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企业文化案例分析
企业文化案例分析企业文化是企业的灵魂，是企业内部员工思想观念、行为准则、价值取向的集中体现。
一个良好的企业文化可以提高员工的凝聚力和凝聚力，并促进企业的可持续发展。
以下是一个企业文化案例分析。
以华为科技有限公司为例。
华为在成立之初就确定了“华为四大核心价值观”，即“客户至上，团队合作，拼搏奉献，追求卓越”。
这四大核心价值观贯穿了华为的发展历程，并成为华为一直以来的企业文化基石。
首先，华为将“客户至上”作为核心价值观之一，将客户的利益放在第一位。
华为始终致力于为客户提供更好的产品和服务，并通过不断创新和技术升级来满足市场需求。
这种客户至上的文化使得华为能够与客户建立长期的合作伙伴关系，提高了客户的满意度和忠诚度。
第二，华为强调“团队合作”，鼓励员工之间的合作与分享。
华为认为团队合作是实现企业成功的重要因素之一，通过共同努力和合作，可以实现更大的效益和创新。
华为以项目为单位组建团队，让团队成员具备专业背景和技能，并注重团队成员之间的沟通和合作能力培养。
这种团队合作的文化使得华为能够高效地完成任务，并在市场上取得成功。
第三，华为倡导“拼搏奉献”，鼓励员工以积极的态度和精神投入工作。
华为鼓励员工不断提升自己的技能和能力，并对员工的努力和贡献给予公正的评价和奖励。
这种拼搏奉献的文化使得华为员工充满了工作激情和动力，并为实现华为的愿景和目标而不断努力。
最后，华为崇尚“追求卓越”，强调追求卓越的精神和品质。
华为鼓励员工勇于创新和突破，追求更高的质量和效率。
华为设立了一系列的奖励机制和培训计划，提供给员工学习和进步的机会。
这种追求卓越的文化使得华为能够不断创新和提高自身的核心竞争力。
综上所述，华为科技有限公司是一个以“客户至上，团队合作，拼搏奉献，追求卓越”为核心价值观的企业。
这一价值观有效地指导和激励了华为的员工，促使华为不断成长和发展。
华为的成功也证明了企业文化对于企业的重要性。
企业文化案例分析(企业文化,案例分析,NEC)
企业文化案例分析(企业文化,案例分析,NEC)正邦设计的案例分析品牌名称：正邦设计公司全称：北京正邦品牌设计公司创立年代：1993年总部地址：北京创始人：陈丹公司介绍：正邦是业界享誉盛名的品牌整体识别设计公司，是设计、更新、管理品牌的专家，使品牌、设计、ci、管理融为一体，向客户提供“正邦实效体系”服务。
“正邦实效体系”指致力于创造、建立、更新品牌。
将品牌、ci、管理、设计融为一体，向客户提供视觉识别系统设计、理念行为识别设计、品牌调研策略定位等等服务，并形成自己的特色，系统、规范、务实，重在帮助企业解决品牌发展中的实际问题，成效显著，已有企业受益匪浅。
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旗下六大规模成熟、极具影响力的子品牌为：正邦品牌识别设计，邦品牌顾问，邦命名，邦环境导示，邦传媒和邦网络识别。
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围绕着品牌建设，创建了完整的运营体系，并且投资互联网在线设计投标业务，如果这项业务运营成功，将对中小设计企业形成致命打击，甚至改变行业格局。
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定此公约，显然是出于“有则改之，无则加勉”之意，籍以帮助我们克服一点现代人的“潇洒”与散漫，改掉一些并无恶意的粗心，表现我们将庸俗和陋习拒之门外的决心。
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企业文化的经典案例分析
企业文化的经典案例分析一、引言企业文化是指企业在长期经营过程中形成的一种独特的价值观、行为准则和工作方式。
它是企业内部员工共同遵循的基本规范，也是企业与外界进行沟通和交流的重要方式。
本文将以几个经典案例为例，分析不同企业在企业文化方面的做法，以期为其他企业提供借鉴和启示。
二、企业A：谷歌（Google）谷歌是一家全球知名的科技公司，其企业文化以创新、自由和开放著称。
谷歌鼓励员工提出新想法，并为员工提供创新的工作环境和资源支持。
例如，谷歌的员工可以利用20%的工作时间自由发挥创意，开展个人项目。
这种开放的文化氛围激发了员工的创造力和激情，也为谷歌带来了许多创新的产品和服务。
三、企业B：宜家（IKEA）宜家是一家瑞典的家居用品零售巨头，其企业文化以简约、实用和环保为核心。
宜家的使命是为泛博人民提供质量好、价格低廉的家居产品。
为了实现这一使命，宜家注重节约成本，提高效率。
宜家的员工被要求遵循简约的工作方式，不浪费时间和资源。
此外，宜家还积极推动环保理念，致力于减少对环境的负面影响。
四、企业C：耐克（Nike）耐克是一家全球著名的运动品牌，其企业文化以激情、创新和团队合作为核心。
耐克鼓励员工保持激情和创新思维，不断追求卓越。
耐克的员工被要求勇于挑战自我，不断突破自己的极限。
此外，耐克还注重团队合作，鼓励员工互相支持和协作，以实现共同的目标。
五、企业D：星巴克（Starbucks）星巴克是一家全球知名的咖啡连锁企业，其企业文化以服务、创新和社会责任为核心。
星巴克致力于为顾客提供优质的咖啡和舒适的环境。
星巴克的员工被要求以热情和友善的态度对待顾客，提供个性化的服务体验。
此外，星巴克还注重创新，不断推出新产品和服务，以满足不同顾客的需求。
同时，星巴克也积极履行社会责任，关注环境保护和社会公益事业。
六、总结通过以上经典案例的分析，我们可以看到不同企业在企业文化方面的做法各有特色，但都强调了员工的参预和价值观的传递。
企业文化的经典案例分析
企业文化的经典案例分析一、引言企业文化是指企业内部形成的一种共同的价值观、行为规范和工作方式，它对企业的发展和员工的行为起到重要的指导作用。
本文将通过分析几个经典的企业文化案例，探讨企业文化对企业成功的影响和重要性。
二、苹果公司的企业文化案例分析苹果公司是全球知名的科技公司，其成功离不开其独特的企业文化。
苹果公司的企业文化以创新、简约和用户体验为核心。
这种文化使得苹果公司能够不断推出颠覆性的产品，如iPhone、iPad等，引领科技潮流。
1. 创新文化苹果公司鼓励员工提出新的创意和想法，并提供相应的支持和资源。
这种创新文化使得苹果公司能够不断推陈出新，保持市场竞争力。
2. 简约文化苹果公司倡导简约而精致的设计理念，将产品设计简化为最核心的功能和特点。
这种文化使得苹果公司的产品更易于使用和理解，赢得用户的爱慕。
3. 用户体验文化苹果公司非常注重用户体验，将用户需求放在首位。
这种文化使得苹果公司的产品能够满足用户的期望，提供优质的使用体验。
三、谷歌公司的企业文化案例分析谷歌公司是全球率先的互联网公司，其成功离不开其开放、创新和员工自治的企业文化。
谷歌公司的企业文化以员工自由和创新为核心，激发员工的潜能，推动公司的发展。
1. 开放文化谷歌公司倡导开放的工作环境和沟通方式，鼓励员工分享和交流。
这种开放文化促进了团队合作和知识共享，推动了创新的发生。
2. 创新文化谷歌公司鼓励员工提出新的创意和解决方案，并提供相应的支持和资源。
这种创新文化使得谷歌公司能够不断推出具有竞争力的产品和服务。
3. 员工自治文化谷歌公司赋予员工更多的自主权和决策权，鼓励员工参预公司的决策和管理。
这种员工自治文化激发了员工的积极性和创造力，推动了公司的创新和发展。
四、星巴克公司的企业文化案例分析星巴克公司是全球著名的咖啡连锁企业，其成功离不开其独特的企业文化。
星巴克公司的企业文化以员工关心和社会责任为核心，为公司赢得了良好的品牌声誉和忠诚的顾客群体。
案例分析答案
案例分析案例一、深深浅浅话海尔（理论来源p37）1.海尔的企业文化是完美无缺的吗？答：否企业文化是企业在长期的生产营长管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。
海尔成功的妙诀是“企业文化”的建造和更新。
企业文化是随着经营环境的变化而不断地高速和完善的，因此海洋企业文化并不是完善无缺的。
2.海尔的企业文化是否是全体海尔人共建的？答：海尔的企业文化是全体海尔人共建的。
企业文化是由企业群体构成的，是全体海尔人长期实践的结果，从海尔企业文化的七个层次：表层海尔文化，如。
、浅层次海尔文化，如。
、中层海尔文化，如。
、深层海尔文化，如。
、里层海尔文化，如。
、内层海尔文化，如。
、海尔文化内核，如。
，无不体现全体海尔人集体参与。
3.海尔创建了一套完整的中国企业文化，它为推动海尔走向世界在企业员工中起了导向作用、激励作用和凝聚作用。
在七个层次的海尔文化中哪一层次是最关键、最重要的？答：关键的层次是海尔文化内核也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。
案例二、拟订可考核的目标(p74)1．当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗？怎样制定？这些目标会得到下属的认可吗？答：可以。
因为总公司对分公司的管理模式是独立经营、集中核算。
建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。
现代管理学提倡参与制目标设定法，要求企业员工参与目标的设立。
常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。
2．对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？答：集团公司要提供集团公司的战略目标、经营方向，以及下达给分公司的任务3．这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？答：不是。
不能一人说了算。
（p74）案例三、陷于困境的经理（P152）1． 你认为王先生的问题是什么？答：权力过于集中。
2． 王先生所面临的问题如何能得到解决？答：重新设计组织结构，适当的管理层次、管理幅度，增加中间层次且授权3．授权能帮助王先生吗？他该如何授权？答：能。
企业文化案例分析
企业文化案例分析企业文化是指企业内部所共有的价值观、行为准则、工作方式等共同的信仰和价值观念。
一家企业的文化对于组织内部的员工和外部的客户都具有重要意义。
在这篇文章中，我们将分析一个企业文化的案例，以便更好地理解企业文化在组织成功中的作用。
案例：谷歌的企业文化谷歌是全球知名的科技公司，其企业文化被广泛认为是其成功的关键因素之一。
谷歌的企业文化基于创新、自由和员工满意度的理念。
创新是谷歌企业文化的核心。
谷歌鼓励员工提出新的创意，并为他们提供具备实施这些创意的机会。
公司高层注重鼓励员工将自己的想法付诸实践，并持续推动创新。
谷歌的创新文化使得该公司能够不断推出引领行业变革的产品和服务。
自由是谷歌企业文化的另一个重要组成部分。
公司鼓励员工在工作中保持灵活性和自主性，并提供一个开放和包容的工作环境。
谷歌的员工可以自行安排工作时间和地点，以便更好地平衡工作和生活。
此外，谷歌的办公室设计独具特色，提供多样化的工作空间，如休闲区、沙发区和开放式办公区，以鼓励员工之间的交流和合作。
员工满意度是谷歌企业文化的关键指标之一。
谷歌注重员工的幸福感和工作满意度。
据统计，谷歌的员工普遍对公司感到满意，并且愿意长期留在公司工作。
这种高度的员工满意度使得谷歌成为了吸引人才的磁石，并为其持续创新提供了有力支持。
谷歌的企业文化对其成功产生了积极的影响。
首先，通过推动创新，谷歌不断引领科技行业的发展。
其次，自由的工作环境使得员工能够充分发挥自己的潜力，创造出更加出色的工作成果。
最后，员工的高满意度促使他们保持较长时间的工作稳定，为公司的可持续发展奠定了基础。
总结起来，谷歌是一个典型的企业文化成功案例。
其创新、自由和员工满意度的企业文化为公司的成功打下了坚实基础。
其他企业可以借鉴谷歌的做法，积极建设适合自身的企业文化，以激励员工，促进创新，并实现持续的组织发展。
企业文化的经典案例分析
企业文化的经典案例分析企业文化是指企业内部共同遵守的价值观、信念、行为准则和工作方式的总和，它对于企业的发展和员工的凝聚力具有重要意义。
下面将通过分析几个经典案例来探讨企业文化对企业成功的影响。
1. 谷歌（Google）的开放和创新文化谷歌是全球知名的科技公司，其开放和创新的企业文化被广泛认可。
谷歌鼓励员工自由表达意见，提倡团队合作和创新思维。
公司内部设有20%时间政策，允许员工将20%的工作时间用于自由创新项目。
这种开放的文化激发了员工的创造力和激情，推动了谷歌在科技领域的领先地位。
2. 赞比亚航空（Zambia Airways）的文化转型赞比亚航空是一家国有航空公司，曾面临严重的经营困境。
为了重新振兴企业，赞比亚航空进行了文化转型。
他们重视员工参与和沟通，建立了开放的工作氛围。
同时，企业注重培养员工的责任感和团队合作精神。
这种文化转型帮助赞比亚航空实现了业绩的提升和员工士气的提高。
3. 丰田（Toyota）的精益生产文化丰田是世界上最大的汽车制造商之一，其成功的一大原因是其独特的精益生产文化。
丰田注重员工的培训和参与，鼓励员工提出改进意见和解决问题。
他们推行“停止生产”政策，任何员工在发现质量问题时都可以停下生产线并提出改进措施。
这种文化使丰田能够不断改进产品质量，提高生产效率。
4. 苹果（Apple）的激情与创新文化苹果是全球知名的科技公司，其激情与创新的企业文化是其成功的关键之一。
苹果鼓励员工追求卓越，注重产品设计和用户体验。
他们推崇“Think Different”的理念，鼓励员工打破传统思维，勇于创新。
这种文化使苹果能够不断推出颠覆性的产品，赢得了广大消费者的青睐。
综上所述，企业文化对企业的发展和员工的凝聚力具有重要影响。
开放和创新的文化能够激发员工的创造力和激情；重视员工参与和沟通的文化能够提高员工士气；注重培养员工的责任感和团队合作精神的文化能够帮助企业实现业绩提升；激情与创新的文化能够推动企业不断创新和发展。
《企业文化》案例题(一)
《企业文化》案例题(一)《企业文化》案例题企业文化是一个企业的灵魂，它是企业发展的重要支撑，也是吸引人才、提升品牌形象的关键。
一家企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，必须有一套符合自身特点和发展方向的企业文化体系。
下面我们来分析一下一家企业的企业文化案例。
1. 处境描述公司A是一家小型网络公司，成立3年，有20名员工，以提供网站设计和网络营销为主营业务。
由于行业竞争日益激烈，公司A在业务拓展方面遇到了很大困难，员工流失率较高。
同时，公司A的员工工作积极性不高，员工间存在矛盾，企业气氛不够活跃。
2. 问题分析2.1 缺乏明确的企业文化公司A没有明确的企业文化，没有做好员工培训和管理工作，导致员工流失率较高，工作积极性不高，企业气氛不够活跃。
2.2 没有体现人文关怀员工间存在矛盾，企业的管理者没有做好体现人文关怀的工作，缺少员工心理辅导和关注，同时也没有建立良好的团队合作机制。
2.3 缺乏创新精神面对激烈的市场竞争，公司A没有及时调整自身发展方向，缺少创新精神，导致业务难以拓展。
3. 解决措施针对公司A所遇到的问题，建议公司在日常经营中努力做好以下几点。
3.1 打造明确的企业文化公司应该制定一套符合企业自身特点和发展方向的企业文化体系，明确企业的核心价值观和企业愿景，让员工共同认同企业文化，建立起企业与员工紧密联系的共同体。
3.2 加强员工培训和管理公司应该加强员工培训和管理工作，让员工有更多的成长和发展空间，增强员工的积极性，同时建立员工反馈机制，及时处理员工的问题，留住员工，同时也能减少员工的流失率。
3.3 建立良好的团队合作机制公司应该建立良好的团队合作机制，加强员工之间的沟通交流，开展团队建设活动，提高员工的团队合作能力和团队精神，共同推动企业健康发展。
3.4 加强市场调研和拓展创新业务公司应该加强市场调研，了解市场需求，调整自身的发展方向，加强创新，拓展新的业务领域，提高企业竞争力。
4. 结语企业文化是一个企业的重要组成部分，必须与企业的发展相匹配。
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案例分析1、仅靠“CIS”不够生于20世纪70年代的人们应该都还记得太阳神口服液气势如虹的广告，随着《当太阳升起的时候》广告在中央电视台及其它媒体上广为播放，一个中国企业的新星-----太阳神冉冉升起。
1988年，制药工程师怀汉新辞去公职，筹集5万元办了一个小工厂，名字非常响亮：太阳神。
谁也不曾料到，在随后的5年里，这3个字成了妇孺皆知的品牌，而怀汉新也创造了中国保健行业一段前无古人的传奇。
怀汉新的太阳神有很多“第一”和“之最”，它的出现标志着保健品在中国市场成为一个独立的产业，实施了中国“CI第一案。
”广东“太阳神”保健饮料，原名生物健，经广东“新境界广告公司”CI设计后，一个全新的太阳神CI识别系统出来了：用象征太阳的红色圆形与太阳神（APOLLO）首写字母Ａ的黑色三角构成，命名太阳神。
并将厂名＼商品名，商标全部统一。
用单纯的圆与三角构成既对比又和谐的形态，来表达企业向上升腾的意境，同时体现“人为中心的企业经营理念。
之后，太阳神集团从集团名称开始，一步一步导入并完善着它的形象战略，提出了：“关怀人的一生，爱护人的一生”的企业理念，定出了企业内部的1000多条规定礼仪和各种专业操作程序，有了较为完善的视觉识别、行为识别和理念识别系统，并增加了听觉识别系统，具有了企业自己的形象歌、升旗曲等各种音乐。
尽管太阳神成功的CIS战略曾创造出奇迹。
但其后来的经营业绩也告诉我们，一个企业如果光有形象力，而没有相应水平的产品力、渠道力、创新力等配合，是难以成为一个优秀的企业的。
问题：结合本案谈谈如何正确审视企业的形象策划以及CIS战略？企业形象策划的最终结果是要建立一套CIS（企业形象识别系统），CIS是发端于二十世纪中期的商业利器，它包括MI(理念识别)、BI(行为识别)、VI(视觉识别)。
三者之中MI是最重要的，BI是MI的动态表现，VI是MI的静态表现。
在企业的营销传播过程中，CIS起到标识自身和强化形象的重要作用。
CIS作为企业自身形象的基础识别系统，其最重要的元素就是标志和维系消费者与企业关系的品牌。
相较于具体产品而言，品牌是典型的“软实力”，企业的一举一动，都会展现出品牌的实质内涵和精神性魅力价值。
CIS在太阳神的初期成功之中起到的非常重要的作用。
一个新的产品加上一个好的CIS的确能在市场上占领先机。
但是值得注意的是任何东西在市场上销售都离不开四个部分：Product（产品）、Price（价格）、Place（地点，即分销，或曰渠道）和Promotion（促销），这也是常说的4P理论。
其中企业的广告战略属于促销的范畴，而广告战略最终要解决的是也可以说是企业形象的问题，所以按照这个逻辑，企业形象策划属于市场营销中促销的范畴。
太阳神在后期忽视了产品、价格、分销等的问题，这使得一个良好的CIS不能正常运作。
就像一个人有健全的大脑，但没有健全的四肢，这也就只能是个残疾人一样。
没有坚实的产品力、渠道力、创新力等基础，CIS也是不良于行的。
2、先给谁换走进任何一家南方李锦记的分公司，都会发现，所有员工桌面上的电脑显示器全是液晶的，因为液晶显示器没有辐射，不伤眼睛，还能节省办公空间，提高工作效率。
所以公司在2003年决定，把原来的普通显示器全部换成液晶产品。
由于当时液晶产品还没有大规模上市，需要逐步买来更换。
那么，先给谁换呢？是老总、总公司员工、还是一线人员？按照一般企业习惯，从上到下的顺序是“老板、管理层、员工、顾客”。
但是，南方李锦记认为：优质的顾客来自优秀的员工，一切销售目标都是靠前线销售队伍完成的。
南方李锦记的企业意识形态是一般习惯的翻转，是“顾客、员工、管理层、老板”。
所以，第一批液晶显示器给了业务部输单组，这些最一线的同事需要一天到晚对着电脑工作，还经常加班加点；第二批更换显示器的是各地分公司，它们直接面对市场、消费者和业务伙伴；第三批换的才是总公司其它各部门的员工。
问题：用你学习过的企业文化基本理论分析南方李锦记的做法反映出什么样的企业价值理念？首先是“思利及人”。
这是南方李锦记的企业文化精髓，即凡事为别人着想，其要点就是站在对方的角度来想问题。
先让业务队伍、员工利益有保障，公司才有希望；先让下面有成就，自己才会更成功先让客户的需求得到满足，我们才会有市场；先让业务伙伴的梦想得以实现，自身的事业才会创造新的辉煌。
将团队利益、顾客利益放在首位，作为事业的特色文化。
这一点可以从南方李锦记的企业意识形态中略见一二——“顾客、员工、管理层、老板”。
这一点和以往的企业意识形态是不同的，老板不再是公司行为第一考虑的要素，而是把顾客和员工排在了前面。
其次是“以人为本”。
就是说要以人为基础，以人为前提，以人为动力，以人为目的，既一切以人为中心，一切为了人。
一个人为满足他人和社会的需要所做的贡献和服务是人生的一种崇高目标，作为企业也一样。
李锦记知道：优质的顾客来自优秀的员工，一切销售目标都是靠前线销售队伍完成的。
所以第一批液晶显示器给了业务部输单组；第二批更换显示器的是直接面对市场、消费者和业务伙伴的各地分公司；最后才是总公司其它各部门的员工。
李锦记就是在肯定和重视人的价值和意义的同时，想方设法提供和创造条件，让员工能够创造更大的价值，生成更大的意义。
3、“逝去的春天”2005年，在全球品牌下降最多的前五名企业中，柯达排在第一位。
尽管它在世界品牌中排名第53位，但下降速度却很快。
2003年柯达的品牌价值是78亿美元，但到2004年只剩了52亿美元，下降了33%。
柯达早期建立的优势正在丧失。
面对已经取的霸主地位的佳能、索尼等日本品牌，柯达危机重重。
在大多数消费者眼里，柯达的品牌形象已经和胶卷划上等号，超过95%的消费者最认可的是柯达在色彩和影像上的优势，而这种认识都来自于柯达胶卷和柯达冲印店，几乎没有消费者将柯达联想到数码相机。
从200年起，数码技术已经慢慢地取代里传统的胶卷技术，成为影像的主流技术，并带动了全球数码相机市场的连续高速增长。
在这个高速增长期，柯达却没有合适的产品满足市场的需求。
直到2003年9月，柯达才宣布转向数码领域。
但随着商业竞争日益激烈，日本佳能和索尼凭借迅速的反应和技术的优势后来居上，在数码领域一直抢在前面，并以矫健的身手杀入重围，成为这一阶段的最大赢家，导致柯达数码相机一下跌入低谷。
问题：从企业文化的基本原理寻找柯达“逝去的春天”的教训。
最高层次的竞争不是资本的竞争，而是文化的竞争。
当文化与现代技术有机地结合在一起，并且转化为实用性产品的时候，企业才能立于不败之地。
市场的竞争大体上经过三个阶段：第一个阶段是价格和质量的竞争；第二个阶段是技术和专利的竞争；第三个阶段则是制度和标准的竞争。
柯达公司从来都不缺少技术储备，柯达公司曾经站在世界照相技术的巅峰，到目前为止，柯达公司仍然在胶片生产领域掌握着许多专利技术。
柯达公司的破产决不是因为缺乏技术创新，恰恰相反，柯达公司之所以陷入困境，就是因为过于迷恋技术主义。
柯达公司为了确保自己在传统感光胶片生产企业的龙头老大地位，人为地搁置了数字照相专利技术，从而导致其他企业后来居上。
柯达公司希望国家的专利制度能够保护他们未来的市场，可是他们没有想到，在他们申请专利保护的范围之外，大量的数字技术扑面而来。
从这个意义上来说，柯达公司的竞争仍然停留在第二个层次上，而其他照相器材生产企业早已把竞争定位于制度和标准之上。
当亚洲和欧洲一些公司开发出越来越人性化的照相器材，并且把传统的照相器材与现代的通信工具有机联系在一起的时候，柯达公司“笨拙”的形象就显而易见。
这是一个热衷于技术开发的公司，但却不是一个引领时尚文化的公司。
在追求个性化的年代，这样的公司注定要被人抛弃。
企业激励案例：海尔怎样对员工进行激励，物质激励和精神激励相辅相成说起激励机制，许多管理者马上就会想起考核和奖励制度，其实说到底，激励机制就是奖罚制度。
一个企业是否有合理健全的奖罚制度，决定着一个企业的盛衰。
"海尔"集团从一个名不见经传的濒临破产的小企业成为世界一流的大企业，它成功的秘诀就是激励机制的运用和发展。
没有一个企业的激励机制是一成不变的，它必须在发展的基础上再发展，在一些体制上更新再更新。
有数据表明，部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60%的差距是激励的作用所致。
现在的企业，大部分都建有自己的激励机制体系，这个体系是复杂和庞大的，除了管理制度之外，它还包括诸如超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、外出疗养、先进生产者的评选等等，它覆盖的范围是多方面的，执行起来也是面面俱到的。
但是这么多的激励制度并不能代表一个企业就可以发展和壮大，1 物质激励和精神激励相辅相成物质激励与精神激励作为激励的两种类型，是相辅相承、缺一不可的。
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工积极工作。
它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利、罚款等。
物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。
所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。
强调物质激励与精神激励相结合，并不是说不需要有所侧重，随着主客观条件的发展，人们的物质需要和精神需要也在不断的变化。
从社会角度来看，社会经济文化发展水平比较低，人们的物质需求就会比较强烈，而在社会经济文化发展水平比较高的条件下，人们的精神需要则会占主导地位。
2 正强化和负强化正强化和负强化是依据"强化理论"的原理而采取的激励制度，在企业中运用的比较多。
正强化激励是当一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。
负强化激励是当一个人的行为不符合社会的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。
正强化是从正方向予以鼓励、负强化是从反方向予以刺激，它们是激励中不可缺少的两个方面。
，只有坚持正强化与负强化相结合的方针，才会形成一种激励合力。
正强化是主动性激励，负强化是被动性激励，就二者的作用而言，正强化是第一位的，负强化是第二位的，所以在激励中应孩坚持以正强化为主、以负强化为辅的原则。
"海尔"集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔集团开始宣传"人人是人才"时，员工反应平淡。
他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革新之风。
比如工人李启明发明的焊枪被命名为"启明焊枪"，杨晓玲发明的扳手被命名为"晓玲扳手"。