中国人民大学《薪酬管理》笔记(1)
薪酬管理读书笔记
总论第一节薪酬与薪酬制度管理概述一、薪酬概述（一）薪酬的含义薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济性报酬以及有形服务和福利。
（二）薪酬要素1、从广义上看，薪酬的构成要素可以包括：经济性报酬和非经济性报酬经济性报酬分为：直接经济性报酬和间接经济性报酬非经济性报酬：是指个人对工作本身或对工作环境上的满足。
经济性薪酬是指员工从组织获得的各种货币形式的收入和可以间接转化为货币或可以用货币计量的其他形式的收入。
直接薪酬是以货币形式支付的报酬，它可以分为：基本薪酬、补偿薪酬和激励薪酬。
非经济性薪酬是指无法用货币等手段衡量的由于组织的工作特征、工作环境和组织文化给员工的愉悦的心理效用。
2、从狭义上看，薪酬的构成包括：工资、津贴、奖金、股权和福利。
（三）薪酬的功能1、薪酬对员工的功能（1）保障功能；（2）激励功能；（3）调节功能2、薪酬对组织的功能（1）增值功能（2）改善用人绩效的功能（3）协调组织内部关系和塑造组织文化的功能（4）促进组织变革和发展的功能3、薪酬对社会的功能（1）薪酬水平的高低会直接影响到国民经济的正常运行（2）一国劳动者的总体薪酬水平还是该国总体经济和社会发展水平的一个重要指标（3）薪酬还具有劳动力资源再配置功能（4）薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向二、薪酬管理概述（一）薪酬管理的内涵1.薪酬管理的含义薪酬管理是指企业在经营战略及发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整、薪酬控制以及制定薪酬政策的整个过程。
2.薪酬的内容（1）薪酬体系，其分为：职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系，其中以职位薪酬体系的运用最为广泛。
（2）薪酬水平，是指企业内部各类职位以及企业整体平均薪酬的高低程度，它反映了企业支付薪酬的外部竞争性。
（3）薪酬结构，是指同一企业内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距的大小。
薪酬管理笔记
第一章企业薪酬概述第一节企业薪酬的内含界定、性质与职能一、内含界定科学严谨的内含界定是企业进行薪酬管理的基本理论前提。
企业薪酬是指企业内所有员工，即管理人员和普通员工的货币性和非货币性劳动收入的总和，具体包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。
1、工资（Wage）：它的基本含义是雇方付给被雇方合法的货币报酬.还有一种解释认为,工资是一小时工资为主要计量形式的劳动报酬.工资是最为狭义、内含最为严格的劳动报酬形式。
工资强调的内涵：（1）工资是企业员工劳动或劳务报酬的支付形式（2）工资支付的客观依据是被雇方向雇方提供了劳作或服务（3）工资应以法定货币的形式，定期和直接支付给员工（4）工资支付的数量标准要符合国家法律规定，并以雇佣双方的有法律效力的协议、合约等为依据。
2、薪金、薪水（Salary）薪金与工资之间的主要区别是支付形式和支付对象不同。
在实际中，人们一般把以日、小时等计付的劳动报酬称为工资，将按年月计付的劳动报酬称为薪金、薪水，或把一次性支付的报酬称为酬金等。
相应的，把脑力劳动者或政府机关、事业单位工作人员的收入称为薪金，把企业职工的报酬称为工资3、薪资、报酬（Pay）它不仅指以货币形式支付的劳动报酬，还包括以非货币形式支付的短期报酬形式，如补贴、工作津贴、物质奖励等4、薪酬（Compensation）：狭义的薪酬不包括福利。
(Benefit），因此企业员工的全部报酬为薪资与福利，即C＆B。
广义的薪酬除了包括货币收入、非货币收入之外还包括一些长期或延期支付报酬的形式，如法定福利、企业分红、利润分享、股票期权等。
5、奖酬（Reward）：两个特点其一，更体现现代企业薪酬的激励功能；其二，职位晋升、个人名誉、社会地位、自我价值实现等所谓精神薪酬的内容也可以包括在奖酬的范围之内，奖酬分为物质薪酬和精神薪酬两个部分。
二、企业薪酬的性质企业薪酬有四个基本特性；1、薪酬是员工合法的劳动收入，国家现行的劳动法规、劳动政策、集体合同和劳动合同等是薪酬决定和薪酬分配的法律依据2、薪酬是企业对员工履行劳动义务的物质补偿形式3、薪酬是员工基于劳动和贡献所得的全部劳动报酬4、企业员工依靠为企业所做的非直接性劳动贡献而获得的合法收入，即依靠其他要素所参与的企业分配，也具有企业薪酬的性质三、企业薪酬的职能1、企业对雇主的职能（1）增值职能（2）激励职能（3）配置职能（4）竞争职能（5）导向职能2、薪酬对员工的职能（1）满足基本生活需求。
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《薪酬管理》读书笔记优秀范文模板三篇《薪酬管理》读书笔记篇一第一章薪酬模型第二章战略性薪酬构建整体薪酬战略的步骤：（需要补充）第一步：评价整体薪酬战略的含义第二步：制定薪酬决策以适应组织战略和环境背景第三步：制定薪酬体系来实现薪酬策略第四步：重新评价和调整员工需求一一灵活的薪酬体系：制定薪酬制度时，人们往往会忽略人与人之间的差别，也许是该考虑让员工自选薪酬的时候了。
灵活的福利计划就是“员工选择”的实例，越来越多的公司正在采纳这个计划。
读后感：或许可以考虑开办提供灵活福利讣划的公司（简称福利公司），福利公司接受企业的委托，为其员工提供适合其需要的福利讣划和福利产品。
企业根据其预算支出，为每个员工确定其福利额度，而员工凭借企业给予的额度，向福利公司选择其个人需要的福利产品。
总体上来说，福利公司事实上就是一个各企业福利部门的组合。
其依鼎规模化的优势，为企业提供低成本、多选择和省时省心的福利产品。
薪酬体系一一与企业的人力资源体系匹配：薪酬体系只是组成企业人力资源战略和薪酬战略的若干人力资源体系之一。
薪酬体系在某种程度上受到是否与企业的其他人力资源体系是否匹配的影响。
比如山一个部门的少数儿个人操纵的高度集权的和保密的薪酬体系，在一个高度分权和自由的组织中就很难有效运作。
薪酬战略的竞争优势来源一一价值增加和差异化：薪酬决策通过吸纳和留住关键人才、控制成本、激励员工不断学习和提高绩效来实现为企业增加价值。
差异化主要体现在无法轻易效仿，以及与薪酬体系与企业战略、其他人力资源体系的匹配。
最重要的是什么？研究表明，最重要的是如何支付薪酬，而不是支付多少薪酬。
另一研究发现，薪酬战略对公司绩效的影响与人力资源体系其他各个方面（如员工积极参与管理、团队精神、培训项L1等）对公司绩效的综合影响相当。
《薪酬管理》读书笔记篇二1、组合形式的机构工资制：结构工资制包括下面5个组成部分a基本生活工资（在我国称为基础工资）。
这是为保证劳动力的简单在生产, 其标准应根据各地区的生活成本调查而定。
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薪酬管理第一章薪酬系统总论1、【名词】薪酬：雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入、服务及福利之和，这清晰界定了薪酬的主客体之间的关系以及薪酬支付的内容和形式，并体现了薪酬的基本内涵。
2、【多、单、填】根据薪酬量，可分为计时、计件和绩效薪酬；根据是否采取直接的货币形式，可分为货币薪酬和非货币薪酬；根据薪酬发生的机制，可分为外在薪酬和内在薪酬。
3、【名词】货币薪酬：也称核心薪酬，是企业以货币形式支付的报酬，如基本工资、奖金、补贴等。
4、【名词】非货币薪酬：指企业以实物、服务以及安全保障等形式支付给员工的报酬形式，多为员工福利或额外薪酬，包括保障计划、带薪非工作时间和服务等。
5、【名词】外在薪酬：指企业针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的收入。
包括工资、奖金、福利、津贴、股票期权以及各种以间接货币形式支付的福利等。
6、【填空】外在薪酬可分为货币性薪酬、福利性薪酬和非财务性薪酬。
7、【名词】内在薪酬：指由于自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。
8、【多选】内在薪酬包括：①参与决策的权利②能够发挥潜力的工作机会③自主且自由安排自己的工作时间④较多的职权⑤较有兴趣的工作⑥个人发展的机会⑦多元化的活动9、【名词】基本薪酬：指企业根据员工的职位价值、承担或完成的工作以及所具备的完成工作的技能或能力、资历、而向员工支付的稳定性报酬。
10、【单选】基本薪酬一般采职位薪酬制和技能薪酬制。
职位薪酬制主要是根据员工所承担的工作本身的重要必性、难度或对组织的价值确定员工的基本薪酬。
技能薪酬制主要根据员工所拥有的完成工作的技能或能力的高低来作为确定基本薪酬的基础同。
11、【多选】基本薪酬的特点：例行性、稳定性、基准性。
12、【名词】绩效薪酬：是薪酬体系中直接与绩效挂钩的，也称浮动薪酬或奖金。
是根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、个人或团队目标或者公司收入标准而浮动的报酬，是在基本工资的基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。
薪酬管理笔记
第一章薪酬与薪酬管理概述一、薪酬的概念1、定义：薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。
广义：广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。
狭义：狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。
2、薪酬的构成1）基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具有的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济报酬。
特征：稳定的、固定的2）可变薪酬：是薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬，也称浮动薪酬或奖金。
特征：随着绩效而变动、具有很强的激励性、很强的灵活性3）福利：国家法定福利、企业自主福利3、非经济报酬的概念及构成概念：非经济报酬是指个人对工作本身或对工作在心理与物质环境上的满足感。
工作本身：成就感、挑战性、趣味性、重要性、可学习性、自主性、责任感、成就感、褒奖机会、发展机会、晋升机会、技能多样性、工作反馈等工作环境：舒适的工作条件、领导者风格、同事关系、组织文化的品位、人际关系的融洽与否、工作条件的舒适性、工作场所的便利性、工作方式的弹性度、政策的公正性、制度的规范性等因素4、薪酬的功能：经济保障功能、激励功能、促进战略实现功能、形成企业文化的功能二、影响薪酬的因素外部因素：①人力市场的供求状况、②地区和行业的特点、③当地的经济条件、④国家的法律法规内部因素：①企业的业务性质、②企业的支付能力、③企业的管理哲学、④个人岗位、能力和绩效三、薪酬管理的目的和要求1、薪酬管理：是管理者对薪酬的支付标准、支付水平、构成要素进行确定和调整的过程。
2、目的：吸引、留住、激励人才、节约成本3、要求：合法、公平（外部竞争性、内部公平）、有效性四、薪酬管理的主要内容1、基本薪酬的管理：支付标准（依据）、外部竞争性、结构设计2、可变薪酬的管理：支付依据、支付量、支付方式3、福利的管理：法定福利：符合要求自主福利：激励五、薪酬管理的主要决策1、薪酬体系决策2、薪酬水平决策3、薪酬结构决策4、薪酬管理政策决策六、企业薪酬管理的发展趋势①全面薪酬制度（system）、②薪酬与绩效挂钩（pothook）、③增加薪酬中的激励(encourage)成分、④宽带(broadband)薪酬的发展、⑤激励长期化、⑥重视薪酬与团队关系(relation)、⑦薪酬的细化(subsection)、⑧制度的透明性(transparency)、⑨弹性(flexibility)福利、⑩薪酬信息(information)第二章薪酬管理的理论基础一、经济学角度下的工资理论1、最低工资理论：生活必需品的价格2、工资基金理论：3、效率工资理论：是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平。
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薪酬与福利管理（王素娟老师）：一选择（15*1分）1 员工可以按照自己的意愿在企业提供的福利领域中决定每种福利的多少，但是总福利水平不变，这属于（）福利计划。
2 全面薪酬战略的特征3 当前职位评价发展的趋势4 销售人员薪酬计划的设计要素包括5 销售人员薪酬计划有效性指标有什么6 下列属于可变薪酬的是7 确定薪酬要素权重时可以采用的方法8 确定宽带薪酬时要考虑什么9 薪酬中值级差的影响因素10 薪酬调查按调查方式分为11 从员工个人层面看，个人绩效高低取决于12 薪酬决策包括13 薪酬对个人的功能14 下列属于非量化岗位评价方法的是二辨析（6*3分）1 角色能力模型最适合能力与传统职位挂钩的模式2 在区间中值确定的情况下，变动比率变化会影响区间最高最低值变化3 弹性福利部利于企业控制成本4、有内部报酬与薪酬水平控制存在必然联系简答一.报酬要素如何选择1.报酬要素应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系。
我们可以说，这些要素在某种职位中出现得越多，此种职位的价值就越高（“工作条件”要素除外）。
2.报酬要素必须是能得到清晰界定和衡量的，并且那些运用报酬要素对职位进行评价的人应当能够一致地得到类似的结果。
3.报酬要素必须对准备在某一既定职位系统中进行评价的所有职位具有共通性。
4.报酬要素必须能够涵盖组织愿意为之支付报酬的，与职位要求有关的所有主要内容。
5.报酬要素必须是与被评价职位相关的。
6.报酬要素之间不能出现交叉和重叠。
7.报酬要素的数量应当便于管理。
二.确定薪酬变动比率应注意什么因为在薪酬水平的中值确定的情况下，薪酬变动比率的改变会在很大程度上改变某一薪酬等级区间的最高值和最低值。
随着薪酬变动比率的增大，最高薪酬水平变得更高，而最低薪酬水平却变得更低。
此外，薪酬变动比率的确定还应当考虑市场上同类职位的最低薪酬水平和最高薪酬水平的实际情况。
三.中国薪酬分配存在的问题1.没有考核基础，缺乏分配依据2.对各种分配形式的作用缺乏理解3.没有把企业战略与理念设计进取4.不清楚评价要素与分配形式的关系四.计算几个数值如区间中值，薪资比较比例等上半部分薪酬变动比率=（最高值-中值）/中值下半部分薪酬变动比率=（中值-最低值）/中值薪酬比较比率=实际所得薪酬/区间中值薪酬区间渗透度=（实际所得薪酬-区间最低值）/（区间最高值-区间最低值）PV=FV/（1+i）的n次方五.设计技能薪酬体系时的几个关键决策（如何防止技能薪酬体系设计的失败？）1.技能的范围：准备实行技能薪酬体系的组织必须清楚自己准备为之支付薪酬的到底是哪些技能，并且还要讲这种信息传达给每一个员工，这是因为员工有可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。
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自考薪酬管理笔记1薪酬名词解释1、年薪制：是以企业生产经营周期年度为单位，确定经营者的基本报酬，同时根据经营成果再确定其风险收入的薪酬制度。
年薪制包括基薪和风险收入两部分。
2、薪酬支付制度：指由国家以法规形式规范各用人单位的薪酬支付行为，目的是保障员工通过劳动获得薪酬的合法权益。
3、最低薪酬：是指由国家以一定立法程序规定并以法律保障的劳动者在法定工作时间内提供了正常劳动的前提下，其所在用人单位应该支付的最低限薪酬标准（不般不包括加班加点薪酬，劳动环境津贴，社会保障和福利待遇等）。
4、薪酬体系：一般来说是指支付薪酬基准，即决定本薪（基本工资）的根据是什么，按其差异可区分薪酬性质和特征。
5、晋升：是指员工转入职责和职权更大，威信和声誉更高，所需要的知识、技能和经验更多，相应报酬待遇更好的职务工作。
6、薪酬冻结：当工人成本过高时，不是直接降低薪酬，而是使员工的薪酬水平保持不变。
7、生命周期法：是指从系统开发任务的提出，经过系统可行性研究与计划、系统分析、系统设计、系统实施和系统运行与维护等五个阶段，有经过系统更新，重新提出新系统开发任务的总过程。
8、计算机薪酬管理：利用计算机的各种功能完成薪酬发放、薪酬的计划与统计分析、薪酬宏观调控等各项工作，从而实现薪酬管理现代化。
9亚当.斯密是第一个对薪酬进行分析的学者。
10、维持生存薪酬理论最初是由古典经济学的创始人威廉.配第提出的。
11、薪酬取决于劳动边际生产率；工人的薪酬水平由最后雇佣的工人的产量决定。
12、供求均衡薪酬论的创始人是马歇尔。
13、集体谈判理论是如何确定短期货币薪酬而言，迄今最好解释的一种理论；边际生产率薪酬理论是对长期薪酬水平的基本要素做出的最好的一种解释。
14、马斯洛的需求层次是1）生理需求2）安全需求3）社会需求4）对尊重的需求5）自我实现的需求15、阿尔德佛提出“ERG需要理论”16、阿尔德佛在马斯洛需求层次的基础上将人类需要划分为三个层次：生存需要、归宿需要和发展需要。
薪酬管理知识梳理刘昕人大第四版图文稿
薪酬管理知识梳理刘昕人大第四版集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-第一章：薪酬管理总论?一、报酬与薪酬的关系：①与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬?②员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起?③内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系?二、总薪酬的构成（基本薪酬可变薪酬间接薪酬或福利与服务）1.基本薪酬：①是指一个组织根据员工索承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬，为员工提供了基本生活保障和稳定的收入来源，是确定可变薪酬的一个主要依据?②变动依据：A.总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度；B.市场上同质劳动力的基本薪酬；C.员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化及由此导致的绩效变化?③绩效加薪是一种用来承认员工过去的令人满意的工作行为以及业绩的基本薪酬增长方式?2.可变薪酬：①是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济型报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金?②目的：在绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系?③短期与长期可变薪酬：短期一般建立在非常具体的绩效目标基础之上的，长期的目的在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标?3.间接薪酬或福利与服务：①一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等?②特殊价值：A.减少了以现金形式支付的薪酬，企业可以合理避税；B.福利为员工将来的退休生活和一些意外事故提供了保障；C.福利亦是调整员工购买力的一种手段，它使得员工能以较低成本购买自己所需的产品。
4.绩效加薪和可变薪酬的区别：①绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，以员工的基本薪酬为基础，其百分比取决于企业当年的经营业绩以及员工个人的绩效评价等级，因此不需要也不可能与员工事先协商或沟通；可变薪酬或奖金以影响员工的未来行。
为或业绩为目的，因此奖金多少、收益分享的比率以及股权授予的日期等都是事先约定好的?②绩效加薪一旦确定，就会永久地增加到基本薪酬之上，第二年在第一年的基础上继续加薪，产生累积作用；可变薪酬只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期?三、薪酬管理的主要内容?1.定义：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程?2.三大目标：①公平性（员工对于管理体系及过程的公平性、公正性的看法或感知）②有效性（薪酬管理体系能够帮助组织实现预定的经营目标的程度）③合法性（企业的薪酬管理体系及过程是否符合国家的相关法律规定）3.要求：①薪酬的外部公平性或者外部竞争性?②薪酬的内部公平性或者内部一致性?③绩效报酬的公平性?④薪酬管理过程的公平性?四、薪酬管理的若干重要决策?1.薪酬体系决策：①主要任务：明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么?②三种通用薪酬体系：A.职位薪酬体系（以工作和职位为基础，依据员工从事工作的自身价值，运用最为广泛）B.技能薪酬体系、能力薪酬体系（以人的素质为基础，分别依据员工自身的技能水平与员工所具备的胜任能力或综合性任职资格）2.薪酬水平决策：①薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，决定了企业薪酬的外部竞争性?②影响因素：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平，企业的支付能力和薪酬战略，社会生活成本指数，在集体谈判情况下的工会薪酬政策等?3.薪酬结构决策：①薪酬结构是指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻两个薪酬等级之间的薪酬水平差距?②薪酬结构对员工的流动率和工作积极性产生重大影响?③企业往往通过正式或非正式的职位评价以及外部市场薪酬调查，来确保薪酬结构的公平性和合理性?4.薪酬管理政策决策：薪酬管理政策主要设计企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题?5.五、变革中的薪酬管理环境?1.社会经济背景的变化：①全球化步伐加快，国际竞争愈演愈烈?②技术变革与服务经济势不可挡③对个人以及组织整体能力的要求日益提高?④客户的期望与预期不断提高?⑤生产以及产品或服务提供的周期越来越短?⑥对员工的要求越来越高2.20世纪90年代以来企业管理实践的转变：①组织结构与工作设计（职能型-以市场为导向）②沟通方式（垂直沟通-横向沟通）③职业保障?④对待风险和错误的态度（推崇不犯错误，不冒风险-鼓励员工主动承担合理风险）⑤创新活动（极少有持续性的创新活动-关注）⑥经营战略（盲目扩张经营领域-注意寻求适当定位）⑦组织有效性的来源（运作效率最大化及成本最低-质量和服务）⑧对变革的反应（被动-主动）⑨满足客户需要的方式（推销-关注潜在需要）第二章战略性薪酬管理薪酬战略与企业战略直接的匹配性?1、公司战略与薪酬战略：①成长战略——是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。
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第一章 导论-、基本概念（一）工资（wage ）、薪水（salary ）和薪酬（compensation ）1、 工资、薪水和薪酬的定义（1） 工资wage :劳动力的价格，对于劳动者是收入；对于经营者是成本 （2） 薪水 salary（3） 薪酬 compensation :包括基本工资 （basic salary ）、奖金（incentive ）和福利（be nefits ）2（二）基本工资（basic salary ）、奖金（incentive ）和福利（benefits ）1、基本工资、奖金和福利的定义（1 ）基本工资：对正常劳动和正常劳动结果支付的报酬 （2）奖金：对超出正常劳动结果标准支付的报酬（3 ）福利：与个人劳动或劳动结果几乎没有关系的报酬，只要被雇佣就可获得的报酬（一） 体系I Basic salary ManagementCompe nsati on Man ageme ntIncen tive Man ageme nt Ben efits Man ageme nt（二） 关键问题1、如何设计一套好的基本薪酬管理制度角度一：（1 ）依据什么向员工支付基本薪酬『职位评价：确定内部支付依据两种方法■I 薪酬调查：确定外部支付依据（2） 确定收入结构：即确定企业内的收入差别 （3） 制度化 （4） 实施与调整角度二：设计薪酬管理制度包括以下五个步骤理解企业战略 ________ k 职位评价 _________ 薪酬调查 ________ k 确定收入结构 __________ 实施与 调整步骤 功能理解企业战略 对谁支付、对多少人支付报酬、工资战略选择 职位评价 职位价值排序薪酬调查 同样价值的职位的外部工资率（不明白） 确定收入结构确定收入等级、企业最高收入与最低收入 实施与调整制度化、如何推行、如何调整注：a.职位价值排序由职位评价做出b. 市场工资率由薪酬调查做出c. 收入结构要解决以下三个问题w 企业有多少个收入等级 pay收入等级中的差别 pay ran ges相邻等级的重叠部分 overl ap---------------------------------------------------------- ►d.收入政策曲线取决于市场工资率职位价值排序和公司支付战略2、如何设计一套好的奖金制度（1） 依据什么支付奖金 （what ） （2） 对谁支付奖金 （who ） （3） 支付多少奖金 （how many ） （4） 如何支付奖金 （how ）要解决的具体问题技术依据什么确定一个公司要奖励什么（从战略和日常运行角度） 考核指标体系的确定 对谁支付绩效评估结果 支付多少预算、竞争、工资结构、奖金产生的结果 —将考评结果与奖金对应 如何支付奖金形式的选取（个人、团体、组织奖励）如何制度化、实施、调整3、如何设计一套好的福利制度grades1、完整的记录2、广泛的阅读战略管理、战略性人力资源、工作分析、考核、薪酬管理等方面的书籍3、动手设计4、案例讨论第二章基本薪酬管理过程中的战略问题本章目录：第一节什么是企业战略—、什么是战略二、企业战略要解决的基本问题三、企业战略思考方法第二节为什么在设计薪酬制度时要考虑企业战略一、企业战略决定企业工资支付的结构与规模二、企业战略决定不同层次员工的收入来源三、企业战略决定企业的工资水平战略（工资政策）第三节如何将工资制度设计与企业战略联系在一起一、理解企业战略二、将企业战略细化为人力资源战略三、将人力资源战略转化为企业人力资源（包括工资管理）活动第一节什么是企业战略、什么是战略1、基本定义：企业经营方向与目标的决策过程与活动2、do right things, and do things righta u方向、目标方法3、对战略定义的争论《战略分析历程》一书中列举了十种主要流派女口：（1 ）资源派强调资源决定企业走向（2 ）强调外部环境对战略的影响（3 ）战略是逻辑、理性过程（4 ）战略是自然过程、企业战略要解决的基本问题（一）外部竞争带来的问题1、行业选择3、定位在行业中处于第几位4、竞争方式选择用什么方式达到目标5、内部管理效率确定效率标准、存在的缺口、弥补缺口的方法三、企业战略思考方法（一）外部1、五要素分析方法解决行业选择问题 替代品的威胁I与上游企业谈竞争结构与下游企业谈判价格的能力“判价格的能力T新进入者的威胁（1 ）上游产品供求关系、上游企业竞争程度、下游企业集中程度等因素对谈判价格 能力产生影响上游产品供过于求、上游企业竞争激烈、下游企业集中，则下游企业谈判能力 越强；反之，上游企业谈判能力强。
（2）进入壁垒影响新进入者的威胁程度进入壁垒包括技术壁垒、资本壁垒、政策壁垒等，壁垒越高，新进入者的威胁 越小，行业越好。
3、 资源与能力分析方法解决定位问题资源与能力大小决定企业定位，确定企业的资源与能力。
4、 KCFs 关键竞争要素方法解决竞争方式选择问题（1 ）分析、发现和确定一种产品在竞争中获胜的关键要素（2）根据行业和企业自身情况选择竞争手段（二）内部：如何思考企业内部管理最优化以获取竞争优势1、争论：内部管理最优化是不是战略（1 ）波特的观点：企业内部管理不是战略日本企业只关注内部，注重内部，把企业管理做到最好，相信竞争 力来自于最优的管理，因此日本企业没有战略。
（2 ）反对者的观点：日本企业运用其理念取得成功的事例很多，日本相信竞争力来自内部管理优化，（3 ）替代品数量影响替代品的威胁程度 替代品数量越少，替代品的威胁越小, 波士顿矩阵 解决产品选择战略行业越好。
各类型产品的战略 明星：深化 金牛：收割问题：试探 瘦狗：退出2、因此日本也有战略，内部管理也是战略问题。
如本田汽车没有运用外部分析，在世界汽车行业格局已定的情况下，认为只要对汽车有需求，只要能做得比别人好，就一定有生存空间，因此进军汽车行业，并最终取得成功。
(3 )波特的反驳：波特于1996年著文《什么是战略》反驳上述观点，波特在该文中指出战略是差异化的选择，战略不是有效的内部经营，战略的本质是不可模仿性导致的竞争优势，如果可以模仿，那么所有企业都做到最优，所有企业皆不能靠内部管理获得禾U润，只能开展价格战。
(4 )老师的观点：战略的核心是获得竞争优势的手段，因此既包括外部战略，也包括内部战略，外部略可称为外部竞争战略，内部战略可称为内部管理改进战略。
2、应该在哪些方面使管理最优(1 )管理价值链：波特提出管理包括九个环节，这九个环节构成管理价值链。
「基本环节：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务九个环节“I辅助环节：人力资源管理、采购、技术开发、企业基础设施(2) 局部优势与整体优势局部优势：企业在某一环节做到最好，超过竞争对手，获得竞争优势。
局部优势不足以获得持久的优势整体优势：企业在九个环节上皆做到最好，整体优势比局部优势更为重要(3) 平衡记分卡顾客t内部运作------------ 战略 ---------------- ►财务学习与成长解决两个问题：a. 企业如何围绕战略建立一套考核指标b. 企业如何建立基于战略的内部管理制度3、如何优化(1 )选定一个分析结构：选定方法、分析方式(2 )确认差距：与竞争对手的差距(3 )确认改善的目标(4 )配合正确的手段第二节为什么在设计薪酬制度时要考虑企业战略、企业战略决定了企业人力资源的结构与规模从而决定了企业工资支付的结构与规模战略企业要做什么要做到多大规模人力资源的结构与规模雇谁雇多少工资支付的结构与规模对谁支付支付多少、企业战略决定不同层次员工的收入来源、任何层级员工的收入都或多或少地与战略相关，因此战略对确定不同层级员工的收入至关重要，应确定什么是战略，战略在哪些方面影响不同层级员工的收入， 如何在收入制度设计中体现不同层级员工收入差异。
例如，当战略为实现最大限度的市场份额时，收入取决于对市场份额的贡献；当战略 为实现最大限度的质量改善时，收入取决于对质量改善的贡献。
三、企业战略企业薪酬水平战略产生决定性影响1、薪酬水平战略(1 )领导型战略(lead ) (2 )跟随型战略 (follow) (3)滞后型战略(lag)企业战略为激进型的企业倾向于领导型的薪酬水平战略，企业战略为保守型的企业倾向于跟随型或滞后型的薪酬水平战略 具体战略影响具体人力资源工资水平选择第三节如何将工资制度设计与企业战略联系在一起、理解企业战略1、 运用企业战略思考方法理解企业战略2、 如果尚未制定战略，可以建议并等待或用短期目标代替战略、将人力资源战略与企业战略匹配1、什么是人力资源战略(1)人力资源战略要解决什么问题Wright 的观点：理解企业持续的竞争优势来自于哪里，人力资源怎样帮助企业获得竞争优势Sn ell 的观点：企业发现配合企业核心能力的核心人力资源，并采取不同的人力资 源管理活动的过程老师的观点：a.发现并认定企业核心人力资源b. 确认企业与竞争对手在人力资源管理活动方面的差距并找到解决方 法c. 配合竞争要求使人力资源管理活动制度化要求另一种观点：人力资源战略大致等同于人力资源规划 (2) 人力资源战略在企业战略中的位置公司战略：关于行业选择的战略 经营战略：产品战略及用什么方式竞争功能战略：每个部门配合公司战略的职能，即为组织战略 因此人力资源战略属于功能战略 (3) 人力资源战略与企业战略的关系领先于市场水平 与市场水平持平 落后于市场水平2、影响薪酬水平战略的因素支付能力、发展阶段、行业性质、企业战略人力资源战略配合企业战略，处于从属的位置 （4 ）如何将人力资源作为竞争手段或资源以获得竞争优势2、 如何制定人力资源战略选定一个人力资源战略的基本定义及分析框架 不同定义对制定人力资源战略的过程产生影响3、 如何使人力资源战略与企业战略匹配Sn ell 的基本观点：发现配合企业核心能力的核心人力资源，并采取不同的人力资源管理 活动，核心能力决定于（1 ）人力资源的不可复制性（2 ）人力资源价值大 小（3 ）企业对不同的人力资源类型采用不同的管理方法What ' s happen today?In dustry cha nges: globalizati on全球化RIn formati on tech no logy信息技术Need for: Orga nizatio nal agility组织灵活性Speed 速度Inno vati on 仓U 新Cost 成本New Busin ess Equati on: Kno wledge-based strategies以知识为基础的战略Core compete ncies 核心能力Inno vati on仓惭Exter nal part nerships夕卜部合作compa ny to provide a particular ben efit to customers.Un ique Exte ndable Lear ningHow does huma n capital con tribute to the core compete nee?Resources need to be : valuable 有价值的,unique 独特的Core compete neeis a bundle of skills and tech no logies that en ables aSONYFEDERAL EXPRESS HONDA的绩效Core compete nee mini aturizatio n 精纟田化logistics 后勤 engine desig n弓丨擎设计MOTOROLA信wireless tech no logy无线技术ben efit to customer pocketability 适于随身携带 on-time delivery 准时递送 reliable performa nee 可靠 un tethered comm..无绳通Criteria : Valuablevalue = Ben efit/costsGen ericCore huma n capitalEmployme nt mode: kno wledge work 知识性工作Employme nt Relati on ship: orga ni zati on-focused与组织一起成长Examples: software developers (Microsoft)Drug researchers (Merck) Fund man agers“ Gold collar ” workersCompulsory huma n capitalEmployme nt mode: traditi onal job 惯例的工作Employme nt Relati on ship: job-focused 聚焦于工作Examples: staff acco untants (An ders on)Sales (sears) Truck driver (UPS)• An cillary huma n capitalEmployme nt mode: con tract work 合同性工作Employme nt Relati on ship: transactional 事务性的Examples: payroll (C on ti nen tal)Clerical workers (Halliburt on)highIdios yn cratic Kno wledgeCore Kno wledgeuniqueAn ciliary Kno wledgeCompulsory Kno wledgeLow*highValue注：Core 核心的Compulsory 必需的 An cillary 补充的、辅助的Idiosy ncratic特质的、特性的Huma n capital architecturefniqueIdios yn craticLow value ------------------------CoreAn cillary----------------------► high valueCompulsoryIdiosyncratic human capitalEmployment mode: partnership合作、合伙(尽管其能带来收益，但因为成本过高，只 能在需要时签约)Employment Relationship: collaborative 合作的 Examples: “ wild ducks ” (IBM)Design engineers (W/Boeing) Trainers (Merck/Forum)Authors (McGraw-Hill) 因为 value = Benefit/costs且作家的成本高，所以价值低对各类型人力资源的人力资源政策Core human capitalEmployment mode: knowledge work 知识性工作Employment Relationship: organization-focused 与组织一起成长Commitment-Based HRM System 基于承诺的人力资源系统 Job design Enriched & empowered 职责丰富化和授权Customized 量身定制，根据该人的特点设计工作、考核、薪酬制度 StaffingAptitude (able to learn) 才能、 资质、学习能力Promote from within内部晋升 （内部员工有知识积累）DevelopmentContinuous on-the-job training持续的在职培训Firm-specific training特殊培训 Appraisal Focus on strategic contribution 基于战略的考核指标Developmental 潜能开发、注重发展性RewardsExternal equity (high wages) 外部公平性Pay for knowledge,experience, seniority 根据知识、经历、资历等存量付酬Ownership and perks股权和优厚的福利Compulsory human capitalEmployment mode: traditional job 惯例的工作Employment Relationship: job-focused 聚焦于工作 Productivity-based HRM System Dearly defined 严格界定Moderately empowered 适度的授权 External recruitment 外部招募Achievement 以往的成就，强调曾经取得的成绩Limited to firm-specific 有限的特殊培训 Short-term focus 着眼于短期 Developmental 发展性Focus on performance 关注即时绩效，可运用目标管理法（ External equity （market rate ）外部公平性Pay for performance 根据绩效付酬• An cillary huma n capitalEmployme nt mode: con tract work 合同性工作Employme nt Relati on ship: transactional事务性的基于产量的人力资源系统Job designStaffing Development Appraisal RewardsMBO )Complia nce-Based HRM System 基于服从（等级）的人力资源系统Job desig n well-defi ned 充分的界定Limited scope 有限的工作（职责）范围Staffi ng outsourced （perhaps）外包（指从提供临时雇员的公司临时雇用）Contract for a specific task 就特定的任务签订合同Developme nt Appraisal Rewards limited to rules & procedures 培训只限于了解规则、程序admi ni strative 基于管理秩序的考核、强调直接上级对下级的考核hourly or con tract-co ntin ge nt 计时付酬或根据合同约定的条件付酬Idios yn cratic huma n capitalEmployme nt mode: partn ership 合作、合伙Employme nt Relati on ship: collaborative 合作的Collaborative HRM System 基于团队的人力资源系统Job desig n team-based 以团队为基础（由工作性质决定）En riched & auto nomous 职责丰富化和较多的自主性Staffi ng ability to collaborate 合作的能力Achieveme nt 以往的成就，强调曾经取得的成绩Developme nt con ti nu ous on-the-job 持续的在职培训Firm-specific 特殊培训Appraisal team-orie nted 以团队为导向的Goal accomplishme nt 目标管理Rewards group-based incen tives 基于团队的福禾UCon tract, salary, pay-for-k no wledge小结：Sn ell的观点带来的启示：通过人力资源管理活动提升企业核心能力将人力资源分为四种类型、确定在五种管理活动中对不同类型人力资源所采取的政策将人力资源战略与企业战略匹配的过程中确定（ 1 ）人力资源战略是什么（2）将战略分解为活动（3）将其中的薪酬部分提出第三章工作评价技术第一节工作评价的基础一一工作分析的要点、一些基本概念1、tasks 构成职位的最小要素例：备课2、positi on 某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合例：人力资源教授3、jobs 主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称例：教授4、job family 职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质致相近的所有职位集合例：教师5、occupation 不同时间，不同组织中，工作要求相似或职责平行的职位集合二、工作分析的结果职位说明书：职责（responsibilities ），任职资格（requirement ）三、工作分析要解决的基本问题及方法（一）要解决的基本问题1 、如何把一个组织中的tasks 全面和准确地收集起来2 、如何将任务分配到不同的职位中3 、如何准确界定每一个职位的任职资格要求（二）解决基本问题的方法1、将tasks 收集起来的主要技术（1 ）将事情来源归类事情的主要来源：a. 流程：一般程序b. 特殊情形：上级突然下的命令；组织急需解决的问题c. 战略：从战略派生出的各种事情准确了解事情来源才能全面判断包括的工作任务，一般先以流程为基础进行归类，但要特别注意不要忽略战略所带来的任务。