
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苏宁三次战略转型2月21日，“苏宁电器”正式宣布集团名称更改为“苏宁云商”，苏宁第三次战略转型全面启动。
而就在此四天前，京东商城刚宣布完成了第四轮7亿美元的融资，这曾被外界解读为苏宁启动第三次战略转型的原因之一。
不可否认的是，无论是去年两会期间的“超电器化”，还是之后提出的“沃尔玛+亚马逊”模式，仅仅一年的时间，苏宁又进行了第三次战略调整。
“从2009年企业营销的创新到科技转型，叫模式的定型阶段；目前提出的云商模式则是叫模式的放大量阶段，这个过程则是经过四到五年的时间逐步成形的。
”苏宁云商集团副董事长孙为民解释，苏宁所提出的“云商”模式，主要还是基于董事长张近东去年提出的“沃尔玛+亚马逊”模式，而云商模式的提出，实则始于半年之前。
在张近东看来，经过三年的创新转型探索，2013苏宁零售事业的发展将全力进入转型提速、跨越裂变的快车道，而互联网时代的全球零售业，已经发生了深刻的变化。
他将现有的电商模式定义为“传统电商”，并坦言目前中国的零售业正处在历史的危机关头：行业成本增速抵消消费增幅，网购渠道分流线下，物流配送低质量高速度发展，实体零售企业大面积效益下滑，电商企业普遍性亏损，线上线下数以千万计的大小商家搏杀于红海、失血于无序的竞争环境中。
事实上，截至苏宁2012年三季报，苏宁线下实体零售业部分共调整关闭门店133家。
尽管去年苏宁易购取得了183亿元的年销售额，但对于依赖实体业务的苏宁而言，其整体业绩依然受到挑战。
不过在张近东看来，中国未来肯定会成为世界最大的零售市场，而苏宁提出的云商模式将引领零售的模式创新。
张近东解释说，苏宁“云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”，其核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。
云商苏宁既要做线上，也要做线下；既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。
孙为民认为，云商模式符合全球零售业发展趋势，其理由是，首先是云商模式把互联网和物联网的技术进行了一个有机的结合，是在云服务、云技术应用的后台框架下，来实现零售转型；其次，则是苏宁线上线下进行融合发展，正是把两种平台、两种渠道的优势进行叠加，而线下实体店中所谓的租金，水电，人工等成本，实际在一个高效的门店面里所占的实际运营成本占比例非常低，但并不是所有线下零售都会有这种运营的效果。
围绕“云商”模式，苏宁对组织架构进行了全面调整。
此次苏宁组织调整的最大的变化是从原有的矩阵式组织转变为事业群组织。
其中在总部管理层面设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。
同时，伴随组织架构调整，苏宁的高管层也有所调整，负责电商平台运营的李斌、负责线下运营的田睿，晋升至集团总裁助理职位，且苏宁云商对3000名管理干部进行晋升。
此外，随着苏宁的更名和新商业模式推出，苏宁的企业视觉识别系统（VI）也正式推出。
在总部经营层面，打造线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。
而在大区层面，扁平化垂直管理、本地化自主经营是苏宁新组织的最大特点。
2013年苏宁把大区—子公司—营运部三级缩减为大区—城市终端两级管理。
其中，苏宁海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增加至200多个。
按照孙为民的说法，苏宁今年把整个大区的建制和未来2020年总体的物流体系建设是结合在一起的，即，要保证在每个大区里都要有自己区域共享的平台。
事实上这次苏宁最大的投入增长便是在物流投入方面，其预计在2015年建设完成60个大区。
苏宁今年在连锁开发体系上的发展也会出现很大的变化。
孙为民称，首先会在部分区域市场进一步弥补市场盲点；第二,在一二级市场则以超级店、旗舰店的升级改造、结构优化作为主要方向，而三四级市场的渠道将会进一步下沉。
“未来苏宁线下会看到更丰富的业态发展，而线上也是多界面的，这样一种多业态和多界面的东西，如果要实现全面的盈利，一个最根本策略问题就是本地化。
”在孙为民看来，不实现本地化，所有的模式都不能够实现有效的规模效益和最终的盈利，而线上线下本地化的发展，实际上是云商模式从上天到入地的一个有机结合的问题。
在苏宁推出云商模式之后，其面临的问题还有很多，如何落实线上业务和线下门店的融合，以及如何对目前扩大的组织架构进行更好的管理等等问题都将摆在苏宁面前，这显然还是一个长跑的开端。
春秋战国，群雄逐鹿，唯有强秦合纵连横，终成霸主。
历史总是惊人的相似，如今，家电业连锁巨头苏宁也在部署着属于自己的纵横战场，实现自身产业升级，冲破目前遇到的“天花板”。
在三次战略转型之后，“苏宁4.0”已经初见雏形。
1.0 小批发到大零售1984年，邓小平第一次南巡，马云(微博)几经周折考上大学，张瑞敏来到了一家濒临倒闭的工厂，潘石屹(微博)毕业成为了河北的一名公务员。
也是在这一年，南京一个刚刚毕业的大学男生在某国企找到了自己的第一份工作，月薪55元7角，改革的色彩让中国的所有不安分者开始“骚动”，这个男孩心中也充满着对未来的激情与梦想，他就是张近东，苏宁这一20年后中国连锁行业当家老大的掌舵者。
1990年，在与哥哥合作经营空调安装的3年之后，张近东辞去了国企的职位，用10万元租下了一间位于南京宁海路的二层门面房，经营空调，取名“苏宁交家电”，这一天，正好是毛主席诞辰。
在那个年代，社会经济的激活，带动着每一个人重新定位自己的人生，从尘封中醒来的民智开始思考现实与理想之间的平衡，张近东站在店门口，舒了舒肩膀，在他看来，这一天已经等待得太久了，三年为哥哥的帮忙使他培养了深厚的行业了解和敏锐的产业触觉，面对当时火爆的彩电冰洗市场，张近东看到了春兰扩大产能招商与当时医院、高校及企事业单位需求的扩张，独辟蹊径地选择了看起来更为奢侈的空调，而几年与哥哥的合作中，更让他对服务的概念深入骨髓，“从那时起，服务就成了苏宁唯一的产品。
这样的基因一直在苏宁的生命中传承。
”张近东回忆说。
但没过多久，张近东仍然没从开业的喜悦中醒过神来，严峻的问题便摆在了他的面前，面对成本高达数千元的空调，区区10万投资无疑是杯水车薪，但在资金短缺的严酷现实下，以往的传统经营手段都难以奏效。
分析当时的市场背景，张近东想出了“先收款，后付货”的道路，先将客户的钱收下，随即去春兰南京分公司进货并上门安装。
利用市场的供需紧张，用别人的钱赚自己的钱，显然，这比传统的压货经销更为精明。
但随着手里的钱越来越多，货源能否保障就成了另一个不得不考虑的问题，当兜里的钱多起来的时候，如何保障供货的问题？张近东看到了国有卖场与空调厂商之间的矛盾，创造性地提出了“淡季订货”的模式，既为厂商解决了淡季盈利问题，也因此取得了更为优势的价格，但最重要的是，抢在国有大商场订货之前，稳定了自己的货源。
在1993年轰动全国的空调“反围剿”战役中苏宁高奏的凯歌，为这一创新之举盖棺定论。
面对当时南京八家国家卖场，从渠道到价格到媒体宣传的全方位围剿，苏宁不仅没有被就此封杀，反而更加大放异彩，被推上了中国最大空调经销商的地位。
此时的张近东认定，在市场短缺时期，与厂商的关系就是自己的核心资产。
这一时期对空调需求的爆发增长，也让中国空调制造业陷入了产能过剩的僵局，各地过度上马的空调厂家，转瞬间将这一市场填满，并迅速冲淡了各企业的份额。
为了保证自己的生存发展，厂家纷纷提出“渠道扁平化”的变革思路。
“时代变革不可逆转。
批销环节已废，零售终端才是我们新的立足点与价值之所在！”1996年2月的一次高层会议上，张近东敲定了从批发转向零售的战略转移。
这一举动颇有壮士断腕的意味，也在苏宁内部引起了不小的争议。
虽然批发部门在当时承载着企业绝大多数的销售，他仍将资源尽力向零售业务倾斜。
同年3月，苏宁第一家空调零售店——扬州专营店开张，5月，丁家桥商场开业，到1998年底，苏宁以28亿元的销售业绩第六次蝉联中国最大空调经销商桂冠，至此，第一次战略转型完成。
而当所有人看到渠道变革带来的好处时，张近东看到的则是更需深度调整的空间，于是，他的“折腾”又开始了。
2.0~3.0 全家电连锁化零售模式成型在这次“折腾”之前，苏宁对其他家电产品几乎没有涉足。
但当企业形成一定规模，淡旺季的差别就成了不得不考虑的一个因素，而空调又是季节性销量差异的典型；同时，小店面人气低，无法满足顾客一站式购物需求等缺陷逐渐激化，企业的经营风险也逐渐增大。
1999年12月，南京新街口，苏宁自建的18层苏宁电器(微博)(21.03,-0.62,-2.86%)大厦剪彩，成为当时单店面积最大的综合家电卖场，苏宁综合家电的进军正式打响，随后，全国的所有店面都转变成了综合家电卖场，单店面积也成倍增加，各种需求顾客的连带消费，一站式打包购买模式的刺激，让苏宁的业态实现了又一次飞跃。
1999年9月，在张近东定下综合家电化转型没多久，他又提出了用连锁模式改造苏宁零售渠道的创见。
同年9月，在南京中山陵某疗养院召开的封闭会议上，张近东对苏宁人表示，中国的商业即将进入“渠道为王”的时代。
“谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。
传统的由生产商到消费者的正向物流，将会被从消费者到生产商的逆向物流所取代，这就是‘终端为王’，而构建这一网络的最佳方式便是连锁经营。
”第二年10月，苏宁十周年庆典，成就今日苏宁帝国的大规模连锁化扩张正式拉开序幕，自此苏宁走上了鼎盛的10年，6年内，苏宁从平均40天一家新店到2006年“十一”当天52家新店同时开业，实现了18城市500余家店面的极速扩张，销售额也实现了爆炸式的突破。
而在这一过程中，其资金如何运作也成为了关注的焦点，专业人士分析，由于其房租形式的店面费用及出场费抵用的出货模式，使其资金可以高速滚动，新店的开张，只不过是老店资金滚动的下一站。
但扩张并不是目的，高速扩张往往伴随着管理上的粗放，张近东也看到了这一点，在2006年以后苏宁也有意识地降速增长。
苏宁在人才、管理、信息及服务等方面，进行着有条不紊的系统化建设，仅无纸化一项，便在精细化管理客户信息的同时，一年为苏宁节约一个亿。
2004年7月，苏宁在深交所上市，并在之后的十个月成为两市第一高价股，这一成绩也和这一阶段的政策密不可分，苏宁薄利多销的模式，物流、服务、人才等系统与店面建设的配套服务，甚至张近东自己主动稀释股权的做法，都得到了投资者的认可，在这样的过程中，苏宁实现了向现代化公众企业的转型，不仅吸引了投资人的热情，也为苏宁员工的积极参与提供了良好的保证。
4.0 合纵连横扩大产业边际“他是个典型的工作狂，每天不知道从哪里来的精力，工作十几个小时都不知疲倦。