中联重科并购CIFA
中联重科并购CIFA
三、并构程序—执行过程
2002年，CIFA首次询问并购意向，被拒绝
2007年10月，CIFA遭遇资金困境，中联开始并购
2008年7月6日晚间，中联重科公告并购资金已到账
2008年9月28日，双方达成正式的并购协议
三、并购程序—整合阶段
1、文化整合：
不变的待遇稳定员工， 承诺不裁员，工资福利不变, 共同的愿景激发员工的创造力。
知名企业
技 中联重科 术
知名企业
詹纯新的“核裂变”战略思
（2）CIFA的战略： 出售公司偿还债务 2002年，第一次向中联重科抛出橄榄枝。 2006年， CIFA 遭遇资金困境，被意大利一家私人股权 投资基金 Ma-genta 收购。 2007年10月，需要现金偿还债务的 Ma-genta 和两个持 股家族均对外表示希望出售 CIFA。
中联重科并购CIFA
购的动因
1）中国国内工程机械行业产能过剩，巨大产能释
放需要在国际化中找到出口； 2 ） CIFA 大 股 东 急 需 现 金 偿 还 债 务 ， 决 定 出 售 CIFA的股权； 3）双方有很大的互补性； 首先，双方的业务覆盖区域和产品线互补。 其次，实施“ZOOMLION”与“CIFA”双品牌 战略，细分客户群，更好的满足客户的不同需求 特点。
元，年增长率达60%以上。 销售收入：也从 2000 年上市时的 2.45 亿元 —— 2007 年的89.73 亿元。
并购历史：
2001 年 11 月，中联重科整体收购英国保路捷公司； 2002年12月，中联重科兼并老牌国企湖南机床厂；
2003年8月，中联重科完成了浦沅的重组；
2004年4月，中联重科“子母倒置”，收购中国环卫机 械行业第一品牌——“中标”实业；
中联重科并购CIFA.
整合资源 发挥协同效应
1.管理整合 • 国际战略、协同、财务和信息化管理部门设在长沙 总部，有利于总部管理者汇总各个方面的综合信息 ，制定决策； • 采购部设在长沙，可以利用总部的信息平台，根据 各方流程汇集的信息，实施全球采购，实现了产业 链上、中、下游信息的对称流动，又降低了采购成 本和交易双方的运行成本 • 利用国内生产成本低的优势，调整双方产品结构， 使得双方产品在国际市场上更具有竞争力。
2.技术整合 混凝土事业部把研发放在意大利米兰，利用 CIFA世界领先的技术平台，与中联重科的本土的 研发队伍开展技术交流与合作，推动技术创新。
3.人才整合 不论是在国内还是海外，除了CFO由中联重科 任命，其余被并购企业高管还将由当地人员担任。 • 有利于稳定企业员工和管理层的情绪，方便和当地 主管部门的沟通，避免了因并购带来的人员流失； • 有利于品牌的维护和建设； • 有利于经营渠道的完整和拓展。
公司B 弘毅
60% 40%
高盛 曼达林
CIFA
为获得CIFA公司的60%的股权，中联重 科支付1.626亿欧元，其中1.509亿为股权款 ，其余0.117亿为交易费用，所需支付款项 共计2.53亿美元，弘毅、高盛、曼达林要支 付1.084亿欧元。中联重科控股60%，弘毅 、高盛、曼达林基金三家共同持有40%的股 权。
收购资金来源主要有两部分： • 一是公司在香港成立的、用于收购CIFA 股权的香港特殊目的公 司B 将向巴克莱银行香港分行借款2亿美元，期限不少于三年。 该部分借款将由中国进出口银行湖南分行提供同金额、同期限 的融资担保。同时由公司向进出口银行提供反担保。有关贷款 成本采用浮动利率(综合年利率目前不超过5．7%%)。在优于上 述贷款条件的情况下，不排除从其他金融机构获得上述贷款。 • 二是剩余5000 万美元支付资金将由公司以自有资金支付解决。
中联重科收购CIFA案例分析
中联重科收购意大利CIFA公司分析一、中联重科的并购战略中联重科目标是要成为大型跨国公司，需要对企业进行全球化改造。
其步骤需要在三个层面完成全球化改造：一是海外销售收入占总收入的比例要超过50%；二是在全球建立制造基地；三是有效地利用全球资本进行扩张。
并购奠定了企业进一步并购的基础。
在中联重科的发展道路上，并购成为中联重科发展战略的重要选择。
自2001年以来，中联重科先后收购了英国保时捷、湖南机床厂、中标实业的环卫机械、浦沅集团的汽车起重机、陕西新黄工的土方机械、湖南车桥厂、意大利CIFA 等公司，经过一系列的连环收购，特别是对意大利CIFA公司的跨国并购后，中联重科的销售收入不断上升，国际化步伐不断加快。
中联重科的并购战略遵循“六不收”原则，即不符合企业发展战略的业务不收、被并购行业不好不收、目标企业的基本状况不好不收、目标企业的团队不好不收、不是同类项的业务不收、不符合国家和股东利益不收。
二、中联重科的跨国并购经验1. 并购阶段的成功做法（1）引入机构投资者组成联合投资团队。
在中联重科对意大利CIFA公司的并购中，中联邀请弘毅投资作为共同投资方一起收购CIFA ，后经弘毅投资精心搭建，组成了以中国企业中联重科为主要收购方，中国本土的PE公司弘毅投资、国际知名投行高盛以及意大利本土金融机构曼达林基金为共同投资方的联合投资团队。
共同投资方协助中联重科推动了整个交易的进程，包括尽职调查、交易谈判、整合计划的制定和执行、与政府监管机构沟通等。
弘毅投资作为共同投资方的组织者，同时是中联重科的第二大股东，其熟悉中联重科的战略诉求，既有中国资源，又有海外实战能力；高盛集团则代表着国际资本市场资源，具有丰富的跨境交易经验；曼达林基金成立于2007 年，注册于卢森堡，基金的发起人和主要投资人包括中国两家重要的政策银行——国家开发银行和国家进出口银行，以及意大利第二大银行圣保罗银行——其代表意大利本土资源，熟悉被收购企业的当地情况，了解意大利金融机构、政府、工会、法律、税收等情况。
中联重科收购意大利CIFA案例分析
中联重科收购意大利CIFA案例分析2008年9月28日，中联重科联合弘毅投资、高盛、曼达林基金与CIFA在长沙正式签署收购协议，以2.71亿欧元的现金收购方式，正式完成了对CIFA股份的全额收购，其中中联重科控股60%。
这是当时中国企业在欧洲缔造的第二大收购，仅次于2006年1月蓝星集团以4亿欧元收购法国安迪苏集团。
中联重科收购意大利CIFA公司后，混凝土机械产品市场占有率跃居全球第一。
不论从收购的时间上还是规模上都具有特殊性，所以这起收购备受关注。
以下先对中国企业海外并购的现状和特点进行归纳，然后对并购双方的发展历程进行简要介绍，最后主要从中联重科的角度对并购的动因进行分析，由于其并购实施方式很特殊也很具有特殊，所以也对并购的实施方式进行了简单介绍。
1、中国企业海外并购的现状和特点近年来中国企业的海外并购进程加快，特别是国际金融危机过后表现特别明显。
为了对后来的中国企业海外并购提供更好的指导，下面对中国企业海外并购的现状和特点进行简要归纳。
(1)并购的规模增长迅速。
2002年，我国企业以并购方式对外投资额仅为2亿美元，2003年达到8.34亿美元，呈快速上升势头。
据拉斯汉姆全球咨询公司测算，2004年我国企业境外并购额达70亿美元。
尤其是自国际金融危机发生以来，多数海外企业还没有从经营困境中走出来，资金相对充裕的中国企业其中以大型国有企业为主力军，在全球范围内寻找目标公司进行海外并购，这期间海外并购非常活跃，无论从数量还是从金额上并购规模都非常大。
2009年仅中国铝业集团注资澳大利亚力拓集团一项资金金额就达到195亿美元。
(2)并购的行业领域相对集中。
资源行业的海外并购在中国企业海外并购的早期阶段就已经开始了。
尤其在金融危机爆发后，资源行业的并购行为异常多，2008一2010年我国企业跨国并购的十大交易中，能源、矿产类行业的并购就占据了九成。
这主要是因为国际金融危机后，原材料价格大幅度的下降，而原材料的供给又制约着我国企业的发展，为了能及时收购价值被低估的资源型企业，我国企业加快在资源行业的扩张速度。
中联重科收购CIFA
3、双方有很大的互补性
首先，双方的业务覆盖区域和产品线互补。 中联重科能够带来制造业的丰富经验和雄厚的实 力，这将为CIFA创造良好的机会，更好地满足客 户需求。同时，中联重科还能带来充足的资源， 帮助CIFA进入新的市场。
其次，CIFA具有品牌知名度优势。中国混凝 土机械产品在品牌知名度用户认可度方面，在中 国以外区域还落后于欧洲同行业领先制造商。中 联重科收购后将继续利用CIFA品牌知名度优势， 实施“ZOOMLION”与“CIFA”双品牌战略，细分 客户群，更好的满足客户的不同需求特点。
高盛集团（Goldman Sachs），一家国际领 先的投资银行和证券公司，向全球提供广泛的投 资、咨询和金融服务，拥有大量的多行业客户， 包括私营公司，金融企业，政府机构以及个人。
弘毅投资全名为北京弘毅远方投资顾问有限 公司，成立于2003年，是联想控股有限公司成员 企业中专事股权投资及管理业务的公司，主要投 资于成熟行业中的成型企业和新兴行业中的成长 型企业，关注适合并购投资和改制的国有企业， 关注快速成长的民营企业。
曼达林是一家中意基金，其三大出资人分别 是国家开发银行、国家进出口银行以及意大利第 二大银行的圣保罗联合银行。曼达林的几位创始 合伙人在意大利和欧洲有超过25 年的PE、金融 从业经验。
二、并购动因
1、中国国内工程机械行业产能过剩 中联重科整机制造能力与产品系列超过CIFA，
双方在混凝土机械制造领域的产能却同处年产千 台的数量级，CIFA产品受宠于欧洲市场，中联重 科则主要服役于高速增长的中国市场。伴随着国 内工程机械市场的逐渐饱和，对于工程机械行业 潜在的产能过剩问题，市场多元化是缓解这个压 力的一个重要途径，巨大产能释放需要在国际化 中找到出口。
如果并购完成，在销售网络方面，中联 重科的以国内为主和CIFA的以欧美为主， 形成互补；在品牌方面，双品牌满足不同 的客户需求；在采购成本方面，二者规模 采购降低成本；在产品技术方面，CIFA可 以提高中联重科的技术水平；在产品制造 方面，中联重科的巨大产能促进CIFA规模 和利润的同步增长。
中联重科收购CIFA案-1
2)
对技术和品牌的需求。通过并购获得技术和品牌，是一种非常便捷的发展之路。作为国际一流的混凝土机械制造商，CIFA 拥有知名的品牌，全球
化的销售网络，领先的技术工艺，优异的产品质量，完善的售后服务。与行业竞争对手相比，CIFA是唯一一家能够全面提供各类混凝土设备的提供
商，其核心竞争优势在其产品的性价比较高，相对于Petzmeister和Schwing公司，CIFA产品具有10-20%的价格优势；相对于亚洲混凝土机械制造商，
20.4亿元，形成主营业务收入31.5亿元，相比之下，国内同行业领先企业在同样资产投入的情况下，人均创造主营业务收入只有CIFA的十六分之一。
3.并购交易过程及分析
1. 中联 重科 在香 港设 立了 一家 全资 控股 子公 司 ——Zoomlion H.K. Holding Co. Ltd（中联重科（香港）控股有限公司，下称中联香港） 2. 由中联香港在香港设立一家香港特殊目的公司A，然后再由该香港 特殊目的公司A 与弘毅投资、曼达林基金以及高盛组成的共同投 资方在香港共同成立一家香港特殊目的公司B。 3. 在香港特殊目的公司B中，香港特殊目的公司A 持股60%，曼达林 基金持股9.04%，弘毅持股18.04%，高盛持股12.92%。交易完成后， 香港特殊目的公司B 最终持有CIFA100%股权。 4. 中联重科在公告中称，交易完成三年之后，中联重科可随时行使 以现金或中联重科股票，购买各共同投资方在香港特殊目的公司B 中全部股份的期权，除非共同投资方的退出价值，低于共同投资 方的初始投资。
2008年9月28日，中联重科联合投资机构弘毅投资、高盛、曼达林基金(Mandarin Capital Partners)与意大利 CIFA 公司正式签署整体收购交割协议， 以2.71 亿欧元的 现金收购方式，完成对 CIFA 的全额收购。这是迄今为止，中国企业在欧洲缔造的 第二大收购交易， 仅次于 2006 年 1 月蓝星集团以 4 亿欧元收购法国安迪苏集团。
中联重科并购CIFA
中联重科并购CIFA1的分析------兼论机械行业的海外扩张之路摘要：目前世界并购再度风生水起，演绎着第六次全球并购浪潮，这一轮并购浪潮保持着接近30%的增长率。
如此庞大的并购浪潮中不乏也有黄皮肤的弄潮儿，特别是在次贷危机和欧债危机下，从中国走出去的企业更加展示出大国、强国的气质，在危难中伸出援助之手。
本文主要就中联中科并购意大利CIFA（Compagnia Italiana Forme Acciaio）的案例展开分析，同时还论述机械行业的海外扩张模式的选择。
关键字：海外并购协同效益中联重科一并购动因理论早期的并购理论认为，跨国并购只是国内并购的一种延伸，是资本输出和国际市场分工扩展的形式。
作为资本输出的手段和工具，它的本质仍然是发达国家对于落后国家的经济投资和市场占领，企业用收购和兼并东道国当地企业的形式代替创建新企业的“绿地投资”。
跨国并购可以更快地进入当地市场，而且还可以借此打压投资所在国的企业。
由此判断，落后国家接受企业跨国兼并和收购是被迫的，跨国并购可能带来东道国带来损害。
主要的理论代表者有：（1）海默在20世纪60年代提出的垄断优势理论；（2）维农在1966年提出的产品生命周期理论；（3）邓宁在1977年提出的折衷理论。
这些理论主要应用市场竞争优势理论、企业产品生命周期理论、产业内部化理论等对跨国并购现象进行了解释，其强调的是资本输出国企业的竞争优势，通过跨国并购可以获得在资本输入国的扩张和延续，从而形成新的市场竞争和垄断势力。
对于资本输入国和被并购企业而言，除了被控制和分割占领外，似乎并无其他的效果。
从经济结果看，跨国并购的动因主要出自于资本输出国及其跨国公司对于市场和利润的追求，而资本输入国的市场被迫开放，所接受的投资没有利益，这是以往剥削的延续。
随着跨国并购的展开，众多学者开始意识到，并购实务的操作和带来的效应远远超过了理论的简单推断。
一些学者提出了新的假设并且实证检验了这些结论的正确性。
关于长沙中联重工科技发展股份有限公司与共同投资方收购CIFA的法律意见书
J INGTIAN & G ONGCHENGA TTORNEYS AT L AW北京市朝阳区朝阳门外大街20号联合大厦15层邮政编码:100020电话: (86-10) 6588-2200 传真: (86-10) 6588-2211关于长沙中联重工科技发展股份有限公司与共同投资方收购意大利Compagnia Italiana Forme Acciaio S.p.A.股权实施情况的法律意见书致：长沙中联重工科技发展股份有限公司北京市竞天公诚律师事务所（“本所”）受长沙中联重工科技发展股份有限公司（“贵公司”）委托，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》（“《证券法》”）以及《上市公司重大资产重组管理办法》、《关于规范上市公司重大资产重组若干问题的规定》等相关法律、行政法规、部门规章和其他规范性文件的有关规定以及贵公司与本所签署的法律顾问委托协议，关于贵公司拟与弘毅投资(“弘毅”)、曼达林基金(“曼达林”)和高盛集团有限公司(“高盛”)（弘毅、曼达林和高盛以下合称“共同投资方”，贵公司与共同投资方以下合称“各买方”）收购意大利Compagnia Italiana Forme Acciaio S.p.A. (“CIFA”) 100%股权，其中贵公司拟通过与共同投资方在中国境外设立的特殊目的公司间接收购CIFA 60%股权事宜（“本次收购”），就本次收购实施情况中相关法律问题，出具本法律意见书。
本法律意见书有关用语如在本法律意见书中无特别说明，其含义与本所已于2008年7月11日出具之法律意见书和2008年8月14日出具之补充法律意见书（以下合称“本次收购法律意见书”）中的相同用语含义一致。
为出具本法律意见书，本所根据中国现行有效的有关法律、行政法规、部门规章其他规范性文件的规定，听取了贵公司就有关事实的陈述和说明，审核了与为完成本次收购而需完成的境内程序有关的文件和资料和有关境内外中介机构就本次收购实施提供的专业意见。
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中联重科并购CIFA1的分析------兼论机械行业的海外扩张之路摘要：目前世界并购再度风生水起，演绎着第六次全球并购浪潮，这一轮并购浪潮保持着接近30%的增长率。
如此庞大的并购浪潮中不乏也有黄皮肤的弄潮儿，特别是在次贷危机和欧债危机下，从中国走出去的企业更加展示出大国、强国的气质，在危难中伸出援助之手。
本文主要就中联中科并购意大利CIFA（Compagnia Italiana Forme Acciaio）的案例展开分析，同时还论述机械行业的海外扩张模式的选择。
关键字：海外并购协同效益中联重科一并购动因理论早期的并购理论认为，跨国并购只是国内并购的一种延伸，是资1 CIFA创建于1928年，早期生产收音机天线类的小产品，1947年开始着重向混凝土大坝建设提供模具，之后着力在混凝土施工方向发展，生产了意大利第一台车载式混凝土搅拌机，1958年建起了意大利第一座商品（预拌）混凝土拌合站，1965年生产了第一台混凝土输送泵车。
被并购前，CIFA在全球有近60个独立经销商，7个生产工厂，是意大利第一，欧洲第二的混凝土设备供应商，更是世界上混凝土设备瓶中最齐全的公司，目标是提供混凝土社工的全套设备（从搅拌到布料，从泵送到浇铸）。
本输出和国际市场分工扩展的形式。
作为资本输出的手段和工具，它的本质仍然是发达国家对于落后国家的经济投资和市场占领，企业用收购和兼并东道国当地企业的形式代替创建新企业的“绿地投资”。
跨国并购可以更快地进入当地市场，而且还可以借此打压投资所在国的企业。
由此判断，落后国家接受企业跨国兼并和收购是被迫的，跨国并购可能带来东道国带来损害。
主要的理论代表者有：（1）海默在20世纪60年代提出的垄断优势理论；（2）维农在1966年提出的产品生命周期理论；（3）邓宁在1977年提出的折衷理论。
这些理论主要应用市场竞争优势理论、企业产品生命周期理论、产业内部化理论等对跨国并购现象进行了解释，其强调的是资本输出国企业的竞争优势，通过跨国并购可以获得在资本输入国的扩张和延续，从而形成新的市场竞争和垄断势力。
对于资本输入国和被并购企业而言，除了被控制和分割占领外，似乎并无其他的效果。
从经济结果看，跨国并购的动因主要出自于资本输出国及其跨国公司对于市场和利润的追求，而资本输入国的市场被迫开放，所接受的投资没有利益，这是以往剥削的延续。
随着跨国并购的展开，众多学者开始意识到，并购实务的操作和带来的效应远远超过了理论的简单推断。
一些学者提出了新的假设并且实证检验了这些结论的正确性。
第一，跨国并购可以提升效率并增加社会福利。
企业进行跨国并购可以增加社会福利并且使交易的参加者提高各自的效率，主要包括管理协同理论、经营协同理论、财务协同理论以及价值低估理论。
这些理论也时常出现在教科书里。
第二，跨国并购可以实现企业市场势力的扩张。
企业通过横向并购和纵向并购等形式来减少行业内竞争对手的数量，帮助企业实现对供应链以及销售渠道的控制，巩固市场占有率等等，进而增强企业对市场环境的控制能力和长期的盈利能力。
第三，跨国并购是技术进步和溢出的重要推手。
玛库森通过大量的研究发现，优势企业在东道国的投资和占领市场一方面会快速实现其技术优势，另一方面也不可避免地产生“技术溢出”。
这也是我国“以市场换技术”理念的理论原型。
二我国企业并购动因分析（1）对资源的需求。
我国跨国并购的产业分布上主要集中在自然资源的领域，例如中铝并购澳大利亚力拓，还有一些集中在非洲、拉美洲等自认资源丰富的国家或地区。
我国经济的快速发展目前还是建立在资源消耗的粗放式增长阶段，出于国家安全的战略角度出发，对不可再生的资源的消耗慢慢转向国外的购买或者直接开发上。
特别是在金融危机和欧债危机时刻，大众商品的价格大幅下降，而且国外很多企业都面临着经营的压力和债务的压力，因此纷纷希望得到国外的资金投入。
例如2009年4月，五矿发展在征得澳大利亚政府的认可的前提下，以12.06亿美元收购澳大利亚OZ矿业的大部分资产。
（2）对技术和品牌的需求。
通过并购获得技术和品牌，是一种非常便捷的发展之路。
危机下的国外一些企业资产严重贬值，资金周转困难，经营不善，为了摆脱困境纷纷以较低的价格出让。
同时，作为政府也希望能有资金进入“救市”，如美国联邦储备委员会放宽了长期限制资本运营和私人投资的规定，这些都为我国企业走出国门提供契机，通过参股或控股学习海外的技术和管理等方面的先进经经验。
（3）对市场的需求。
并购可以避免贸易摩擦和关税壁垒。
国外企业由于危机，资产大幅缩水，但是从长期看，未来的收入现金流能够覆盖现在的并购成本，同时，并购符合我国企业的发展战略，这样的并购就是可行的。
我国的企业经过这些年的发展，已经有实力通过并购快速抢占市场的能力。
2008年9月，湖南中联重科就以2.71亿美元收购意大利CIFA的100%股权，一跃成为混凝土机械行业的龙头。
三案例分析2008年9月28日，中联重科联合投资机构弘毅投资、高盛、曼达林基金(Mandarin Capital Partners)与意大利 CIFA 公司正式签署整体收购交割协议，以 2.71 亿欧元的现金收购方式，完成对CIFA 的全额收购。
这是迄今为止，中国企业在欧洲缔造的第二大收购交易，仅次于 2006 年 1 月蓝星集团以 4 亿欧元收购法国安迪苏集团。
至此，中联重工这头“温和的狮子”终于完成了它生猛的一吼。
早在2001年，中联重科就踏上了并购之路，一路走来，共耗资共计4亿元，陆续收购了英国保路捷、湖南机床厂、中标实业的环卫机械、浦沅集团的汽车起重机、陕西新黄工的土方机械、湖南车桥厂……尤其是 2003 年公司通过收购浦沅集团，收入由 2003 年的11.73 亿元跳跃到 2004 年的 33.80 亿元，同比增长 188.11%。
由此可以粗略看出并购产生的效应是明显的。
在并购CIFA的案例上，根据中联重科官网的披露，并购具体过程如下。
2002年，CIFA的两大家族股东有意出售公司，但是那是中联重科由于实力不够放弃并购，4年后，CIFA 遭遇资金困境，被意大利一家私人股权投资基金Ma-genta收购，经过后者的一番整合，CIFA 的竞争力进一步加强。
2007年10月，需要现金偿还债务的Ma-genta和两个持股家族均对外表示希望出售CIFA。
詹纯新当机立断，拍板出手。
这次出手并购其实是中联重科深思熟虑的结果。
虽然实力上还不能够完成收购，但是从战略角度看，这步棋必须这样走。
“在工程机械这个行业，买了就变成老大，这不是常有的机会。
”“如果你固守在中国市场，那么肯定要完蛋。
”詹纯新如是说。
诚然，全球排位第三的企业，它要卖，这不是所有的行业都会有的，也不是所有的企业都能碰到的机遇。
如果中联的竞争者收购了，中联将要面临的整个行业格局就是两个概念了。
交易对价方面，CIFA全部股权作价3.755亿欧元。
其中包括中联重科和共同投资方合计支付的2.515亿欧元股权转让价款，0.195亿欧元为应支付的交易费用，1.24亿欧元的长期负债。
出资比例为：中联重科60%、弘毅投资16.8%、高盛13.6%、意大利曼达林基金9.6%。
收购完成后，中联重科将间接持有CIFA 60%的股权。
从市净率角度分析，我们可以发现，中联重科收购价格并不便宜。
以CIFA3.755亿欧元的价格计算，收购CIFA的市净率（PB）为5.86倍。
目前，国内九家主要工程机械上市公司的平均PB为4.42 倍，其中中联重科为8.17倍。
从财务上来看，2007 年CIFA 的净利润仅有0.1717 亿欧元，中联重科同期净利润13.34 亿元人民币，加之收购溢价较高，这将给公司带来一定的商誉摊销和财务费用。
再加上欧洲企业劳动力成本等各方面的经营成本都比较高，因此，在一定时期内CIFA的经营情况有可能会影响到中联重科的业绩。
交易的具体操作方面，中联重科在香港设立了一家全资控股子公司——Zoomlion H.K. Holding Co. Ltd（中联重科（香港）控股有限公司，下称中联香港），并由中联香港在香港设立一家香港特殊目的公司A，然后再由该香港特殊目的公司A 与弘毅投资、曼达林基金以及高盛组成的共同投资方在香港共同成立一家香港特殊目的公司B。
在香港特殊目的公司B中，香港特殊目的公司A 持股60%，曼达林基金持股9.04%，弘毅持股18.04%，高盛持股12.92%。
交易完成后，香港特殊目的公司B 最终持有CIFA100%股权。
中联重科在公告中称，交易完成三年之后，中联重科可随时行使以现金或中联重科股票，购买各共同投资方在香港特殊目的公司B中全部股份的期权，除非共同投资方的退出价值，低于共同投资方的初始投资。
四并购协同效益分析管理方面，并购后的，国际战略、协同、财务和信息化管理部门设在长沙总部，这有利于总部管理者及时汇总各方面的信息并及时决策。
采购部也设在长沙，可以利用总部信息平台，实施全球采购，实现产业链上、中、下游信息的对称，降低交易成本。
而且中联重科宣称并购后，CIFA方面的管理层保持不变，中方不派员工参与直接管理，这种完全信任的态度和“意人治意，高度自治”的模式带来的正面积极作用也是不可忽视的。
技术和市场方面，中联重科和CIFA通过管道优势互补，中联重科通过CIFA的管道卖产品，CIFA借助中联重科的途径卖产品。
CIFA 以前因为运输成本高昂，难以进入广阔的亚洲市场，而依托中联重科在中国的大本营，得以提升销售。
而现在，中联重科和CIFA的整合将提速。
在中国建立CIFA工厂，主要管理人员则来自CIFA总部，采用CIFA成熟的生产制造加工工艺及管理流程，产品以CIFA品牌主要面向亚洲市场销售，如此一来，在保证技术和品牌优势的同时，大大降低了生产成本，也使得产品的性价比更有竞争力。
并购前中联重科市场份额为38%，2008年并购CIFA后，2009年取得了6%以上的市场份额增长，保持着比同行竞争者更加强劲的增长速度。
CIFA则在意大利握有60%的份额，在欧洲其他国家，保有了20%到60%不等的市场占有率。
并购结构方面，合理的并购结构设计既有利于并购的开展又有利于今后资金进入欧洲、红利的回流，而且还考虑到税务安排上的合理及效率。
中联重科安排和三家PE合伙，而且这三家既有国内背景还有国际背景，甚至还有意大利背景，三家PE的加入可以设计出更有效的方案。
并购后无论是发债、借款还是直接持有CIFA股份，都将通过一家在香港设立的特殊目的公司B（上文已经提到A、B两家公司）进行，而 B 的股东除了弘毅、高盛、曼达林之外，中联香港控股公司在港设立的全资子公司 A 持有其 60%的股份。
财务方面，1+1>2，中联重科联手CIFA之后，效果尤其明显。
新合并CIFA报表的中联重科2009年中报披露，公司混凝土机械收入达到35.34亿元（据券商数据披露，中联重科2009年1月至8月的仅混凝土机械一项收入就超过60亿元），比2008年中期的21.81亿元猛增62%，增幅远远高于其他同类企业。