企业文化经典案例

案例： 以Jack.Weleh在GE 推行重视品质的企
业文化为例，他由行动展现领导者应有的魅力与 说服力，创造员工为Believer，世界各地的经理 都遵行他的想法。透过不同语言，你可以不断听 到ＧＥ员工提及“无疆界”或六个标准差。诚如 他自己所言，“领导者必须不断重复所说过的话 ，得说上1000遍，而且还要稍加夸大。然后是要 有配套措施，让员工知道你是认真的。”
两种文化总和说
- 企业文化是企业中 物质文化与精神文化 的总和。
群体意识说
企业文化是指企业员工群体在 长期的实践中所形成的群体意识 及行为方式。 (群体意识--员工所
共有的认识、情绪情感、意志及性格 风貌。)
精神现象说
企业文化是企业在运转和发展过程中 形成的包含企业最高目标、共同价值观、 作风和传统习惯、行为规范、思维方式等 在内的有机整体，是以物质为载体的各种 精神现象，是企业的“意识形态”。
(如以产品质量为先，还是采取价格先导)
§指导企业员工和客户政策的哲学； §新成员为获得大家的认可所必须学习的规章； §企业的气氛及企业成员与客户和其他外界人员打
交道的方式。
3、“企业文化”的本质 五因素说 两种文化总和说 群体意识说 精神现象说
五因素说
▪ 价值观 ▪ 英雄人物 ▪ 习俗仪式 ▪ 文化网络 ▪ 企业环境
1、企业文化的定义 2、企业文化的内涵和特 征 3、“企业文化”的本质 4、企业文化的层次 5、企业文化的特征
1、企业文化的定义
“企业文化”的概念提出，1981年， 美国哈佛大学教授泰伦斯.狄尔和麦肯齐咨 询公司顾问爱伦.肯尼迪合著的《企业文化 》。
§企业文化是指“一个成功企业所具备的、 在长期实践中形成的价值观、行为方式和理 念，它包括企业环境、英雄人物、日常行为 准则、信息传播网络、道德价值观念等要素 ，其中价值观是企业文化的核心内容。”
企业文化的新特征
(知识经济时代)
速度文化 学习文化 创新文化 虚拟文化 融合文化
二、企业文化要处理 的十个矛盾
这是每个企业建立都会遇到的，所以大家要 十分的注意。
▪ 企业和社会的矛盾。 ▪ 企业和企业的矛盾。 ▪ 个人和企业（团队）的矛盾。 ▪ 管理者和被管理者的矛盾。 ▪ 利益和风险的矛盾。
广州五羊本田摩托公司
“聚五羊灵气， 取本田精髓， 创世界一流”
企业精神使企业获得了强大的发展动力
日立公司
---“和，诚，开拓”企业精神
和 “ ”--强调全体员工以和为贵，心心相印，
主张开展非正式讨论在内部形成风气，公司一 年内收到建议421万条；
“诚”---对用户的态度，以诚相待、诚实信
用；
“开拓”---要求勇于创新，争取更大成果的
深圳华为集团
在集中反映本企业文化的《华为公司 基本法》中，开宗明义地指出：
华为的追求是在电子信息领域实 现顾客的梦想，并依靠点点滴滴锲而 不舍的艰苦追求，使我们成为世界级 领先企业。
华为---行为准则
在华为，除了《华为基本法》之外 ，还有一个详细的员工行为准则规范员工 的日常行为。在华为有一个特殊的规定， 大学毕业生到华为工作，第一年的收入必 须全部寄回家里。华为意在建立一种知恩 图报、孝敬父母的文化.
惯例性的活动---新产品的出厂仪式
松下认为，当某个集团完成一项重大任 务的时候，每一个集团成员都会感到兴奋不 已，因为从中他们可以看到自身存在的价值 ，而这时便是对他们进行团结一致教育的良 好时机。所以每年正月，松下电器公司都要 隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。
案例
在日本玲木公司的一条发动机装配线 上，员工全是女工。当你走进班组休息室时， 发现里面摆着各种各样的玩具娃娃。这是一 种有意的设计，充分考虑了女性的心理特点， 使她们在工间休息得到充分放松，体现了玲 木公司对女性员工的重视和关心，也是一种 以人为本的企业文化的具体体现。
各就各位，各行其道，各尽其 责，各得其所，有机整体。
第二，要抓住企业、社会、消费 者（群体） 三者一致性。
海尔的“真诚到永远” 长虹的“以产业报国为已任” TCL的“为消费者创造价值”
第三，坚持实和虚的一致性，
注意虚实之间的良性循环。
要用系统的观点看待企业文化 建设。不能把企业文化看成唱一 首歌，喊一句口号。
对日本管理方式的研究表明，高卓越 水平的实现和企业成功的部分原因是一个 浓厚的企业文化，它有利于雇员积极投入 、工作稳定性和坦诚沟通。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2、如何建设企业文化
企业文化要着眼于正确处理企业内 部的三者关系。 抓住企业、社会、消费者（群体） 三者一致性。 坚持实和虚的一致性，注意虚实之 间的良性循环。
第一，企业文化要着眼于正确 处理企业内部的三者关系。
4、企业文化的层次
企业文化通常由四个层次构成的。 企业的精神文化 (思想精神) 企业的制度文化 (内在神经) 企业的行为文化 (外在躯体) 企业的物质文化 (外在躯体)
企业文化是企业“实体文化”、“制度文 化”、“理念文化”三种形态文化总和。
5、企业文化的特征
威廉斯（Williams）等人（1989 年）提出了企业文化的六个特征。 文化是通过学习获得的； 文化既是输入也是输出； 文化在一定程度上是无意识的； 文化以历史为基础； 文化是共同持有的； 文化是由不同成分组成的。
五、企业文化的误区
企业文化政治化。 企业文化的表象化。 企业文化僵化。 企业文化空泛化。 企业文化的文体化。 企业文化趋同化。
思考题
1、案例分析：不同的文化结不同的果 。
2、试以科龙公司为例分析 《科龙企业文化纲领》。
惠普与康柏合并案--文化融合
▪ 惠普和康柏的企业文化截然不同 。
惠普的企业文化 康柏的企业文化
普创办家族为坚持65年来所自豪的“品 质”与“创新”文化，提倡“专注与执行” 策略，希望惠普全心经营本业，反对并购康 柏。但以执行长菲奥莉纳为首的公司派，为 回应市场的需求与竞争，不仅将惠普的工程 师文化转变为行销导向，更希望通过“并购 康柏以扩大规模”策略以增加竞争优势。
在整合两个企业文化时，惠普吸收了康柏文化 的精华，二者互相补充、充分融合，从而建立起一 种更加雄厚、强劲的企业新文化。这种新文化秉承 了“惠普之道”的核心价值观，发扬了康柏机动灵 活、决策迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的 向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力 。
惯例性的活动---定期演讲
所有工作团体成员，每一个人每隔一个月至 少要在他所属的团体中进行十分钟的演讲，说明 公司的精神和公司与社会的关系。 松下认为，说 服别人是说服自己最有效的办法。在解释松下精 神时，松下有一名方：如果你犯了一个诚实的错 误，公司非常宽大，把错误当做训练费用，从中 学习，但是你如果违反公司的基本原则，就会受 到严重的处罚-解雇。
重视所有关键管理要素（消费者、股东、企 业员工），重视各级管理人员领导艺术的公司， 其经营业绩远远胜于没有企业文化特征的公司。
在11年的考察期中，前者总收入平均增长 682%，后者则仅达166%；前者公司股票价格 增长为901%，而后者为74%；前者公司净收 入增长为756%，而后者仅为1%。”。
波得斯（Peters）和沃特曼(Waterman）所 著的《寻求卓越》中报告了企业文化与卓 越之间的关系的最著名的研究结果。
麻省理工学院
远大的学术抱负
+先锋精神 +企业家欲望
企业文化
• 广义讲，企业文化是社会文化的 —个子系统，是一种亚文化。
• 狭义讲，企业文化体现为人本管 理理论的最高层次。
要点
一、企业文化的内涵和特征 二、企业文化要处理的十个矛盾 三、如何建设企业文化 四、企业文化和企业家 五、企业文化的误区
一、企业文化的内涵和特征
一种旺盛的斗志，以“向新领域挑战，百折不 挠”的精神调动员工的感情。
SAP公司的C—TOP文化
CHINA TO THE TOP。 C (Customer Orientation)---客户至上 T (Team Spirit)---团队合作 O (Openness and fairness)---公开、公正 P (Professionalism)---专业化
在《鞭笞丑陋的华为人》编后记里，有一段文 字写道：“员工个人修养的欠缺，或许短期内不 会危及企业的生存，但长此以往，必将削弱企 业的核心竞争力，最终葬送一个企业，这绝非 危言耸听！”
华为倡导员工在社区里的良好公民行为，要求 员工不能在外面表露出不应该有的优越感，不 能炫耀自己“我是华为人”，不能表现出“牛气” 。任正非说，平时在外面不像“华为人”的人才 是真正的“华为人”。
定义二:赫尔雷格尔的定义
赫尔雷格尔（Hellreigel）等 人（1992年）提出的定义：
§企业文化是企业成员共有的哲学、 意识形态、价值观、信仰、假定、 期望、态度和道德规范。
2、企业文化的内涵
§人们在相互交往中应有的行为和共同使用语言； §企业中各工作团体共有的道德行为规范； §企业持有的占主导地位的价值观;
其企业文化建设要着眼细微， 注重长远。
四、企业文化和企业家
管理者建立企业文化失败的原因 企业领导者如何建设企业文化
1、管理者建立企业文化失败的原因
领导问题
➢领导者未能明确宣示其决心或未以身作则。 沟通问题
➢文化特质未明确传达给员工，或员工无法 看见文化与策略及日常营运的连结性。
未制定配套措施
➢任何政策或理念的推行，很难仅靠宣导就 达到效果，必须有配套措施。
企业文化
胡润的故事
我做中国大陆富豪排行榜的时候， 有个企业家我追了他一年半，他一直不 愿意跟我见面，后来还是决定跟我见面 了。这个人跟我见面时比较严肃，他说 “因为你，我要多花350万人民币纳税” ，我当时不知道怎么回答。他又跟我说 ，“但是我要谢谢你，我们想做长期、 稳健的企业，我现在缺的是企业文化。 ”